Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKRumah Sakit X memilih strategi organisasi yang berfokus pada pelanggansebagai keunggulan daya saing terhadap rumah sakit lainnya. Fokus padapelanggan dijabarkan melalui konsep branded customer service, yang intinyaadalah menjadikan pelayanan kepada pelanggan sebagai brand Rumah Sakit X,melalui pelayanan kepada pelanggan yang melebihi harapan pelanggan.Strategi yang dipilih tersebut belum selaras dengan strategi di bidang SDMdan manajemen SDM yang diterapkan oleh Rumah Sakit X sehingga belummendorong para karyawan untuk berperilaku sesuai dengan brand tersebut,akibatnya para pelanggan belum mengalami brand Rumah Sakit X dalam prosespelayanan kesehatan yang mereka terima.Untuk itu perlu dilakukan peninjauan ulang dan perancangan manajemenSDM di Rumah Sakit X, agar dapat selaras dengan brand yang ditampilkankepada pelanggan. Dalam merancang ulang manajemen SDM, beberapa hal yangdiperhatikan adalah: level intervensi yang akan dilakukan (level strategis ataulevel implementasi), pathway penerapan branded customer service yangdikemukakan oleh Barlow dan Stewart (2006), serta harus memperhatikan faktorfaktoryang berpengaruh pada pembentukan perilaku dalam organisasi yangdiungkapkan melalui model MARS dari McShane dan Von Glinow (2005).

---

ABSTRACTHospital X has chosen the customer focused organization strategy in orderto compete with other hospitals. This strategy is applied through brandedcustomer service, where customer service is the brand of the hospital, andimplemented through giving a service that exceeds the customer’s needs.The chosen strategy does not align with the HR strategy and HRmanagement at Hospital X. Therefore, the employees’ behaviors do not reflect thebrand in real service situation. Hie customer has not experience the brand yetIt is necessary to evaluate and re-design the HR management at Hospital Xand aligning it with the brand, as the reflection of customer focused organizationstrategy. In redesigning the HR management, some concepts are being considered:the level of intervention (strategic level and implementation level), the pathway ofbranded customer service (Barlow and Stewart, 2005), and McShane and VonGlinow’s MARS model (2005) to explain the factors that influence individualbehavior in organization."

"Rumah Sakit X memilih strategi organisasi yang berfokus pada pelanggan sebagai keunggulan daya saing terhadap rumah sakit lainnya. Fokus pada pelanggan dijabarkan melalui konsep branded customer service, yang intinya adalah menjadikan pelayanan kepada pelanggan sebagai brand Rumah Sakit X, rnclalui pelayanan kepada pelanggan yang melebihi harapan pelanggan. Stralegi yang dipilih f£I'S8blIl belum selaras dengan strategi di bidang SDM dan manajemen SDM yang diterapkan oleh Rumah Sakit X sehingga belum mendorong para karyawan untuk berperilaku sesuai dengan brand tersebui, akibatnya para pelanggan belum mengalami brand Rumah Sakit X dalam proses pelayanan kcsehatan yang mereka terima. Untuk itu perlu dilakukan peninjauan ulang dan perancangan manajemen SDM di Rumah Sakit X, agar dapat selaras dengan brand yang ditampilkan kepada pelanggan. Dalam rnerancang ulang manajernen SDM, beberapa hal yang diperhatikan adalah: level intervensi yang akan dilakulcan (level strategis atau level implementasi), pathway penerapan branded customer service yang dikemukakan oleh Barlow dan Stewart (2006), serta harus memperhatikan faktor-faktor yang berpengaruh pada pembentukan perilaku dalam organisasi yang diungkapkan melalui model MARS dari McShane dan Von Glinow (2005).

---

Hospital X has chosen the customer focused organization strategy in order to compete with other hospitals. This strategy is applied through branded customer service, where customer service is the brand of the hospital, and implemented through giving a service that exceeds the customer's needs. The chosen strategy does not align with the HR strategy and HR management at Hospital X. Therefore, the employees behaviors do not reflect the brand in real service situation. The customer has not experience the brand yet.

It is necessary to evaluate and re-design the HR management at Hospital X and aligning it with the brand, as the reflection of customer focused organization strategy. In redesigning the HR management, some concepts are being considered: the level of intervention (strategic level and implementation level), the pathway of branded customer service (Barlow and Stewart, 2005), and McShane and Von Glinow's MARS model (2005) to explain the factors that influence individual behavior in organization."

"Perawat sebagai tulang punggung pelayanan keperawatan, menduduki posisi yang tidak tergantikan di rumah sakit. Perawat adalah satu-satunya unit kerja yang memberikan pelayanan terus-menerus selama 24 jam per hari, 7 hari dalam sepekan, dan 52 pekan dalam setahun. Perawat juga merupakan unsur tenaga kerja dengan jumlah terbanyak di RS. Tidaklah berlebihan jika dikatakan bahwa SDM keperawatan merupakan `komponen kritis' organisasi RS. Sebagai langkah awal yang sangat menentukan bagi tersedianya SDM keperawatan yang berkualitas - yang akan banyak menentukan keberhasilan dan masa depan RS - adalah dilakukannya proses rekrutmen dan seleksi yang efektif. Rekrutmen adalah aktivitas untuk memikat pelamar kerja yang memiliki kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan organisasi, untuk kemudian dilakukan seleksi. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi penyebab terjadinya kesenjangan (gap) antara jumlah dan kualifikasi staf perawat baru yang diminta oleh bidang perawatan dengan pemenuhannya oleh sub bagian personalia dalam proses rekrutmen dan seleksi staf baru keperawatan di RS Muhammadiyah Bandung (RSMB). Penelitian ini menggunakan metoda deskriptif - analitik non-eksperimental dengan pendekatan kualitatif Analisis data dilakukan secara induktif - kualitatif. Fokus penelitian adalah pada tiga kali rekrutmen yang berlangsung antara bulan Februari - Juli 1997. Dari hasil pengamatan di lapangan dan wawancara mendalam, teridentifikasi bahwa kesenjangan itu terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang SDM keperawatan antara direksi dan kepala bagian umum di satu pihak, dengan kepala bidang perawatan di pihak lain, khususnya dalam menentukan persyaratan pendidikan bagi staf perawat baru. Penelitian ini juga memperlihatkan bahwa aktivitas rekrutmen belum mendapat perhatian yang sungguh-sungguh dari manajemen RSMB, terbukti dari tidak adanya kebijakan tertulis sebagai kerangka acuan bagi pembuatan keputusan yang berkaitan dengan rekrutmen; tidak tersedianya dana khusus bagi aktivitas rekrutmen; dan tidak tersedianya deskripsi kerja yang jelas bagi personil yang terlibat dalam proses rekrutmen. Sebagai akibatnya, rekrutmen di RSMB memiliki kinerja dan efektivitas yang rendah terlihat dari rasio yang sangat rendah antara jumlah pelamar yang qualified yang hadir pada tes pertama dengan jumlah pelamar yang diterima, yaitu: (11:4), (19:6), dan (24:11). Perbedaan persepsi yang terjadi pada manajemen RSMB berkaitan dengan rekrutmen SDM dapat dikembalikan pada misi, tujuan dan rencana strategis RSMB. Sekiranya RSMB belum memiliki rencana strategis, maka disarankan agar manajemen RSMB menindaklanjuti penelitian ini dengan penelitian lanjutan yang berkaitan dengan perencanaan strategis (strategic planning) RSMB.

---

Recruitment Function Analysis of Human Resources Management for Nursing Division in Muhammadiyah Islamic Hospital of Bandung Nurses, as the backbone of nursing care services, have been placing position without one can substitute them in hospital. Nurses are a part of man-power working in hospital who have been working at 24 hours a day, 7 days for a week, and 52 weeks for a year. They are also the largest pair of man-power working in hospital. Therefore, the human resource of nursing is "a critical component" in hospital organization.

The first step to keep availability on qualified nursing resources -- to ensure the hospital successfully for this time and the future -- is doing effectively recruitment process and selection. Recruitment is activity to attract prospective employee candidate with ability, expertise, and knowledge that is needed by organization.

The purpose of this study is identify the important factors that occurring gap between amount and qualification of new staff of nursing needed by nursing division with the number of qualified nurses that is consented by personnel manager within recruitment process and selection of new staff of nursing in Muhammadiyah Islamic Hospital of Bandung (RSMB).

This study was using non-experimentally descriptive method with qualitative approach. That was utilized qualitative-inductive analysis, the study focused three times process of recruitment which performed between February - July 1997.

Based on observation and in-depth interviewing, that was identified that the gap presence because of a different perception about human resources of nursing between director and personnel manager in one hand with head of nursing in the other hand, especially on standardization of qualification of education for new nursing staff.

This study is also represent that recruitment activity not become a major attention from RSMB management; because of there are no policy for basic reference decision-making on recruitment; no budget for recruitment activity; and no job description on staff which involved in recruitment. All of these are to cause the outcomes of recruitment process have low performance and effectiveness. There are represent on ratio between the qualified applicant who attended in the first test and applicant who accepted as employee: (11:4), (19:6), and (24:11).

Different perception on RSMB management related with recruitment of human resources should be back to mission, goal, and strategic plan of RSMB. We suggest to RSMB management to follow-up the study with advanced research related with strategic planning of RSMB. "

"Penelitian ini membahas Manajemen Sumber Daya Manusia di Perpustakaan X. Sumber daya manusia menjadi faktor keberhasilan perpustakaan dalam menjalankan fungsinya. Untuk mewujudkan SDM yang berkualitas maka diperlukan penerapan fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Metode penelitian ini menggunakan deskriptif kualitatif model studi kasus dengan melakukan pengumpulan data menggunakan wawancara, observasi, dan dokumentasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Perpustakaan X telah melaksanakan seluruh kegiatan manajemen untuk mengelola SDM. Penerapan fungsi perencanaan telah terlaksana secara terstruktur dan sudah efektif, akan tetapi untuk pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan tidak terlaksana secara efektif oleh karena itu untuk memperbaiki fungsi pengorganisasian diperlukan ketentuan SOP yang spesifik khususnya layanan sirkulasi dan referensi agar para SDM dapat menjalankan sesuai dengan rumusan tugasnya. Dalam fungsi penggerakan perlu melakukan pengembangan pelatihan pendidikan soft skill dan hard skill. Selanjutnya dalam fungsi penggerakan belum menerapkan pemberian reward untuk memotivasi kerja dengan maksimal. Terakhir fungsi pengawasan pimpinan tidak melakukan penerapan sanksi bagi pegawai yang tidak menjalankan tugasnya.

---

This study discusses Human Resource Management in Library X. Human resources are a factor in the success of libraries in carrying out their functions. To create quality human resources, it is necessary to implement management functions to achieve the set goals. This research method uses a qualitative descriptive case study model by collecting data using interviews, observation, and documentation. The results of this study indicate that Library X has carried out all management activities to manage human resources. The implementation of the planning function has been carried out in a structured and effective manner, however the organizing, actuating and monitoring has not been carried out effectively. Therefore, to improve the organizing function, specific SOP provisions areneeded, especially circulation and reference services so that HR can carry out according to the formulation of their duties.  In the mobilization function, it is necessary to develop soft skill and hard skill education training. Furthermore, the mobilization function has not implemented rewards to motivate work optimally. Finally, the leadership supervisory function does not apply sanctions to employees who do not carry out their duties. "