ABSTRAK Pertumbuhan ekonomi Indonesia pada dekade terakhir ini menunjukkan
peningkatan yang cukup baik. Peningkatan ini merupakan hasil dari kebijakan
makro di bidang ekonomi seperti penggalakkan ekspor non migas, kemudahan
investasi, pengembangan sumber daya manusia, deregulasi dan sebagainya. Di
bidang investasi, Indonesia dipandang sebagai salah satu negara yang menarik
. untuk realokasi . industri. Persetujuan investasi yang diberikan oleh BKPM dari
tahun ke tahun juga menunjukkan perkembangan yang mengembirakan. Untuk itu,
diperlukan berbagai sarana pendukung seperti sarana transportasi, listrik,
telekomunikasi, air bersih, sarana jalan dan sebagainya agar mampu menjadi
penunjang pertumbuhan ekonomi yang selama ini telah dicapai.
Peningkatan investasi yang terjadi diikuti dengan meningkatnya populasi
kendaraan, sementara penambahan panjang jalan relatif lebih kecil. Pemerintah
menghadapi kendala dalam hal penyediaan dana untuk menambah panjang jalan
yang ada. Urituk itu diambil suatu kebijakan yaitu membangun jalan tal yang dapat
dioperasikan secara komersial. Pengelolaan jalan tol di Indonesia diserahkan
kepada sebuah BUMN, tetapi pemerintah juga membuka peluang kepada investor
swasta untuk membangun dan mengoperasikannya. Minat investor swasta ini
ternyata cukup baik dan saat ini bisnis jalan tol termasuk bidang usaha favorit.
PT. "X" merupakan perusahaan yang bergerak dalam pengelolaan jalan tol
yang mengalami pertumbuhan cukup pesat. Hal ini ditandai dari ruas jalan tol yang
dikelola semakin lama semakin panjang. Dengan makin besarnya perusahaan
maka masalah-masalah yang muncul juga menjadi kompleks. Sistem
pengendalian yang diterapkan PT. "X" meliputi perencanaan jangka pendek yang
dituangkan dalam anggaran tahunan. Sedangkan perencanaan strategik
dituangkan dalam rencana jangka panjang yang mencakup periode lima tahun.
Untuk melaksanakan sistem pengendalian tersebut, ditetapkan adanya
pendelegasian wewenang dari manajemen yang lebih tinggi kepada level
manajemen dibawahnya. Unit-unit kerja yang ada dikelompokkan ke dalam
berbagai pusat pertanggungjawaban, dan cabang-cabang yang merupakan ujung
tombak perusahaan ditetapkan sebagai profit center.
Pengukuran kinerja yang dilakukan pada PT. "X" adalah penilaian prestasi
kerja pegawai yang dilakukan secara periodik dan berjenjang. Untuk kepala
cabang penilaian dilakukan direksi. Fokus penilaian adalah sasaran kerja yang
hendak dicapai seorang pegawai pada satu periode. Nilai prestasi yang diperoleh
kepala unit kerja merupakan cerminan dari rata-rata nilai akhir para manajer
dibawahnya. Untuk perusahaan secara keseluruhan, penilaian kinerja dilakukan
setiap akhir tahun buku berupa : (1) perbandingan antara realisasi dengan
anggaran dan (2) kesehatan perusahaan. Tingkat kesehatan perusahaan diukur
dari nilai terbobot yang terdiri dari rentabilitas, likuiditas, solvabilitas, profit margin,
efisiensi dan produktivitas tenaga kerja. Penilaian kinerja ini dilakukan oleh auditor
eksternal. Ditinjau dari sistem pengendalian manajemen, pengukuran ini belum
mencukupi untuk menilai prestasi kepala cabang maupun prestasi cabang secara
keseluruhan. Hal ini disebabkan penilaian kinerja tersebut tidak menggunakan
laba sebagai tolok ukur suatu profit center.
Laba merupakan indikator penting dalam pengukuran kinerja suatu profit
center. Diantara berbagai pengukuran kinerja untuk menilai pusat
pertanggungjawaban, pengukuran kinerja efektivitas layak dipertimbangkan dalam
penilaian kinerja cabang-cabang PT. "X". Pengukuran tersebut, disamping menilai
kinerja . kepala cabang sebagai seorang manajer, juga menilai kinerja cabang
secara keseluruhan. Untuk keperluan ini daftar laba-rugi konvensional harus
disesuaikan ke dalam bentuk divisional. Berdasarkan laba-rugi divistonal tersebut,
penilaian kinerja kepala cabang dapat dilakukan dari angka controllable
contribution. Sedangkan untuk cabang secara keseluruhan dapat dilakukan dari
angka divisional controllable. Berdasarkan analisis yang dilakukan, kinerja kedua
kepala cabang dan kinerja masing-masing cabang secara keseluruhan
menunjukkan hasil yang sama. Hal ini dapat diartikan bahwa kedua kepala cabang
mempunyai prestasi yang sama baiknya dalam mengelola sumber daya yang
menjadi tanggungjawabnya: Dengan menerapkan metode pengukuran kinerja ini,
diharapkan akan menumbuhkan kepercayaan yang tinggi pada para kepala
cabang. Di sisi lain penilaian ini cukup adil dalam menilai prestasi yang diraih oleh
masing-masing cabang. Pengukuran ini dapat melengkapi pengukuran yang
selama ini telah dilaksanakan yaitu penilaian prestasi kerja kepala cabang.
Pelaksanaan kegiatan ini dapat dilakukan oleh internal auditor yang mempunyai
tugas membantu direksi perusahaan dalam bidang pengawasan intern
Pengukuran kinerja merupakan salah satu aspek penting dalam sistem
pengendalian manajemen. Kinerja dari suatu unit usaha I pusat
pertanggungjawaban akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Oleh karena itu, manajemen harus memiliki acuan yang representatif dan handal
agar pusat pertanggungjawaban dapat dievaluasi secara tepat dan obyektif.
Kesimpulan tentang pelaksanaan penilaian kinerja unit-unit kerja di atas berikut
saran-saran yang telah diuraikan di muka semoga dapat menjadikan sistem
penilaian kinerja . di PT "X" semakin baik, efisien dan efektif sebagai alat
pengendalian manajemen.
T8697-Sukartono 2.pdf :: Unduh