ABSTRAK
Industri elektronika Indonesia saat ini mengalami peningkatan, hal ini terlihat dariberalihnya aktivitas perusahaan yang pada awalnya hanya sekedar merakit berubahmenjadi pabrikasi komponen elektronik. Disamping itu meningkatnya jumlah investoryang menanamkan modalnya dibidang elektronika. Untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan diperlukan penyusunan GrandStrategy yaitu rencana yang berorientasi ke masa yang akan datang, yang mempunyaicakupan yang luas dan berinteraksi dengan Iingkungan yang bersaing. Implementasi strategi terdiri atas serangkaian sub kegiatan yang bersifat administratif. Agar dapat mencapai kegiatan secara efektif diperlukan penyusunan strukturorganisasi yang tepat melalui sistem informasi dan koordinasi dan aktivitas sub divisi.Kemudian diperlukan suatu proses yang meliputi pengukuran kinerja, kompensasi, danpengembangan manajemen yang semuanya diarahkan terhadap perilaku yang sesuaidengan tujuan organisasi. Untuk pencapaian strategi tersebut diperlukan peranan Leadership. Semakin besar suatu perusahaan, semakin diperlukan adanya pendelegasianwewenang kepada unit-unit organisasi dibawahnya. Dengan adanya pendelegasian tersebut unit organisasi akan lebih beradaptasi terhadap lingkungan sehingga lebih fleksibel didalam pengamblan keputusan. Walaupun penjualan perusahaan secara keseluruhan menunjukkan adanyakenaikan 54% pada tahun 1991 dan 1 % pada tahun 1992, letapi keadaan ìni masìh belummenunjukkan keberhasilan perusahaan jika tidak dìhubungkan dengan keadaan industrisaat ini. Sebagai contoh untuk produk tetevisi penjualannya naik tetapi market sharenyamenurun. Untuk menghadapi tingkat persaingan ini strategi yang diterapkan perusahaanadalah perluasan pasar, dan dengan meningkatkan kualitas yang lebih baik. Hal inidicerminkan dengan peningkatan masa garansi dari 1 tahun menjadi 3 tahun.Untuk implementasi strategi ini PT National Gobel menyusun struktur organisasiberbentuk fungsional yang meliputi Finance, General Affair Quality Assurance, Research& Development dan Manufacture. Struktur yang disusun seperti ini sudah sesuai denganstrategi perusahaan, karena disini sudah menggambarkan adanya fungsi yang selalumelakukan riset dan pengembangan model-model produk baru untuk memenuhi permintaan pasar. Disamping itu Fungsi Manufacturing atau Divisi Manufacturing membawahibeberapa sub divisi menurut jenis produk dan diberi kebebasan dalam mengelola sumberdayanya. Di masing-masing sub divisi ada bagian Production Planning and Control danQuality Control, yang masing-masiflg berperan dalam menangani material dan menjamintingkat kualitas. Dari beberapa jenis produk yang dihasilkan ada perbedaan dalam melakukanpenjualan. Untuk produk komponen 67% dipakai oleh sub divisi yang lain sedang sisanyadijual keluar secara langsung dimana manajer Sub Divisi Komponen diberi kewenanganpenuh dalam menentukan harga dan pasarnya. Sedang penjualan produk yang lain melalui distributor, dan manajernya tidak mempunyai wewenang periuh dalam menentukanharganya. OIeh karena manajer Sub Divisi Televisi tidak mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh dalam menentukan pasar sehingga tidak tepat jika diperlakukan sebagai Profil Center, tetapi hanya dapat disebut sebagai Cost Center. Dan manajernya dinilaiatas effisiensi biaya yang dapat dikendalikan. Mengingat biaya material merupakanUnsur yang terbesar dan biaya keseluruhan yaitu 82%, maka unsur biaya ini harusmeniadi perhatian utama bagi manajer Sub Divisi Televisi. Manajer Sub Divisi Komponen mempunyai kebebasan dalam menentukan pasareksternalnya, tetapi tidak mempunyai kebebasan dalam menentukan pasar internal.Disamping itu mempunyai kebebasan dalam melakukan pembelian baik untuk menentukan suplier maupun menentukan harga beli, kecuali untuk pembelian material yangmerupakan kebutuhan bersama (common material). OIeh karena pembelian material yangdikelola sub divisi Purchasing hanya sebesar 5% dari total biaya material, sehingga tidakmengurangi penilaian sub divisi ini sebagai Profil Center, Komponen yang dijual secarainternal sebesar 67%, sedang yang dijual secara eksternal 33%. Oleh karena sub divisiKomponen dinilai atas prolit yang dapat dikendalikan (Controllable Contribution), makaperlu ditentukan transfer price yang sesuai dengan tujuan sub divisi Komponen danperusahaan secara keseluruhan. Penyusunan anggaran dilakukan ditiap-tiap subdivisi yang melibatkan semuabagian, dan informasi dasar penyusunan anggaran diterima dan manajer diatasnya. Olehkarena ada partisipasi dalam penyusunan anggaran, maka masing-masing manajer dapatdiminta laporan pertanggungjawabannya. Kelemahan penyusunan anggaran dan laporanpertanggung jawaban yang ada diperusahaan saat ini adalah tidak memisahkan antarabiaya yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan. Dengan adanya keadaan ini akan menimbulkan kesalahan dalam penilaian manajernya, dan kesulitan dalammenentukan siapa yang harus berlanggLmg jawab atas penyitnpangan yang terjadi. iiiKelemahan yang Lain adalak tidak inenggunakan Fleksible Budgel, sehingga penyirnpangan yang terjadi tidak dapat diketahui apakah disebabkan penyimpangan volume ataueffisiensi. Pemberian bonus yang didasarkan atas pencapaian target perusahaan secara keseluruhan kurang memotivasi manajer masing-masing sub divisi. Agar pemberian bonuslebih memberi motivasi, dan mencerminkan suatu keadilan maka pemberian bonus didasarkan atas pencapaian target sub divisi. Jika sub divisi sebagai Profit cerner, berdasarkan pencapaian target conuvilable contribution, dan sub divisi sebagai cost cornerberdasarkan tingkat pencapaian effisiensi biaya yang dapat dikendalikan. Adanya perubahan cara penilaian manajer, dan perubahan cara pemberiari bonusmaka akan mempengaruhi perilaku manajer sehingga menjadi ebìh effisien àaanmengelola sumberdayaflYa yang pada akhirnya akan mendukung strategi.