Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKThe purpose of this thesis is to assess the organization culture and managerialcompetencies based on the Competing Values Framework by Cameron and Quinn(2006). The population is all of the employees of PT. XYZ, a family ownedcompany and doing business related to exhibition services. This research usedOrganization Culture Assessment Instrument (OCAI) as the data analysistechnique to diagnose the dominant orientation of organization based on the coreculture types and Management Skill Assessment Instrument (MSAI) to describeand obtain description of the management behavior on the job. The results showedthat the dominant organizational cultures in PT XYZ at current condition areHierarchy and Market while the Clan culture as the expected culture. For theassessment of managerial competencies in PT XYZ through a descriptive analysisand Importance Performance Analysis by Martilla and James (1977), the resultshows that the overall average score of the current condition is in “Average” levelwhile the expected is in “Good” level. There is only one competency category,Managing Continuous Improvement, which is considered as the focus of theimprovement and needs immediate improvements.

---

ABSTRACTTujuan dari tesis ini adalah untuk menilai budaya organisasi dan kompetensimanajerial berdasarkan Competing Values Framework dari Cameron dan Quinn(2006). Populasi yang dinilai adalah seluruh karyawan PT. XYZ, sebuahperusahaan keluarga dan melakukan bisnis yang berkaitan dengan jasa pameran.Penelitian ini menggunakan Organization Culture Assessment Instrument (OCAI)sebagai teknik analisis data untuk mendiagnosis orientasi dominan organisasiberdasarkan jenis budaya inti dan Management Skill Assessment Instrument(MSAI) untuk memperoleh gambaran tentang perilaku manajemen padapekerjaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi yang dominandi PT XYZ pada kondisi saat ini adalah Hierarchy dan Market sementara budayaClan sebagai budaya yang diharapkan. Untuk asesmen kompetensi manajerial diPT XYZ melalui analisis deskriptif dan Importance Performance Analysis dariMartilla dan James (1977), hasilnya menunjukkan bahwa nilai rata-ratakeseluruhan untuk kondisi saat ini berada di level "Rata-rata" sedangkan yangdiharapkan adalah di level "Baik". Hanya terdapat satu kategori kompetensi,Mengelola Perbaikan Berkelanjutan (Managing Continuous Improvement), yangdianggap sebagai fokus perbaikan utama dan membutuhkan perbaikan segera"

"Daniel Hjorth is justifiably famous for thinking differently about those things "we all know", and this Handbook adds fuel to that fire. The Handbook reasserts the intellectual and practical primacy of organizational creation as the driving force of entrepreneurship. By getting some of the best minds in entrepreneurship to explore and speculate on the organizational aspects of entrepreneurship, this Handbook reframes and repositions entrepreneurship as the organizing trope for the postindustrial age.' - Jerome Katz, Saint Louis University, US"

"This is descriptive quantitative research with only have one variable (univariat). The purposes of this research are to identify culture types, dominant culture type and analyze suitability between current organization culture and preferred organization culture from Offset Division and Convening Division at PT. Pura Barutama. In this research, it was used survey method of Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) which was developed by Kim S. Cameron and Robert E. Quinn from University of Michigan. The data analyzing technique is comparing mean value from the variables.This research was involving 404 respondents from Offset Division and 327 respondents from Converting Division. Results of this research are as followed:1) there is identical perception concerning culture types in offset division and converting division, that the forth culture types Clan, Adhocracy, Market and Hierarchy are stated by both divisions and have similar average values that is up 20.2) there is identical perception concerning culture types in Pura Group refer to the offset division and converting division perceptions, that the forth culture types Clan, Adhocracy, Market and Hierarchy are stated by both divisions as Pura Group corporate cultures and have similar average values that is up 20.3a.) there is no identical perception in offset division and converting division concerning current dominant culture types (culture strength) in offset division and converting division.3b.) there is identical perception in offset division and converting division concerning preferred dominant culture types (culture strength) in offset division and converting.4a.) there is no identical perception in offset division and converting division concerning current dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division and converting division perceptions.4b.) there is no identical perception in offset division and converting division concerning preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division and converting division perceptions.4c) there is identical perception in offset division concerning current and preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division perceptions.5a) there is no identical perception in offset division concerning current and preferred dominant culture type (culture strength) at offset division and current and preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to offset division perceptions with corporate culture which was developed by the owner/founder and stated at the corporate philosophy.5b.) there is no identical perception in converting division concerning current and preferred dominant culture type (culture strength) at converting division and current and preferred dominant culture type (culture strength) at Pura Group refer to converting division perceptions with corporate culture which was developed by the owner/founder and stated at the corporate philosophy.5c.) the difference between both divisions? culture type perceptions and the owner/founder corporate culture seems that the management has not embedded the stated corporate values, to the employees, especially in the both division."

"ABSTRAK Merger adalah penggabungan antara dua atau lebih perusahaan dengan tujuan untukmencapai pertumbuhan yang cepat atau mendapatkan sinergi operasi dan finansial. MenurutAnthony F. Buono dan James L.Bowditch dalam "The Human Side of Mergers andAcquisitions" (1989), lebih dari 50% merger yang tidak mencapai keberhasilan strategistersebut disebabkan oleh adanya hambatan dalam integrasi sumber daya manusia. Potensikegagalan merger bukan hanya terjadi pada hostile take-over, namun juga pada friendlymerger. Perubahan organisasi dan ketidakpastian yang berhubungan dengannya dapatmenimbulkan tekanan, disfungsi interaksi dan konflik antar pegawai dan organisasi. Perusahaan "X" yang bergerak di bidang pengusahaan minyak & gas bumi danberpusat di Am erika Serikat, melakukan merger dengan perusahaan "Z-W" pada 18 April2000, setahun setelah melakukan program restrukturisasi organisasi secara global. Merger iniserta akuisisi yang terjadi kemudian atas perusahaan "Y" dan beberapa perusahaan lainnya,membawa Group "Z" dalam integrasi horizontal dengan penggabungan industri minyak & gasbumi dan petrokimia, serta sekaligus integrasi vertikal dengan menguasai industri hulupengusahaan e nergi m atahari, p enambangan minyak & gas bumi, pengilangan dan industrihilir petrokimia, plastik, retail bahan bakar dan pelumas. Wilayah operasi "X" di Indonesia meliputi pantai utara P. Jawa, pantai utara P.Madura-P. Bali, Papua dan Kalimantan Timur. Melalui kontrak bagi basil (KPS) denganPERTAMINA, "X" mendominasi pasokan gas alam untuk wilayah Jawa-Bali. Se:dangkankegiatan operasi "Z" pada masa pra-merger meliputi indutri petrokimia (Merak) danpenambangan batubara (Kalimartan Timur) melah.li joint ventures-nya dengan beberapaperusahaan lain. Aktivitas "Z" dalam upstream diperoleh melalui kepemilikan hampir separosaham salah satu KPS milik "X", namun dengan operatorship berada pada "X". Untuk skala Indonesia, merger an tara "X" dan kelompok "W -Z" ini merupakanmerger yang 'unik', karena seolah-olah terjadi akuisisi oleh kantor perwakilan "Z" Indonesiaterhadap perusahaan "X" Indonesia dengan jumlah asset, usia dan ukuran organisasi yangjauh lebih besar daripada perusahaan pengakuisisinya. Studi ini mempelajari merger antara kedua perusahaan tersebut dari perspektif sumberdaya manusia, dengan melakukan evaluasi keheradaan organisasi dalam tahapan integrasisumber daya manusia, yang diperoleh dengan menganalisa hasil People Assurance Survey(PAS) dalam 3 tahun terakhir dan hubungannya terhadap perubahan kebijakan sumber dayamanusia yang dibuat untuk mendukung strategi bisnis organisasi. PAS adalah survai tahunanyang dilakukan melalui konsultan independen untuk mendapatkan input dari pegawai atasberbagai aspek o rganisasi, termasuk sumber daya manusia. Survai ini juga digunakan olehmanajemen sebagai assurance atas komitmennya terhadap pegawai. Dari analisis PAS dapat disimpulkan bahwa meskipun secara formal proses mergersudah selesai, namun bagi "Z" Indonesia (ex-"X" Indonesia), proses merger sumber dayamanusia belum selesai. Hasil survai menunjukkan bahwa dalam waktu tiga tahun paskamerger, organisasi masih berada dalam fase 'nanning' -ditandai dengan munculnya semangatkelompok dan masing-masing anggota organisasi mulai menemukan peran yang 'tepat'namunorganisasi baru ini belum berhasil 'perform' sesuai tujuan strategis merger. Hasil studi juga menunjukkan kurang dilibatkannya fungsi SDM kantor perwakilan"Z" dalam proses perencanaan strategi merger-sumber daya manusia. Demikian juga fungsiSDM "Z" Indonesia, pada paska-merger kurang dapat menunjukkan peran 'pro-aktif' dalam'menterjemahkan' kebijakan bisnis korporat kedalam kebijakan sumber daya manusia,sehingga belum dapat berperan sebagai strategic partner.bagi korporat dalam proses integrasiorganisasi Namun melihat tendensi keberadaan organisasi dalam tahapan integrasi sumber dayamanusia, serta adanya reaksi positif dari anggota organisasi (pegawai dan manajemen) dapatdisinipulkan bahwa proses merger sumber daya manusia sudah berada pada 'arah yangbenar'. Selanjutnya diperlukan peran yang lebih besar dari manajemen, fungsi SDM sertaseluruh anggota organisasi untuk dapat menciptakan adanya merger sumber daya manusiayang sesungguhnya, untuk kemudian dapat mendukung pencapaian tujuan strategis merger. Tinjauan keberhasilan merger dari perspektif sumber daya manusia ini mempunyaikelemahan karena tidak didukung oleh data finansial dan operasi untuk memperkuat analisis.Adanya perubahan peraturan pemasokan gas dan perpanjangan kontrak bagi hasil yangmempengaruhi kinerja finansial dan operasi perusahaan serta selang waktu pengamatan yangterlalu singkat (hanya tiga tahun), menyebabkan penggunaan data finansial dan operasisebagai pendukung evaluasi keberhasilan merger ini tidak valid. Untuk mencegah terjadinya kegagalan suatu merger karena adanya hambatan integrasisumber daya manusia, sebaiknya fungsi SDM dilibatkan dalam proses due diligence sampaipada proses integrasi. Dengan melibatkkan fungsi SDM pada awal oroses merger, dapatdilakukan kajian mendalam atas kultur dan struktur organisasi target merger, kompatibilitaskultur perusahaan, strategi integrasi budaya, strategi komunikasi serta program integrasi yangdiperlukan. Sebagai pemain baru global dan dipengaruhi oleh tradisinya, "Z" cenderungmelakukan sentralisasi dalam pelbagai kebijakannya, termasuk sumber daya manusia. Disainkebijakan sumber daya manusia secara sentral berpotensi tidak efektif untuk diaplikasikansecara global karena adanya perbedaan nature pasar dan karakteristik tenaga kerja untuk jenisoperasi dan lokasi geografi yang berbeda. Untuk mencapai keseimbangan antara tingkatefektivitas dan efisiensi yang diinginkan sebaiknya perusahaan mendisain kebijakan yangsecara filosofis bersifat global namun sifat implementasinya regional atau bahkan pada tingkatnegara apabila diperlukan demikian. "

"Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara budaya organisasi dan motivasi kerja baik dengan kinerja karyawan PT Bank Danamon Indonesia Tbk. Budaya organisasi dan motivasi kerja difungsikan sebagai variabel bebas sedangkan kinerja difungsikan sebagai variabel terikat.Budaya organisasi merupakan nilai-nilai, asumsi-asumsi dan keyakinan-keyakinan dasar yang dirasakan bersama oleh anggota organisasi yang meliputi: inisiatif individu, toleransi terhadap risiko, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan, indenfikasi, sistem penghargaan, tolransi terhadap konflik, dan pola komunikasi. Motivasi kerja adalah dorongan, keinginan dan daya yang mengarahkan perilaku seseorang yang distimulir oleh kebutuhan berprestasi, berafiliasi, dan berkuasa. Sementara kinerja adalah penilaian karyawan mengenai hasil kerja yang dicapai pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya ditinjau dari aspek-aspek: kecepatan, layanan, nilai, terbuka untuk berubah, kreativitas, inisiatif dan perencanaan organisasi.Penelitian menggunakan desain korelasional dengan melibatkan 87 responden yang diambil teknik acak sederhana. Pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner. Data yang diperoleh selanjutnya dianalisis dengan menggunakan formula statistika, yakni korelasi dan regresi yang perhitungannya dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 12.Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa secara umum budaya organisasi PT Bank Danamon Tbk dinilai baik, motivasi kerja karyawan tergolong tinggi dan kinerja karyawan tergolong baik. Sementara dari hasil pengujian hipotesis disimpulkan bahwa budaya organisasi dan motivasi kerja baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama memiliki hubungan positif dan signitikan dengan kinerja karyawan PT Bank Danamon Tbk. Hal ini berarti bahwa semakin baik budaya organisasi dan semakin tinggi motivasi kerja maka semakin baik kinerja karyawan; sebaliknya semakin buruk budaya organisasi dan semakin rendah motivasi kerja maka semakin buruk kinerja karyawan.Dengan demikian budaya organisasi dan motivasi kerja perlu diperbaiki. Budaya organisasi dapat dikembangkan dengan mereduksi nilai-nilai yang kurang relevan untuk karyawan dan organisai dan menggantinya dengan nilai baru yang lebih relevan. Sementara untuk motivasi kerja dapat ditingkatkan dengan mengembangkan management of reward yang tidak hanya dalam bentuk natura, tetapi juga bisa in-natura.

---

The purpose of this research is to examine relationship between organizational culture and work motivation with employees performance of PT Bank Danamon Tbk. Organizational culture and work motivation functioned as independent variable, while employees performance functioned as dependent variable. Organization culture is values, assumptions and confidences of the base felt together by organizational member which cover: individual initiative, risk tolerance, integration, management support, observation, indenfikasi, reward system, conflict tolerance, and communications pattern. Work motivation is the energy and desire instruct behavior of the someone distimulir by requirement of have achievement, affiliate, and need of power. Whereas performance is assessment of employees concerning reached job result of officer in executing his duty as according to given responsibility is to it evaluated from aspects: speed, service, value, open to change, creativity, initiative and organization planning.The respondents were participated in this research are 87 employees that gathered with simple random sampling. Data collected with questionnaires. Obtained data then were examined using correlation and regression technique that calculate with SPSS V. 12.The result of descriptive analysis showing in general organizational culture of PT Bank Danamon Tbk assessed is good, employees work motivation pertained high and employees performance pertained good. Whereas from result examination of hypothesis concluded that organizational culture and work motivation both partially and simultaniousiy have the positive relationship and significant with employees performance PT Bank Danamon Tbk. It?s means that progressively organizational cultural and excelsior work motivation hence progressively employees performance; on the contrary ugly progressively organizational culture and progressively lower the work motivation hence ugly progressively employees perfommance. Thereby organizational culture and work motivation needed to improve.Organizational culture can be developed by the values discount less relevant for employees and organization and change it with new value which more relevant. Work motivation can be improved by developing management of reward that not only in the form of nature, but also able to in-natura."

"Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepuasan kerja auditor, komitmen organisasi, dan budaya organisasi terhadap keinginan berpindah kerja auditor. Penelitian ini menggunakan data primer dengan responden sebanyak 211 auditor yang aktif bekerja pada 20 KAP berbeda. Penelitian ini menemukan hanya variabel budaya organisasi yang berpengaruh negatif terhadap keinginan berpindah kerja. Pengujian dengan memisahkan KAP Besar dan KAP Kecil menunjukkan hasil: 1.) Kepuasan kerja tidak terbukti berpengaruh terhadap keinginan berpindah kerja. 2.) Komitmen organisasi berpengaruh negatif hanya pada KAP Kecil. 3.) Budaya organisasi berpengaruh negatif hanya pada KAP Besar.

---

This study aimed to examine the effect of auditor job satisfaction, organizational commitment, and organizational culture on turnover intentions auditor's work. This study uses primary data with as many as 211 respondents auditor who is actively working on 20 different KAP. The research found only organizational culture variables that negatively affect labor turnover intentions. Testing by separating KAP Large and Small Firm shows the results: 1.) Job satisfaction is not proven effect on job turnover intentions. 2.) Commitment organizations negative effect only on Small KAP. 3.) The organizational culture only on the negative effect of the KAP."