Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKMutu produk merupakan salah satu kriteria pengukuran kinerja suatumanufaktur. Dalam era industrialisasi, pengendalian mutu menjadi semakinpenting, terutama setelah adanya kebijakan full manufacturing yang digalakkanoleh pemerintah akhir-akhir ini. Pengendalian mutu terpadu adalah sistem manajemen yangmengikutsertakan seluruh karyawan di perusahaan untuk mencapai kepuasanpelanggan. Segala kegiatan yang dilakukan di perusahaan diarahkan untukkepuasan pelanggan. P.T. Toyota-Astra Motor sebagai salah satu strategic business unit danP.T. Astra International telah menerapkan pengendalian mutu terpadu sejak tahun1980. Beberapa penghargaan ?sehubungan dengan penerapan manajemenkuantitas telah diperoIehnya baik di dalam negeri maupun internasional. Namunperusahaan tidak dapat mengelak dari permasalahan dan hambatan untuk dapatmenerapkan manajemen kualitas dengan Iebih balk. Keterilbatan sumber daya manusia menjadi sangat penting dalampenerapan pengendalian mutu terpadu, dimana para karyawan tidak hanyabekerja secara fisik untuk berkarya, akan tetapi juga dituntut untukmenyumbangan pemikirannya demi peningkatan dirinya sendiri dan perusahaan.Akan tetapi landasan utama yang tidak dapat diabaikan dalam menerapkanpengendalian mutu terpadu ini adalah pendidikan. Teknologi canggih yangdümpor dan negara maju tidak akan membenikan dampak positip yang sigriifikaritanpa didukung oleh sumber daya mariusia yang memitiki pengetahuan. keahliafl.keterampilan dan kemauan. Kemampuan teknologi produk di Indonesia masih sangat rendahdibanding kemampuan teknologi pembuatan. PT. Toyota-Astra Motor sebagaisalah satu industri otomotif yang besar di indonesia, layak untuk menjadi saranapeningkatan teknologi produk yang selama ¡ni masih tertingga!. Pembinaan olehindustri besar seperti P.T. Toyota-Astra Motor terhadap komuriitas industri kecilyang rata-rata ditekuni para industriawan kecil akan memberikan hasil salingmenguntungkan. "

"ABSTRAKDengan jumlah penduduk yang besar dan wilayah yang luas, Indonesia menjadinegara ketiga terbesar di dunia untuk pasar sepeda motor dan negara terbesar keempatdi dunia untuk jumlah produksì sepeda motornya. Pertumbuhan produksi sepeda motordari tahun ke tahun, kecuali ketika kñsis ekonomi melanda Indonesia di tahun 1998-2000, terus meningkat dan diperkirakan akan tenis meningkat seiiring denganmasuknya para pemain baru dari Cina.Dies sebagai peralatan penunjang, untuk menghasilkan komponen-komponenalumunium tentunya mengalami peningkatan yang sebanding dengan jumlah produksisepeda motor. Setiap tahunnya kebutuhan penggnban dies yang berproduksi danpenambahan jumlah dies berbeda-beda bergantung kepada fcrecast produksi yangakan dilakukan pada tahun tersebut untuk masing-masìng,jenis sepeda motor. Saat ¡niPT. Astra Honda Motor memiliki fasilitas dan teknologi yang memadai untuk membuatsendiri dies yang dibutuhkan untuk berproduksi akan tetapi kapasitas yang adabelumlah cukup untuk memenuhi kebutuhan dies seliap tahunnya, oleh karena ituketerlibatan para sub-contractor masih sangat dibutuhkan untuk dapat memenuhikebutuhan dies setiap tahunnya.Karya akhir ini mempunyai tujuan utama untuk meminimalkan biaya yang hamsdikeluarkan perusahaan untuk menghasilkan dies yang dLbutuhkan untuk berproduksi.Permasalahan ini muncul ketika biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untukmembuat sendiri dies yang dibutuhkan berbeda derigan bìaya yang harus dikeluarkanketika perusahaan membuat dies tersebut di luar. Kapasitas yang ada sudah tentunysharus dimanfaatkan semaksimal mungkin karena idle capacity sejauh ¡ni belum dapatdimanfaatkan untuk menghasilkan sesuatu yang bernilai tambah.Analisis pertama yang dilakukan adalah dengan mencari tahu unit cost danmasing-masing dies yang. dibutuhkan di tahun 2002. Unit cost ini didapat darikomponen-komponen direct cost dan irdirect cost yang terlibat dalam peinbuatan diestersebut. Biaya-biaya yang termasuk ke dalam kategori di atas adalah biaya bahanbaku, biaya permesinan, biaya produksi tidak Iangsung dan biaya operasional tidakIangsung. Unit cost yang didapat dan hasil analisis tersebut dibandingkan dengan hargapembelian dies yang pernah dilaku kan antara ta.huni 990 sampal dengan tahun 2000untuk selanjutnya dilakukan optimalisasi pemilihan komposisi pengerjaan dies in-housedan outplantdengan menggunakan aplikasi LINDO.Temuan yang didapat menyimpulkan bahwa dan 33 unit dies yang dibutuhkanpada tahun 2002 hanya 19 unit saja yang dapat diserap untuk dikerjakan sendiri.Optimalisasi pemilihan komposisi pengerjaan dies in-house dan outplant menghasilkandies-dies mana saja yang harus dikerjakan in-house dan mana yang dikerjakan outplantdengan memperhatikan beberapa kendala yang ada seperti pemanfaatan kapasitassecara maksimal dan sedikitnya satu dan dies yang_berjenis sama dikerjakan in-houseuntuk Iebih menjamin delivery dies tersebut.Komposisi optimal yang dihasilkan dan perhitungan dengan menggunakanaplikasi UNDO rnenghasilkan kesimpulan bahwa biaya yang harus dikeluarkanperusahaan untuk dapat memenuhi kebutuhan dies tahun 2002 adalah sebesar Rp.8.796.638.556 yang terdiri dari Rp, 3.809.638.556 untuk biaya pengerjaan in-houae danRp. 4.987.000.000 untuk pengerjaan outplant. Hasil ¡ni secara keseluruhan adalah9,61 % lebih rendah dan biaya total yang harus dikeluarkan perusahaan jika perusahaanmemutuskan untuk membuat seluruh kebutuhannya di luar. Simulasi jumìah dies yang dikerjakan in-house mempenlihatkan bahwa semakinbanyak jumlah dies yang dikerjakan, unit cost yang dibutuhkan untuk membuat sebuahdies semakin rendah. Hal ¡ni ditunjukan dengan unit cost sebesar Rp. 290.165.530 jikahanya I buah dies yang dikerjakan in-house dan Rp. 232.553.902 jika seluruh diesdikerjakan in-house. Penurunan unit cost sebesar 19,95 ¡ni tidak terlepas danberlakunya Economies of Scale, yaitu menurunnya unit cost dan suatu produk karenajumlah produksi yang meningkat sehìngga biaya-biaya tetap (fixed cast) dapat diserapoleh Iebih banyak produk.8.796.638.556 yang terdiri dan Rp, 3.809.638.556 untuk biay pengerjaan in-houae danRp. 4.987.000.000 untuk pengerjaan outplant. Hash ¡ni secara keseluruhan adalah9,61 % lebih rendah dan biaya total yang harus dikeluarkan perusahaan jika perusahaanmemutuskan untuk membuat seluruh kebutuhannya di luar. Simulasi jumlah dies yang dikerjakan in-house memperlihatkan bahwa semakinbanyak jumlah dies yang dikerjakan, unit cost yang dibutuhkan untuk membuat sebuahdies semakin rendah. Hal ¡ni ditunjukan dengan unit cost sebesar Rp. 290.165.530 jikahanya I buah dies yang dikerjakan in-house dan Rp. 232.553.902 jika seluruh diesdikerjakan in-house. Penurunan unit cost sebesar 19,95 ¡ni tidak terlepas danberlakunya Economies of Scale, yaitu menurunnya unit cost dan suatu produk karenajumlah produksi yang meningkat sehìngga biaya-biaya tetap (fixed cast) dapat diserapoteh lebih banyak produk."

"ABSTRAKEnvironment, Health & Safety Division (ERS Division) adalah sebuah divisi di PTAstra International yang memiliki role yaitu membuat policy, mendukung, serta memantauGrup Astra dalam bidang lingkungan, kesehatan & keselamatan kerja. Dengan tuntutan pasaryang selalu dinamis dan kondisi persaingan yang semakin ketat, mengharuskari EHS Divisionsenantiasa mempertajam dan membuat dinamis strateginya sesuai dengan perkembangan.Dalam usaha mempertahankan keunggulan, perusahaan perlu menetapkan strategi yangakan dilaksanakan dan merumuskan rencana kegiatan tersebut serta melaksanakan prosesimpiementasinya dengan seksama. Agar strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan dapatterlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya dibutuhkan suatu sistem penilaian kinerjaperusahaan (company wide performance measurement) yang fleksibel dan mampumengintegrasikan seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring denganperkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistempengukuran kinerja perusahaan yang tradisional Iebih banyak menekankan pada pengamatandan sudut keuangan saja dan sedikit sekali memberikan perhatian atas nilai perusahaan yanglain seperti tingkat kepuasan pelanggan, tingkat kepuasan karyawan dan kapabilitas operasiinternal perusahaan. Munculnya pendekatan Balanced Scorecard (BSC) didorong oleh semakin tajarnnyapersaingan usaha dan meningkatnya tuntutan pasar hahwa untuk meraih sukses sebuahorganisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sistem penilaian kinerjaperusahaan yang ada saat ini sangat kental diwarnai oleh tolok ukur keuangan seperti Returnon Investment, Earning per share dan terakhir memakai Economic Value Added.. Maslahnyasekarang adalah bahwa kinerja yang hendak diukur dalam suatu perusahaan ataupun dalamsatu bidang usaha tidak terbatas pada faktor keuangan saja melainkan juga meliputi kondisi llainnya seperti Vlsi, Strategi. Organisasi, tingkat pencapaìan operasi, kondisi persaingan,pengembangan sumber daya manusia, tingkat kepuasan pelanngan dan sebagainya. Dengan memanfaatkan konsep-konsep baru dalam manajemen seperti manajemenstrategi, akuntansi manajemen, pemasaran, analisa rantal nilai (value-chain analysis,manajemen sumber daya manusia dan teori organisasi, BSC mengetengahkan pendekatan barudalam pengukuran kinerja organisasi yang berupaya menjabarkan strategi unit bisnis ke dalamtindakan operasional sehari-hari sekaligus menyeimhangkan aspek sasaran yang telahditetapkan oleh perusahaan. Cara penilaian kinerja EHS Division berdasarkan pada target-target pencapalanaktifitas. Hal tersebut cukup bagus, hanya saja target-target tersebut masih bersifát jangkapendek dan tidak mampu merefleksikan kondisi kinerja perusahaan secara jelas. Dengankondisi lingkungan yang terus berubah, EHS Dívision tidak dapat lagi mengukur kinerjanyadengan cara lama. Perusahaan harus mampu melihat kinerjanya secara jelas, komprchensifdan terukur. Sebagai satu metode pengukuran yang strategís, USC mengetengahkan satu sistemterintegrasi yang menggabungkan tolok ukur keuangan dan non keuangan. Penjabaran danpenilaian kinerja melalui BSC membantu perusahaan melakukan integrasi seluruh rangkaianstrategi manajemen seperti rekayasa ulang proses bisnis, sistem manajemen terpadu danpemberrdayaan karyawan. Sistem yang dibangun melalui BSC memberikan gambaran strategisserta analisa sebab akibat atas sekuruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga prosespelaksanaan strategi perusahaan dan kegiatan pembangunan kompetensi dasar tergambardengan jelas. Sistem penilaian kinerja ini sekaligus berfungsi sebagai acuan untuk mengevaluasi keanekaragaman kegiatan EHS Division agar ditentukan aktivitas yang perlu diperhatikan, diperbaiki ataupun dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien, terutama ukuran atas usaha dan keberhasilan membangun kompetensi dasar (core competence) sebagai kunci dalam mempertahankan dan mengembangkan keunggulan bersaing. Dengan menerapkan BSC, perusahaan bukan saja memiliki tolok ukur kinerja yang komprehensif, tapi para karyawannya juga memahami keadaan perusahaan yang sebenarnya. Dengan demikian, akan tumbuh semangat kebersamaan dan rasa tanggung jawab diantarapara karyawan terhadap maju-rnundurnya perusahaan. Untuk itu, seluruh karyawanseharusnya mengetahuì dan memahami semua tolok ukur kinerja keempat perspektif, sertamengetahui dan memaharni cara dan artì angka-angka tersebut."