Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Dinamika hubungan internasional yang terus berubah vis-a-vis teknologi pertahanan membutuhkan SDM yang memiliki kompetensi dan kinerja. Dalam konteks Indonesia, kinerja dan kompetensi diwujudkan dalam norma idealis, inovatif, kreatif dan intelektualitas tinggi. Di tengah arus globalisasi yang demikian besar dan sebagai negara demokrasi, peranan sipil dan militer sama pentingnya dalam mewujudkan SDM yang dapat menghasilkan teknologi pertahanan yang memiliki efek deterrence. Perubahan teknologi pertahanan berkaitan pula dengan revolusi dalam urusan kemiliteran yang terus bergerak maju dan mempengaruhi interaksi hubungan internasional. Dengan memperhatikan dinamika politik internasional, RMA dan SDM yang ada saat ini, kerangka konseptual yang digunakan dalam tulisan ini tidak lepas dari aspek tersebut. Hal ini dimaksudkan guna mewujudkan SDM handal tanpa melepaskan jati dirinya sebagai bangsa Indonesia. Dalam menghadapi perubahan, peranan pendidikan diperlukan sebagai lembaga yang terus mengikuti perubahan secara aktual dan faktual."

"Makalah ini berisi solusi peningkatan kualitas SDM di bidang industri pertahanan menuju pertahanan negara yang tangguh memenuhi tuntutan nasional dan global."

"Di era globalisasi, hakekat ancaman tidak hanya berasal dari aspek militer dan fisik semata, melainkan juga datang dari ancaman nir militer dan non fisik, salah satunya adalah ancaman dunia maya. Saat ini dunia telah memasuki era dunia maya yang melahirkan kejahatan dunia maya dan sangat potensial menimbulkan ancaman perang. Indonesia memerlukan tentara dunia maya untuk menghadapi ancaman tersebut. Kementerian Pertahanan harus menjadi ujung tombak dalam proses penyusunan kebijakan pertahanan. Sinergi antar pemangku kepentingan dan pihak terkait adalah kunci suksesnya."

"SDM adalah kunci sukses bagi setiap organisasi untuk bertahan dan memenangkan kompetisi dalam situasi sulit dan lingkungan yang kompetitif. Hal ini hanya dapat terjadi jika seseorang memiliki kompetensi, komitmen, dan kontribusi bagi organisasi mereka. Pelatihan dan pengembangan merupakan strategi kunci untuk memperoleh hal tersebut. Makalah ini bertujuan untuk menggambarkan pelatihan dan pengembangan SDM sebagai investasi modal manusia dalam teknologi pertahanan."

"Perkembangan dunia pertahanan dan keamanan global yang sedemikian cepat merupakan tantangan berat yang harus dihadapi Indonesia. Untuk itu, harus ada pemenuhan peningkatan dan pengembangan kualitas SDM Pertahanan Indonesia untuk merespon tantangan tersebut. Kualitas SDM Indonesia di bidang pertahanan harus dimulai dari pemimpin yang mumpuni dan siap bersaing secara global. Dalam dunia militer yang dinamis, pemimpin harus bereaksi cepat dengan wawasan yang tajam. Itulah mengapa faktor kepemimpinan berbasis pemberdayaan menjadi kunci kebijakan alih teknologi. Tulisan ini membahas bagaimana kaitan antara faktor kepemimpinan dengan kebijakan alih teknologi sebagai upaya peningkatan kualitas SDM pertahanan Indonesia. "

"ABSTRAKPerusahaan Daerah "X" (PD"X") adalah sebuah perusahaan daerah yang dimiliki oleh Pemerintah DKI Jakarta yang bergerak di bidang jasa pemotongan ternak, pasar ternak, perdagangan ternak dan daging, pergudangan dan pengolahan daging, beserta hasil ikutannya. Kondisi penkembangan PD"X" pada sate dekade terakhir, terutama pada tahun 1991-1996 tidak begitu menggembirakan. Persoalan yang dihadapi PD"X" saat ini ditengarai disebabkan dua faktor, yaitu faktor internal (kualitas pegawai terutama pada masalah pengembangan SDM ke depan) dan faktor eksternal (selain disebabkan perubahan lingkungan beserta implikasinya juga disebabkan oleh hambatan birokrasi dan kerancuan pemahaman misi ganda perusahaan). Tujuan penulisan tesis ini adalah mempelajari kondisi pada Perusahaan Daerah "X" dari faktor-faktor yang kritis yang berkaitan dengan pengembangan SDM, serta merancang bangun strategi dan komponen-komponen strategis SDM agar dapat dicapai kualitas Sumberdaya Manusia yang handal sesuai dengan kebutuhan perusahaan dimasa mendatang.

---

"

"SDM ditempatkan pada posisi kunci untuk meraih daya saing perusahaan menghadapi persaingan global. Hal ini membuat fungsi human resources dalam perusahaan ditantang untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan melalui ketersediaan SDM yang tangguh. Pemberdayaan fungsi human resources dimulai dengan menata ulang paradigma mengenai peran-peran strategis fungsi human resources dengan menggunakan konsep multiple role model yang dikembangkan oleh Dave Ulrich. Konsep multiple role model merupakan konsep perberdayaan fungsi human resources melalui empat peran yang berorientasi/fokus pada masa depan dan operasional sehari-hari yaitu peran strategic partner, peran change agent, peran employee champion, dan peran administrative expert. Konsep ini mendorong perubahan paradigma dari pengelolaan human resources secara administrative menjadi strategis.Penelitian dilakukan pada karyawan Astra Otoparts sebagai upaya memotret kesenjangan implementasi konsep multiple role model, yang dilakukan dengan metode deskriptive dan verifikative. Teknik penentuan sampel menggunakan stratified random sampling.Hasil penelitian adalah pertama terlihat kecenderungan peran fungsi human resources Astra Otoparts dalam konsep multiple role model berada di atas rata-rata. Kedua, hipotesis "ada perbedaan antara bagian HR dan Non-HR dalam mempersepsikan peran strategic partner" tidak terbukti. Ketiga, hipotesis "ada perbedaan antara HR dan Non-HR dalam mempersepsikan peran Change Agent" tidak terbukti. Keempat, hipotesis "ada perbedaan antara HR dan Non-HR dalam mempersepsi peran Administrative Expert" terbukti. Kelima, hipotesisi "ada perbedaan antara HR dan Non-HR dalam mempersespi peran Employee Champion" terbukti.Berdasarkan hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan fungsi HR Astra Otoparts masih didominasi oleh peran sebagai Administrative Expert, peran fungsi FIR di Astra Otoparts sebagai administrative expert tidak dipersepsi sama oleh bagian Non-HR. Adanya persamaan persepsi antara bagian HR dan Non-HR terhadap peran HR sebagai strategic partner, artinya responden mengetahui dan memahami peran yang dilakukan oleh fungsi HR sebagai strategic partner. Peran fungsi FIR di Astra Otoparts sebagai employee champion tidak dipersepsi sama oleh bagian Non-HR Adanya persamaan persepsi antara bagian HR dan Non-HR terhadap peran FIR sebagai Change Agent, artinya responden mengetahui dan memahami peran yang dilakukan oleh fungsi HR sebagai Change Agent.Saran dan hasil penelitian yaitu fungsi HR Astra Otoparts hares lebih memfokuskan pada peran-peran yang berorientasi ke strategic atau masa depan yaitu lebih memainkan peran sebagai strategic partner dan peran sebagai change agent, dibandingkan dengan peran yang berorientasi pada operasional sehari-hari yaitu peran sebagai administrative expert dan peran sebagai employee champion.Fungsi HR Astra Otoparts harus lebih meningkatkan persamaan persepsi dalam organisasi mengenai employee champion yaitu program untuk memonitor, meningkatkan komitmen dan kontribusi karyawan melalui komunikasi yang efektif dan teratur, pengelolaan kesehatan mental karyawan, pengembangan karyawan yang mengarah pada kompetensi yang diperlukan.Fungsi HR Astra Otoparts harus memperkecil porsi kegiatan-kegiatan administrative dengan memikirkan efektifitas dan efisiensi melalui penggunaan teknologi agar tidak terlalu disibukan oleh kegiatan operasional sehari-hari. Dengan demikian proses kegiatan yang menyangkut layanan/servis HR dapat dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan."

"Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan sebagai sarana pengembangan perekonomian daerah dituntut untuk mendesain ulang (redesign) organisasinya yang lebih baik dan fleksibel dalam rangka menyesuaikan kebutuhan pelanggan, Melalui revitalisasi SDM, diharapkan SDM PDAM mampu menentukan segmentasi pasar/pelanggan, menciptakan bisnis baru dan mengintegrasikan bisnis berbasis teknologi. Faktor perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi diduga memiliki hubungan yang kuat dan sangat signifikan terhadap keberhasilan revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan. Tujuan penelitian mengkaji kondisi revitalisasi SDM, perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi PDAM Kota Pekalongan dan menganalisis masing-masing hubungan antara perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi dengan revitalisasi SDM.Tipe penelitian adalah deskriptif asosiatif dengan populasi karyawan PDAM Kota Pekalongan berjumlah ± 100 dengan sampel berjumlah 80 karyawan. Hasil analisis uji Tanda menunjukkan kondisi revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan secara umum cenderung baik dan sangat signiftkan. Sementara itu kondisi perencanaan SDM cenderung tidak baik dan sangat signifikan. Sedangkan kondisi kepemimpinan dan budaya organisasi cenderung baik dan sangat signifkan. Sedangkan hasil analisa Korelasi Ranking Spearman menunjukkan hubungan antara variabel perencanaan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan koefisien korelasi (rho) 0,455 dan sangat signifikan. Hubungan antara variabel kepemimpinan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0,573 dan sangat signifikan. Demikian pula hubungan antara variabel budaya organisasi SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0,481 dan sangat signifikan. Prioritas perbaikan yang harus dilakukan adalah pada perencanaan SDM. Rekomendasi dari peneliti adalah perlunya membuat grand strategy penataan sistem perencanaan SDM PDAM Kota Pekalongan yang dapat dijabarkan secara rinci dan dapat diaplikasikan melalui program perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Rekomendasi ini memungkinkan bagi PDAM untuk menghadapi tantangan bisnis perusahaan dan perubahan lingkungan yang semakin kompleks."

"Manajemen sumberdaya manusia mengalami perubahan yang cukup berarti dalam beberapa dekade terakhir ini. Perubahan tersebut menjadikan fungsi manajemen SDM mengalami pergeseran. Manajemen SDM saat ini mulai berperan strategis dalam organisasi. Seining dengan itu, kedudukan praktisi SDM juga mulai diakui dan mendapat tempal yang layak. Perubahan fungsi SDM ke arah yang lebh strategis sebagai kecenderungan global perlu dikaji kenyataannya di Indonesia.Perubahan tersebut juga telah membawa persyaratan kompetensi praktisi SDM mengalami perubahan. Memilki kemampuan teknis SDM sudah tidak memadai lagi, kemampuan strategik dan organisasional serta pengetahuan tentang bisnis menjadi persyaratan yang harus dimiliki oleh para praktisi SDM jika tidak mau ketinggalan.Latar belakang itulah yang mendorong penulis melakukan penelitian ini. Diharapkan dari penelitian ini dapat diketahui fungsi-fungsi utama dari manajemen SDM di Jabotabek serta persyaratan kompetensi utama yang diperlukan untuk menjadi praktisi SDM yang berhasil.Penelitian ini mengambil sampel 111 responden yang terdiri dari para manajer dan direktur SDM dari 111 perusahaan di Jabotabek yang berasal dari berbagai jenis dan bidang organisasi. Secara deskriptif sampel penelitian mencakup 55 % responden bekerja di perusahan dengan status PMA dan sisanya sebesar 45 % PMDN; dengan jenis usaha manufaktur sebesar 26,2 %, jasa 42,3 % dan campuran 31,5 %.Dengan menggunakan analisis faktor ditemukan ada 4 fungsi utama manajemen SDM yaitu 1) fungsi dan peran perencanaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja, 2) fungsi dan peran stralegii dan organisasi, 3) fungsi dan peran pengelolaan imbal jasa dan 4) fungsi dan peran pengelolaan perubahan. Sementara itu kompetensi utama yang dipersyaratkan untuk menjadi praktisi SDM adalah 1) kompetensi teknis SDM dalam bidang perencaaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja, 2). kompetensi strategik SDM, 3) kompetensi pengelolaan imbal jasa, 4) kompetensi hubungan antar manusia atau pengelolaan team dan 4) kompetensi pendukung dalam kemampuan menyusun dan mengembangkan program K3 serta kemampuan mengembangkan program kesetaraan kesempatan kerja (equal employment opportunity). Dengan demikian keterlibatan praktisi SDM dalam startegi organisasi juga terjadi di Indonesia demikian juga tuntutan kemampuan praktis SDM tidak hanya terbatas pada kompetensi leknis SDM tapi juga kemampuan strategis dan organisasi serta kemampuan mengelola perubahan.Dengan menggunakan regresi ganda stepwise (stepwise multiple regression) dapat disimpulkan bahwa persyaratan kompetensi praktisi SDM dipengaruhi oleh fungsi-fungsi manajemen SDM. Persyaratan kompetensi dalam perencanaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja dipengaruhi secara oleh fungsi perencanan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja.Persyaratan kompetensi dalam hubungan antar pribadi dipengaruhi secara langsung oleh 1) fungsi manajemen perubahan dan kontribusi karyawan, 2) fungsi manajemen strategis SDM dan organisasi, serta 3) fungsi pengelolaan imbal jasa. Persyaratan kompetensi dalam pengelolaan imbal jasa dipengaruhi secara Iangsung oleh semua fungsi SDM. Persyaratan kompetensi dalam strategis SDM dan organisasi dipengaruhi secara Iangsung oleh 1) fungsi manajemen strategi SDM dan organisasi serta 2) fungsi pengelolaan imbal jasa. Persyaratan kompetensi pendukung dipengaruhi secara Iangsung oleh 1) fungsi manajemen strategi SDM dan organisasi dan 2) fungsi perencanaan, pengadaan dan pengembangan tenaga kerja. Dengan demikian penelitian ini juga mengukuhkan pendapat yang menyatakan bahwa fungsi dan manajemen SDM mempengaruhi kompetensi yang diperlukan oleh para praktisi SDM."

"Perusahaan jasa khususnya di bidang telekomunikasi selular dituntut untuk terus berinovasi dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat. Hal ini dapat digambarkan melalui pencapaian target yang tinggi dan selalu mengutamakan pelayanan kepada pelanggannya. PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) sebagai pemimpin pasar di bidang telekomunikasi selular di Indonesia menghadapi tantangan perubahan baik di bidang teknologi maupun tuntutan pelanggan. Tantangan tersebut menuntut perusahaan agar dapat menyediakan sumber daya manusia yang handal sehingga mampu bersaing dan mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar telekomunikasi selular. Sumber daya manusia yang handal adalah seseorang yang memiliki talenta. Ia mampu menciptakan sesuatu karena dia sebagai a rule breaker dan a rule maker, yaitu orang yang mempelopori perubahan dan juga sebagai a knowledge generator. Perusahaan perlu membangun sebuah cadangan (buffer) atau reservoir talenta SDM dalam jumlah memadai. Pendekatan psikologis diulas melalui pendekatan model perilaku individu MARS menurut McShane dan Von Glinow (2005) yaitu Motivation, Ability, Role Perceptions, Situational Factors. Keempat faktor tersebut secara langsung mempengaruhi perilaku karyawan dan kinerjanya. Bila salah satu faktor tersebut lemah maka kinerja karyawan akan menurun.Berdasarkan analisis gap terhadap kondisi perusahaan saat ini (actual) dibandingkan dengan yang diharapkan (ideal) maka perusahaan perlu membangun model pengelolaan talenta SDM yang bertujuan untuk menyusun suatu pool karyawan yang berkemampuan sangat baik atau dikategorikan top talent (superkeeper) atau istimewa/"super". Menurut Berger (2004) model tersebut dinamakan talent reservoir® terdiri dari tiga komponen yaitu: mendisain dan membangun solusi talent reservoir®, membangun solusinya dalam paket software, mengimplementasikan proses talent reservoir® yang terintegrasi. Pengelolaan talenta SDM perusahaan dapat dikembangkan melalui 2 (dua) kelas yaitu kelas Manager - Leader bagi karyawan yang duduk di posisi struktural dan kelas Technical/Professional untuk karyawan yang berada di posisi non-struktural. Beberapa alternatif solusi pengelolaan talenta SDM dapat diterapkan antara lain melalui implementasi dua tahap yaitu tahap pembentukan dan tahap pemeliharaan, dilakukan audit operasional fungsi-fungsi SDM secara paralel, pengalokasian anggaran biaya, program retensi dan pengembangan sistem."