Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKDeregulasi perbankan Oktober 1988 memberikan dampak cukup besar terhadap perkembangan Lembaga?Lembaga Keuangan pada umumnya dan khususnya perbankan. Pakto 27 menyebabkanmuncul bank?bank baru dan pembukaan cabang-cabang bank baru,yang hampir sebagian besar didukung oleh Kelompok perusahaanbesar. Akibatnya persaingan menjadi semakin ketat, sehinggasetiap bank akan berupaya agar dapat beroperasi dengan seefisien dan se efektif mungkin. Bank Prita sebagai salah satu bank swasta nasionaldevisa yang cukup besar berusaha pula untuk mengembangkanusaha. SaIah satu perwujudannya adalah dengan rnembuka kantorcabang di Pondok Indah. Agar pembukaan Cabang ini dapat disebut layak, maka perlu dilakukan penelitian mendalam baikdan sudut internal maupun eksternal. Tujuan dari penelitian ini adalah menilai kelayakan danstrategi pembukaan Bank Prita Cabang Pondok Indah, denganmemberikan tekanan pada analisa SWOT, risk area dan strategibersaing, serta didukung analisa kuantitatif. Berdasarkananalisa SWOT yang dikaitkan dengan mekanisme AnalyticalHierarchy Process (AF4P) kami mencoba membuat suatu prioritaskebijakan yang sebaiknya ditempuh oleh manajemen, baik dalamjangka pendek maupun jangka panjang. Penelitian empiris dilakukan terhadap masyarakat dikawasan pemukiman Pondok Indah dan lima kawasan disekitarnya, yakni Bintaro Jaya, Cinere, Lebak Lestari Indah,Bona Indah, dan Cirendeu. Penggunaan daftar pertanyaan (questionaires) terhadap 136 sampel dari 10 stratifikasi populasi mengambil bagian dalam penelitian ini. Dua belas pertanyaan penelitian yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Apakah lokasi Bank Prita Cabang Pondok Indah tersebut cukup potensial untuk melanjutkan usahanya?2. Adakah pembukaan Bank Prita Cabang Pondok Indahdimaksudkan untuk rnenghimpun dana, menyalurkan danaatau kedua?duanya? 3. Adakah struktur organisasi Baik Prita Cabang PondokIndah sudah tepat untuk menunjang operasi sehari-hari? 4. Apakah kemampuan manajemen Bank Priita cukup baikuntuk mendukung pembukaan Cabang Pondok Indah? 5. Apakan prasarana dan sarana fisik di lokasi BankPnita Cabang Pondok Indah dapat menunjang operasi sehari?hari? 6. Apakah citra Bank Prita dapat menjamin/menunjangkeberhasilan dan berlangsungnya operasi Bank PritaCabang Pondok Indah? 7. Apakah sumber dana dan Bank Prita dapat menunjangoperasi Cabang Pondok Indah ? 8. Berdasarkan analisa biaya dan rnanfaat, apakah pbukaan Cabang Pondok Indah layak dijalankan? 9. Apakah pembukaan Bank Prita Cabang Pondok Indahdapat rnenunjang operasi Bank Pnita secara keseluruhan? 10. Jenís jasa pelayanan apa saja yang bisa ditawarkanoleh Bank Prita dan mempunyai potensi pemasaranyang cukup baik ? 11. Apakah Bank Prita Cabang Pondok Indah dapat mencapai payback period operaslonal sebelum atau tepat 2 tahun, sesuai dengan ketentuan Bank Indonesia ? 12. Kebijakan?kebijakan manakah yang harus diprioritaskan oleh Bank Prita Cabang Pondok Indah, agar kelangsungan usahanya, baik dalam jangka pendek maupun Jangka panjang dapat terjamin ? Hasil dari penelitian ini secara ringkas dapatdiuraikan sebagai berikut : Lokasi Pondok Indah dan sekitarnya memang merupakanpasar yang sangat potensial, terutama untuk menghimpun dana.Dengan demikian strategi Bank Prita menjadikan Cabang PondokIndah sebagai sumber dana (source of fund) sesuai dengan keadaan ini. Saat ini kenaikan rata-rata penghimpunan dana yangdicapai oleh Bank Prita cabang Pondok Indeh sebesar Rp. 2,3milyar per bulan. Berdasarken hasil penelitian kami, bilapangsa pasar dibagi sema rata antara 7 cabang bank yangberoperasi di daerah tersebut, make kenaikan rata?ratapengimpunan dana Bank Prita Cabang Pondok Indah harus dapatmencapai paling tidak sebesar Rp. 3,3 milyar sampai denganRp. 4,7 milyar sebulan pada saat ini. Keadaan ini menjaditantangan Cabang tersebut untuk memperluas pangsa pasarnya. Struktur organisasi Bank Prita Cabang Pondok Indah cukup tepat untuk menunjang operasi sehari?hari cabang tersebut saat ini. Hal ini ditunjang pula oleh kemampuan manajemen Bank Prita, sarana dan prasarana fisik serta citra danpelayanan. Sementara itu, kemampuan keuangan Bank Prita jugadapat menunjang pembukaan Cabang Pondok Indah ini. Penelitian kami juga menunjukkan bahwa faktor pelayananternyata menjadi daya tarik tersendlrl bagi masyarakat Pondok Indah dan sekitarnya. Beberapa kelemahan internal Bank Prlta seperti sempitnya diversifikasi produk, flekaibilitas pemberian Kredit,dan tingkat bunga patut dipertimbangkan untuk bersaingengafl bank-bank lain, terutama pada masa setelah Pakto 27. Meskipun terdapat kelemahan-kelemahan internal danAncaman-ancaman dari eksternal, nampaknya kedua aspek tersebut dapat dikurangi dampaknya oleh dua aspek SWOT yang lain yakni peluang dan kekuatan. Sehingga kelemahan-kelemahan danAncaman-ancaman tersebut tidak terlalu memberikan dampakyang signifikan terhadap Bank Prita secara keseluruhan. Hasil analisa biaya dan manfaat, menunjukkan bahwa pembukaan Bank Prita Cabang Pondok Indah layak dilaksanakan.Cabang ini juga dapat memenuhi persyaratan Bank Indonesiauntuk mencapal payback period operasional sebelum 2 tahunsejak mulai beroperasinya. Selanjutnya, analisa kami juga menunjukkan bahwa selama17 minggu operasinya Cabang ini memberikan kontribusi positif kepada Bank Prita secara keseluruhan, baik dari segiprofitabilitas, aktivitas, menurunnya biaya operasional,maupun sebagal sumber dana dan penyalur dana. Di lain pihakpembukaan Cabang inì ikut menaikkan resiko perbankan (assetand liabilities risk) Bank Prita secara keseluruhan, namuntrade-off antara keduanya masih menunjukkan kontribusipositif. Hasil penelitian ini juge memperlihatkan peluang-peluang yang bisa dimasuki dan dikembangkan oleh Bank PritaCabang Pondok Indah masih sangat luas. InI mencerminkan pulaProspek yang cukup balk bagi Cabang tersebut. Namun demikian masih perlu dilakukan penelitian lanjutanSecara lebih mendalam mengenai pangsa pasar dan Jangkauanpemasaran Bank Prita Cabang Pondok Indah, yaitu areapemukiman yang tidak termasuk dalam Jangkauan peneIitianini. Penelitian lanjutan ini Cukup penting untuk memperkuathasil identifikasi kekuatan persaingan perbankan dilingkungan Pondok Indah dan sekitarnya secara lebih akurat. Prioritas kebijakan yang harus ditempuh oIeh manajemendalam jangka pendek adalah memenuhi persyaratan BankIndonesia yakni payback period operasional tidak lebih daridua tahun. Sedangkan prioritas kebijakan dalam jangka panjang adalah mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar(market share)."

"ABSTRAKKebijakan deregulasi 27 Oktober 1988 (Pakto 27) memberipeluang kepada dunia usaha perbankan di Indonesia untukmengembangkan usahanya. Di lain pihak kebijakan ini akanmenimbulkan tantangan karena manajemen perbankan harusdapat mengoperasikan perusahaan dengan lebih efisien danefektif agar dapat bersaing dengan kompetitif. Peluang tersebut dìmanfaatkan pula oleh Bank X untukmemperluas pangsa pasarnya dengan rencana pembukaan kantorcabang di Depok dan Pondok Gede. Pembukaan cabang ini harusdidasari oleh suatu analisa yang balk agar dapat dipertanggung jawabkan kelayakannya, baik dari segi finansil ataunon?finansil. Selain itu perlu pula dilihat kemungkinanpeluang yang dapat dikembangkan pada masa datang. Rencana pembukaan cabang Bank X di Depok dan PondokGede perlu didukung dengan suatu analisa yang cukup mendalam, terutama dari segi keuangan untuk mendapatkan gambaranyang lebih meyakinkan terhadap analisa kelayakan ini, makaperlu adanya penelitian yang memadai untuk memperoleh gambaran yang sebenarnya. Pilihan terhadap daerah, Depok danPondok Gede memberi arti khusus, karena di kedua daerahtersebut terdapat Pemukiman baru yang merupakan potensi barubagi sebuah cabang bank. Untuk itu Bank X akan mempersiapkancabang tersebut sebagai retail/individu banking. Analisis dilakukan dengan menggunakan metode statistik,dan didukung dengan peramalan keuangan bank yang dilakukandengan Exponential Smoothing Nethod untuk mendapatkan angkadasar bagi pertumbuhan dan prediksi arus kas. Dengan adanyaprediksi terhadap arus kas ini, dapat dilakukan perkiraanlayak tidaknya investasi yang dilakukan dipandang dari aspekkeuangan. Indikasi dalam memilih lokasi/daerah pendirian kantorcabang adalah jumlah rata-rata dana yang telah berhasildihimpun oleh perbankan pada saat ini, dan pertumbuhan masadatang dalam jangka waktu tertentu. Dan menurut ketentuanBank Indonesia, maka operasi cabang bank yang dibuka harussudah mencapai payback period operasional pada akhir tahunke 2 sejak dibuka. Dari hasil analisis tersebut dapat disimpulkan bahwarencana pembukaan cabang Bank X di Depok dipandang dariaspek keuangan layak untuk dilaksanakan. Sedangkan rencanapembukaan cabang di Pondok Gede tidak layak, karena kriteria?knitenia investasi menunjukkan hasil yang negatif.Selain dari kriteria tersebut, pertumbuhan dana dl daerahPondok Gede sudah menunjukkan pertumbuhan 0%, yang berartisangat kecil kemungkinan untuk memperoleh dana dari masyarakat, jika dikaitkan dengan tìngkat persaingan antar bankyang terdapat dìdaerah tersebut."

"Paket 27 Oktober 1988 memberikan keleluasaan kepada masyarakat untuk membuka bank?bank baru, sedangkan Paket 20 Desember 1988 membuka kesempatan luar negeri untuk berpartjspas menyempurnakan struktur- kelembagaan dalam sistem keuangan di Indonesia dengan memperluas peranan lembaga?lembaga keuangan dengan usaha modal ventura, perdagangan surat berharga, dan pembiayaan konsumen. Dengan dikeluarkannya Pakto dan Pakdes tahun 1988, maka membuka peluang bagj dunia perbankan untuk meningkatkan operasionalnya karena banyak kemudahan diberikan. Kemudahan? kemudahan tersebut mengakibatkan semakin banyak jumlah bank dan kantor bank baru yang dibuka, dengan demikian bank-bank mulai bersaing ketat dengan meningkatkan berbagai bentuk produk dan pelayanan. Setiap pemain dalam industri perbankan berusaha mengantisipasi perkembangan dan persaingan dengan berbagai cara. Demikian pula PT. Bank Tabungan Negara (persero) berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya yang dimilikìnya agar tetap mampu bertahan didalam industri perbankan. Dengan demikian, PT. Bank Tabungan Negara perlu bekerja keras dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing dengan rekan perbankan lainnya. Fungsi pemasaran diharapkan dapat mendefinisikan target konsumen dan model?model yang kompetitif, sehingga mampu memuaskan kebutuhan serta keinginan dari konsumen. Untuk mengembangkan fungsi pemasaran yang sukses, bank harus mempunyai rencana dan strategi yang tepat untuk memuaskan setiap kelompok nasabah. Dalam bisnis perbankan, konsep mendapatkan dana masyarakat seoptimal mungkin dan menyalurkan kredit sebaik mungkin adalah tantangan yang utama bagi fungsi pemasaran. Mendapatkan calan nasabah, baik individu maupun lembaga yang mempunyal dana lebih dan bersedia menanamkan dananya ke Bank Tabungan Neqara bukanlah pekerjaan yang mudah. Begitu pula dalam hal menyalurkan dana yang tersedia ke dalam kredit pemilikan rumah serta kredit konsumsi dengan jaminan tanah dan bangunan, bank?bank pesaing memasarkan produk sejenisnya melalui model?model pemasaran yang spesifik. Persaingan yang ketat ini perlu diantisipasi oleh Bank Tabungan Negara dengan memperkuat fungsi pemasaran melalui berbagai teknik dan model pemasaran yang terencana, serta didukung oleh berbagai usaha untuk memangkas persyaratan yang menghambat penyaluran kredit secara optimal. Dalam tulisan ini, pembahasan meliputi strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam usaha menghimpun dana pihak ketiga, terutama dalam bentuk giro, tabungan, dan deposito. Strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam rangka pemberian kredit pemilikan rumah, kredit konsumsi dengan jaminan rumah dan tanah, serta kredit konstruksi Pembangunan perumahan. "

"RINGKASAN EKSEKUTIFDampak krisis ekonomi yang dimulai pada pertengahan tahun 1997 telah menyebabkan banyak perusahaan yang gulung tikar karena tidak mampu bertahan terhadap fluktuasi kurs yang begitu dahsyat sampal mencapai Rp. 15.000,- per US$ bahkan pernah mencapal Rp. 17.000,- per US$ dan suku bunga yang melambung hingga 70 %. Dunia usaha yang paling menderita adalah bisnis perbankan yang diawali dengan dilikuidasinya 16 bank pada Bulan Nopember 1997. Fluktuasi kurs , suku bunga yang tinggi, kebutuhan Iikuiditas serta penurunan demand masyarakat akibat turunnya daya beli membuat banyak bank mengalami mismatch sehingga harus membayar mahal untuk tetap bisa bertahan. Kesulitan semakin bertambah bagi perbankan karena disatu pihak tidak ada industri yang mampu bertahan dengan tingkat bunga dan kurs yang begitu tinggi sementara itu bank harus membayar bunga kepada pihak ketiga yang menitipkan uang balk berupa tabungan maupun pinjaman kepada bank yang bersangkutan.Permasalahan perbankan Indonesia yang meledak saat terjadinya krisis ekonomi ini sesungguhnya sudah diperkirakan akan menjadi oleh banyak pengamat ekonomi dan perbankan Kredit macet, pelanggaran BMPK, penyalahgunaan kredit likuiditas Bank Indonesia dan pelanggaran melalui produk perbankan serta teknik pembukuan untuk menampilkan kondisi keuangan yang seolah - olah memiliki tingkat kesehatan bank yang baik ditambah pengawasan dan otoritas moneter yang lemah telah menjadikan nasabah perbankan semakin kompleks. Kondisi politik yang tidak stabil kerusuhan - kerusuhan yang terjadi seperti demonstrasi, perkeIahian, penjarahan dan perusakan serta pembakaran membuat banyak perusahaan yang menjadi korban sehingga berakibat banyaknya hutang yang tidak terbayar oleh nasabah (korban). Keadaan ini menambah kesulitan bagi perbankan dimana hal ini akan berakibat membengkaknya nilai kredit macet.Bank lndonesia yang telah mengeluarkan berbagai kebijakan untuk mencari solusi penyelesaian masalah perbankan juga belum menunjukkan hasil walaupun telah dibantu dengan dibentuknya Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Oleh karena itu setiap perbankan diharapkan juga melakukan usaha lain untuk dapat mempertahankan perusahaan nya agar dapat melewati masa krisis yang berkepanjangan ini.Penulis memilih Bank 'X' sebagai acuan dalam karya akhir ini disebabkan selama pengamatan penulis di media masa Bank ini belum pernah terdengar suara sumbang terhadap manajemen pengelolaan Bank ini. Dugaan penulis mungkin Bank ini mempunyai kiat tersendiri dalain menghadapi krisis yang berkepanjangan sehingga mampu bertahan. Jika dugaan penulis benar, maka sangat bermanfaat bagi penulis maupun pembaca untuk memperoleh bekal dan pengalaman dari Bank 'X' ini dalam mencermati dan menyiasatl sualu gejala krisis khususnya bagi bisnis perbankan dikemudian hari.Penulis melakukan penelitian dalam penulisan ini melalui usaha memperoleh data dan informasi mengensi kondisi Bank 'X' ¡ni dengail cara wawancara langsung kepada petugas bagian tereasury serta akuntansi dan didukung oleh pengetahuan serta media informasi lain seperli koran, makalah, buku-buku serta peraturan - peraturan yang berkaitan dragan pokok penulisan.Dalam penulisan ¡ni pcnulis menyadari adanya kekurangan khususnya dalam analisa baik laporan keuangan maupun analisa GAP dan Durasi serta evaluasi kualitas manajemen kredit dan Bank 'X' ini. hal ini dikarenakan adanya keterbatasan dalam mendapatkan data yang Iebih detail karena adanya peraturan mengenai kerahasiaan Bank, Namun demikian penulis berusaha semaksimal mungkin memberikan analisa yang lebih akurat seperti dari hasil evaluasi keuangan dan tingkat kesehatan Bank 'X' menunjukkan bahwa bank ini cukup likuid dan solid, namun setelah dilakukan analisa GAP ternyata menunjukkan indikasi bahwa sesungguhnya Bank 'X' ¡ni memiliki tingkat likuiditas yang rapuh."

"Dalam era globalisasi dunia benar - benar tanpa batas Peristiwa di suatu tempat / negara segera akan diketahui bagian dunia Iainnya dan akan memberikan dampak terhadap lingkungan disekitarnya. Krisis yang melanda Thailand pada bulan Juni 1997, ternyata hanya berselang saw bulan, tepatnya tanggal 12 Juli 1997 Indonesia mulai merasakan dan memasuki kondisi : krisis yang sampai saat ¡ni masih be1un pulih dad dampak krisis tersebut. Hampir seíuruh sektor ekonomi terimbas krisis, juga sektor perbankan pada umumnya dan Bank BNI khususnya.Bertolak dari kejadian tersebut, penulis menyusun karya akhir ini yang diberi judul Dampak Krisis Terhadap Kinerja Perusahaan dan Strategi menghadapinya, Studi Kasus Pada Bank BNI. Bank sebagai lembaga perantara (intermediary) antara pemilik dana dan yang membutuhkan dana pada masa krisis mengalami masalab mendasar yaitu meningkatnya NPL, Negative spread. Posisi Devisa Nettoo dan CAR yang negative. Kesemua faktor tersebut menyebabkan bank tidak dapat melaksanakan fungsi sebagaimana mestinya. Menyikapi perkembangan dimaksud, manajemen Bank BNI mengambil langkah - Iangkah strategis yang secara garis besar dibagi menjadi dua, yaitu:1. Penanggulangan dampak krisis yang dilakukan dengan meningkatkan kinerja perusahaan. Untuk memperkecil dan memperbaiki kualitas kredit / pinjaman dilakukan dengan cara melakukaJi proses restrukturisasi kredit secara lebih intensif. Untuk menekan beban negative spread secara berangsur - angsur dilakukan penurunan suku bunga dana dengan tingkat yang tetap kompetitif. Untuk mempertahankan Posisi Devisa Netto yang aman dilakukan dengan cara pengelolaan valuta asing secara Icbih ccrmat dan berhati - hati. Semuanya itu dilakukan untuk mempertahankan CAR agar tidak menurun tenis. Untuk menangkap peluang yang masih potensial dengan dukungan teknologi dilakukan terobosan - terobosan baru. Untuk rnenangkap peluang pasar dan mayoritas umat Islam dilakukan dengan membuka cabang yang beroperasional secara Syariah Islam. Bisnis ritel yang selama ¡ni belum digarap secara serius saat ini menjadi prioritas untuk dikembangkan, karena terbukti pada masa krisis bisnis ritel merupakan bisnis yang dapat bertahan terhadap turbelensi ekonomi.2. Melakukan program restrukturisasi operasional yang bertujuan untuk menjaga kesinambungan pertumbuhan. daya saing dan peningkatan laba dimasa yang akan datang, dengan melakukan pembenahan - pembenahan, seperti upaya perbaikan kualitas aktiva, peningkatan manajemen pengelolaan resiko, pendefinisian ulang strategi bisnis, efisiensi operasioflal dan restrukturisasi biaya, efisiensi dan efektifitas organisasi dan jaringan pemasaran serta perbaikan sistim manajemen dan akuntansi."

"Memasuki milenium ke tiga, semakin sulit memisahkan mana pasar lokal dan pasar global Batasan fisik tiap negara dengan mudah ditembus oleh berbagai wahana perekonomian modern Industri perbankan sebagai bagian dari perekonomian modem menjadi salah satu target proses globalisasi ini. Perbankan asing yang nota bene memiliki serangkaian keunggulan mulai dari struktur modal, luasnya jaringan , teknologi, dan kualitas sumber daya manusia yang handal menjadi bagian tidak terpìsahkan dan peta persaingan perbankan di Indonesia.Industri perbankan nasional memang masih belum 'sehat', terutama berawal dari likuidasi sejumlah bank medio 1997, hingga kemudian mnelan korban beberapa bank lainnya. Kondisi ini semakin membuat tingkat kepercayaan masyarakat terhadap performa bank lokal menururn tajam. Mereka sangat mengkhawatirkan keamanan dana yang mereka simpan di bank.Sementara itu depresiasi rupiah yang tercatat paling rendah selama tiga dasawarsa terakhir, semakin membuat perekonomian nasional terpuruk. Para debitur mengalami kesulitan menjalankan kewajiban kreditnya, mereka harus membayar mahal barang penunjang produksi dan terbebani pula oleh bunga pinjaman dan bank yang mencekik leher. Kolektibilitas debitur kemudian mengalami penurunan dan timbulah berbagai ekses dan kredit bermasalah. Bagi bank, banyaknya kredit bermasalah berarti alcan mengelembungkan dana pencadangan untuk kredit beresiko tersebut. ini berarti akan membuat rasio kecukupan modal mereka sernakin kecil. Bagi debitur hal ini berarti akan seniakin sulit berproduksi dan mungkìn pula berdampak PHK masal bagi para karvawan atau buruhnya.Bank X, sebagai salah satu bank yang selamat dari badai krisis, mencoba menyikapi kondisi sulit ini dengan tetap konsisten menjalankan manajemen bank dengan pnnsip-prinsip prudential banking. Berbagai strategi yang diterapkan, baik untuk sisi funding maupun lending senantiasa diarahkan untuk pelayanan segmen masyarakat yang dilayaninya. Sebagai bank kelas menengah yang lebih berorientasi retail, perusahaan dituntut untuk terus berinovasi dalam pelayanan nasabah, karena dalam ikiim persaingan perbanakan yang hiper kompetitif ini, terlambat mengantisipasi kebutuhan pelanggan berarti bencana besar bagi kelangsungan usaha.Dengan berbagai keterbatasan sumber daya, bank X beruntung memiliki dukungan penuh dari kelompok usaha yang berbasiskan industri consumer goods, yang memiliki likuiditas relatif tinggi.Pada tulisan ini penulis ingin membahas strategi yang dipakai oleh manajemen dalam rangka antisipasi krisis ekonomi yang masih belum menampakan akifir yang membahagiakan, khususnya bagi dunia perbanakan. Berbagai dorongan lingkungan baik segi makro, industri perbankan dianggap sebagai perceived information oleh manjemen yang alcan digunakan sebagai basis pengalokasian sumber daya serta kapabilitas internal perusahaan."

"Masalah utama yang dihadapi oleh kebanyakan bank-bank umum di Indonesia dewasa ini adalah masih rendahnya tingkat kesehatan mereka. Terdapat lima faktor yang mempengaruhi keadaan tersebut, yaitu belum memadainya kualitas manajemen permodalan, kualitas aktiva, manajemen umum, manajemen rentabilitas, dan manajemen likuiditas. Di samping itu masih terdapat tiga unsur tambahan yang juga berpengaruh pada penilaian tingkat kesehatan bank, yaitu pelaksanaan pemberian kredit usaha kecil, pemberian kredit ekspor, dan posisi devisa neto. Rendahnya tingkat kesehatan bank akan membawa dampak negatif bagi bank yang bersangkutan, ditinjau dari segi penerapan asas-asas perbankan, serta segi pembinaan dan pengembangannya. Pengaruh ikutan yang dikhawatirkan bisa timbul adalah menurunnya tingkat kepercayaan masyarakat kepada bank-bank tersebut. Guna mengatasi masalah di atas Bank Bumi Daya telah melaksanakan berbagai upaya yang diforrnulasikan dalam program perbaikan manajemen. Salah satu cara yang diterapkan adalah pemanfaatan mekanisme kredit sindikasi, yang diharapkan dapat memberikan kontribusi pada upaya perbaikan mutu Ilkuiditas, peningkatan capital adequacy ratio, peningkatan rasio pencapatan kredit usaha kecil, penyelesaian masalah pelanggaran batas maksimum pemberian kredìt, serta pengendalian mutu manajemen assets pada umumnya.Tujuan itu akan bisa dicapai dengan baik apabila pelaksanaan program kredit sindikasi tersebut didasarkan pada strategi manajemen dan strategi pemasaran yang dirumuskan dengan seksama, menggunakan berbagai pendekatan. Tulisan ini berusaha menjabarkan pendekatan itu melalui analisis lingkungan usaha Internal dan anailsis Ilngkungan usaha eksternal, sebagai suatu rangkaian pembahasan yang mengarah pada perumusan strategi pokok manajemen perusahaan dan strategi pemasaran. Dalam analisis internal, dibahas tentang kekuatan dan kelemahan yang secara Internal terdapat dalam perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi langsung dalam industri. Diharapkan melalul analisis tersebut dapat diformulasikan dan diimplementasikan strategi dalam rangka pencapaian misi dan tujuan perusahaaan. Berdasarkan anaIisis tersebut dapat disimpulkan bahwa Bank Bumi Daya mempunyal unsur-unsur kekuatan yang nilai tertimbangya Iebih besar daripada unsur-unsur kelemahannya. Di samping itu juga diperoleh suatu kesimpuIan bahwa peluang bisnis yang bisa dlporoleh mempunyal nilal tertimbang yang Iebih besar daripada ancaman-ancamannya. Atas dasar perolehan nilal tertimbang yang dievaluasi berdasarkan metode analitical hierarchle process, maka Bank Bumi Daya dimungkìnkan untuk mengembangkan strategl yang agresif dengan mendayagunakan posisi yang menguntungkan tersebut. Anailsis lingkungan usaha eksternal dilakukan untuk membahas pengaruh iingkungan melalul tiga pendekatan yaitu analisis tentang Iingkungan makro (remote environment), Iingkungan industri (industry environment), dan lingkungan operasi (operating environment). Dalam analisis lingkungan makro, pertumbuhan ekonomi nasional yang cukup tinggi merupakan peluang yang menguntungkan bagi Bank Bumi Daya untuk meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasi, di samping dukungan faktor-taktor lain seperti perkembangan industri bank, pertumbuhan perdagangan Internasional (khususnya ekspor bukan migas), perkembangan moneter, dan peningkatan penanaman modal. Faktor-faktor ekonomi yang menjanjikan peluang luas tersebut ditunjang pula dengan berbagai kebijakan pemerintah yang berupaya untuk mendorong paranan bank lebih besar lagi dalam perekonomian nasional. Di samping adanya peluang. Bank Bumi Daya juga menghadapi beberapa hambatan dalam upaya meningkatkan pemasaran kredit sindikasi. Hambatan yang dinilai cukup berarti adalah ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri, sebagai akibat deregulasi sektor perbankan. Di samping itu masih terdapat unsur-unsur penghambat laínnya, seperti ancaman produk subtitusi, kekuatan pembeli dan rivalitas antarpesaing. Rivalitas antarpesaing tersebut menjadi semakin tajam. disebabkan oleh pengaruh faktor struktural seperti beragamnya para pesalng, dan semakin menlngkatnya jumlah kredit yang harus disindikasikan. yang bersumber dari plafon-plafon kredlt yang telah melampaui batas maksimum pemberian kredit. Pangsa pasar Bank Bumi Daya dalam bidang kegiatan kredlt sindikasi ini sebesar 10,41%, menempatkan posisinya pada peringkat keempat setelah bank-bank mlik pemerintah Lainnya. Penulis mengidentfikaskan, kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan untuk meningkatkan pemasaran merupakan faktor penyebab terjadinya keadaan tersebut. Disamping itu juga dikarenakan oleh tidak adanya dukungan dan aktivitas penelitian dan pengembangan, serta kurangnya kepedulian pihak manajemen terhadap pengembangan kredit sindikasi. Telaah mengenai posísi bersaing di atas merupakan bagian awal dari analisis lingkungan operasi perusahaan. Di samping itu, dalam analisis tersebut juga dievaluasi mengenai masalah yang bertalian dengan reputasi perusahaan, profil pelanggan, dan profil sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Tiga faktor yang disebutkan terakhir dinilai cukup menguntungkan perusahaan, serta sekaligus merupakan modal dasar bagi Bank Bumi Daya untuk pengembangan kredit sindikasi di masa mendatang. Berdasarkan hasil analisis faktor-faktor internal dan evaluasi faktor-faktor eksternal di atas, maka Bank Bumi Daya terarah untuk menerapkan strategi pengembangan pasar dan pengembangan produk. Pengembangan pasar merupakan strategi pokok perusahaan yang meliputi kegiatan-kegiatan membuka tambahan pasar, menarik segmen pasar lainnya, dan menciptakan manfaat baru dari produk yang telah ada. Upaya menarik segmen pasar lainnya dapat dítempuh dengan jalan meningkatkan peranan dari cabang-cabang Bank Bumi Daya di DKI Jakarta sebagai saturan distribusi, dan meningkatkan kegiatan promosi melalui advertising, sales promotion, serta terutama public relations. Sasaran segmen dan upaya ¡ni adalah bank-bank umum yang mempunyai potensi besar, termasuk mereka yang telah masuk ke dalam pasar sindikasi. Perluasan pasar dapat ditempuh dengan cara membuka pasar regional dan internasional. Pasar regional bisa dikembangkan melalui pemanfaatan cabang-cabang retail di daerah daerah sebagai saluran distribusi. serta meningkatkan kerja sama dengan Bank-Bank Pembangunan Daerah dalam penyaluran kredit sindikasi. Sedangkan pengembangan pasar Internasional dengan cara lebih mendayagunakan peranan kantor-kantor cabang, perwakilan, dan agen di luar negeri sebagal saluran distribusi kredit sindikasi. Dalam strategi pengembangan produk bisa dilakukan dengan modiflkasi serta penarnbahan ciri-ciri baru kredit sindikasi Bank Bumi Daya, serta memberikan sebagian agency fee kepada anggota sindikasi yang mempunyai kontribusi cukup besar, membagikan pengembalian premi asuransi barang jaminan, serta mendistribusikan sebagian dari kegiatan ekspor debitor kepada bank peserta sindikasi. Agar perusahaan dapat mengembangkan rencana-rencana pemasarannya dengan baik serta mampu memanfaatkan sumber daya dengan efisien dan fleksibel, harus dibangun strategi pemasaran yang mampu menjawab tantangan tersebut. Strategi pemasaran tersebut harus diformuiasikan dengan memperhatikan posisi bersaing Bank Bumi Daya dalam pasar sindìkasi, baik sebagai penantang pasar (market challenger) maupun sebagai pengikut pasar (market follower). Sebagai penantang pasar, Bank Bumi Daya dapat meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasinya dengan melakukan serangan langsung kepada para pesaing utama, yaitu pemimpin pasar (market leader) serta bank-bank lain yang mempunyai pangsa pasar relatif besar. Di samping itu bisa juga dilakukan beberapa strategi penyerangan lainnya, seperti penyerangan tidak langsung (melalul nasabah debitor) dengan penerapan suku bunga kredit yang lebih rendah, strategi produk prestise dengan melepas kredit bagi proyek-proyek andalan ke pasar sindikasi, perbaikan mutu layanan, strategi inovasi distrbusi, serta melakukan promosi secara intensif. Dalam posisinya sebagal pengikut pasar, strategi cloner dinilai paling relevan untuk diterapkan. Strategi tersebut dicirikan dengan upaya-upaya untuk menyamai atau bahkan melebihi produk yang ditawarkan oleh pemimpin pasar. Apabila hal itu akan dilakukan oieh Bank Bumi Daya, maka fokus perhatian strategi harus terarah pada upaya-upaya pengembangan di bidang organisasi khususnya yang berkaitan dongan unit kerja yang mengelola kredit sindikasi tersebut, pengembangan saluran distribusi, promosi secara intensif, pemeliharaan reputasi, dan strategi di bidang tarif. Penerapan strategi pokok perusahaan dan strategi pemasaran tersebut di atas dipergunakan untuk meningkatkan pangsa pasar kredit sindikasi Bank Bumi Daya dalam industri. Tujuannya tidak lain untuk membantu manajemen dalam upaya untuk meningkatkan kesehatan bank. Berdasarkan evaluasi tentang penyelesaian seluruh pelampauan batas makslmum pemberian kredit, diperoleh kesimpulan bahwa selain dapat mengatasi masalah legal lending limit, Bank Bumi Daya berturut-turut dapat meningkatkan capital adequacy ratio dari 6,06% menjadi 6,33%, meningkatkan rasio pencapaian kredit usaha kecil dan 9,39% menjadi 12,53% dan menurunkan loan to deposits ratio dari 93,48% menjadi 88,13% . Keempat perubahan tersebut mempunyai dampak langsung dalam mempertinggi tingkat kesehatan bank. "

"Krisis Ekonomi Asia. Pada pertengahan 1997 perekonomian global (terutama kawasan Asia) mulai tidak stabil. Mata uangnya melemah terhadap USD, sehingga banyak perusahaan jatuh dan bank dilikuidasi. Pemicunya laju sektor finansial yang melebihi sektor riil (menurut Association of Muslim Scientist) serta perdagangan uang para fund manager. Krisis Ekonomi Indonesia akibat ketimpangan strukturnya (didominasi pelaku ekonomi minoritas), yang rawan gejolak internal/eksternal. Semula fundamental ekonomi kuat (PDB 7,6 %, 1996). Sejak Juli 1997 terpuruk : pertumbuhan 4,7% dan rupìah terus melemah dan Rp 2.430 menjadi Rp 10.000 per USD (Desember 1997). Karenanya BI menaìkkan SBI sarnpai 30% (Agustus 1997), 45 % (Januari-Maret 1998) dan 50% (Aprìl 1998). Tahun 1998 perekonomian kian buram (pertumbuhan -5%, inflasi 17%). Aktivitas dunia usaha menurun, bank menghadapi kredit macet dan dilikuidasi, sehingga membebani perekonomian nasional. Krisis ekonomi mengimbas Bank Muamalat Indonesia (BMI) : pertumbuhan pembiayaan sektor riil turun dari 48,59 % (September 1997) menjadi 47.11% (Desember); penempatan surat berharga kian rugi, penempatan valas rugi Rp 149 M (fluktuasi USD); margin dan bagi hasil turun. Namun berkat deposan setia, layanan dan pengawasan penyaluran dana, tabungan naik 19,8 %, pembiayaan 47% dan Laba 133%, dikarenakan BMI adalah bank Syariah Islam (tidak menerapkan bunga/riba). Riba sangat dilarang Islam, dalam AI Quran (Al baqarah 275 -276, 2 78-279, Ar Rum 39, Ali lmran 130, An Nisaa 160-161) dan Hadist (sabda Rasulullah SAW, harta seorang muslim memiliki kehormatan besar, sejajar dengan kehormatan Baitullah al Haram di bulan Dulhijah pada hari An Nahar). BMI didirikan tahun 1992 dengan modal Rp 500 milyar, Pemilik saham mayoritasnya H. Mohamad Hasan (24%) dan KH. Hasan Basri (19%). Jaringannya mencakup 37 kantor dengan SDM mayoritas sarjana (60%). Visinya adalah menjadi bank terbaik di kelasnya : Sehat (ketentuan BI dan syariah) profitable, sahamnya diminati umat Islam. jaringan luas/global. tempat berkarir dan beribadah. Misi : menunjang perekonomian Indonesia, berperan bagi umat lslam. meningkatkan kualitas kerja. Strategi dasar : pembiayaan selektif(usaha kecil) melalui lembaga Syariah. tanpa mengabaikan usaha menengah dan besar; meningkatkan mutu bulanan.produk. profesionalisme SDM, Teknologì informasi dan pengawasan perusahaan. Strategi bersaing BMI : menjaga hubungan dengan nasabah; kerjasama dengan BPRS (pembiayaan 1.3KM) dan bank (pembiayaan skala besar); peningkatan mutu SDM, penerapan teknologi dan jaringan di dalam/luar negeri; pengendalian intern, sosialisasi produk bank Syariah (Al Wadiah, Al Qardhul ¡-Jasan, Al Mudharabah/Al Qiradh, Al MusyarakahiAl Syirkah, A! Bai ?u Bithaman Ajil, Al Murabaha dll.) Kinerja BMI 1997 : sehat (modal, kualitas akiifa produktif, manajemen, rentabiljtas dan Iikuiditasnya), CAR jauh di atas batas minimum BI, LDR jauh di bawah batas maksimum BI. ROE dan ROA meningkat dua kali lipat, Likuiditas 8,1 % (di atas giro wajib minimum 5%). Namun NOP di atas batas maksimum BI (akibat transaksi valas antar bank). Kondisi Keuangan : aktiva meningkat 14,2 % (pembiayaan naik 47 %) sehingga pertumbuhan positif, kewajiban rneningkat 17% dan ekuitasnya 18,5 % dan total aset. Kinerja operasional : beban Operasional naik 11 ,6%. pendapatan naik 17,5%, laba bersih naik 133%, imbalan bonus dan bagi hasil naik 15%. dana terhimpun naik 16,9 %. Pembiayaan sehat (95% lancar) : bidang Perdagangan industri, jasa dan konstruksi. Prospek bank syariah di Indonesia baik yakni penduduk mayoritas Islam, banyak yang menghindari riba, mengerti bank syariah; alternatif mengatasi krisis ekonomi: banyak lembaga dapat dimobilisasi (universitas, sekolah. masjid, pesantren, BAZ1S), belum ada penampung zakat. infaq dan shadaqah yang modern dan efektif; pangsa pasar baru 0.07 % (BMI dan 77 BPRS). Tantangan BMI : bank syariah baru (UU No 10, 1998) dan bank asing: bunga tabungan bank tinggi 20 - 25% (bagi hasil BMI 4-5%); kurang sosialisasi, modal dan SDM. Manajemen Strategik adalah sain dan seni perumusan, penerapan dan evaluasi alternatif strategi yang terkait Lingkungan Ekstemal (Remote, Industry dan Operating Environment). Formulasinya, pertama The input Stage : merinci faktor internal-eksternal (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) yang terkait BMI untuk dianalisa dengan IFE-EFE Matrix. Kedua, The Matching Stage, menggunakan TOWS, SPACE, JE Matrix dan GSM. Faktor internal dan eksternal dicocokkan untuk pemilihan strategi. BMI pada JE Matrix terletak di area II (Growth and build). Strateginya: intensive (market penetration, market development dan product development) atau integrative (backward, forward dan horizontal integration). Pada SPACE Matrix posisinya di kuadran Aggressive, sesuai kuadran I GSM. Terakhir The Decision Stage, dengan QSPM menguji 5 alternatif strategi terbaik dan TOWS Matrix. Nilai tertinggi Memperbanyak cabang/jaringan 5,27. Strategi ini yang disarankan bagi BMI. Pendirian cabang baru akan menarik nasabah. Kerjasama dengan bank syariah/lnvestor negara lain akan mengatasi keterbatasan modal. Dapat juga memanfaatkan lembaga Syariah sebagai kantor cabang atau menerapkan bank keliling agar menjangkau pedesaan. Strategi ini harus didukung: peningkatan SDM, optimalisasi Dewan Pengembangan Perbankan Syarjah Nasional, riset pasar/pesaing, promosi dan menyentuh UKM dan Koperasi."

"Sebagai lembaga keuangan yang bernafaskan Islam, keberadaan bank syariah sangat penting untuk memperkuat industri perbankan dalam memfasilitasi kegiatan sektor riil. Perbedaan mendasar yang menjadi filosofi antara bank syariah dan bank konvensional adalah konsep suku bunga dengan konsep bagi hasil. Data yang ada (Businessnews, Juni 2001) menunjukkan, tahun 2000 pertumbuhan pembiayaan bank syariah (bs) mencapai 112% sementara bank konvensional (bk) 22%, pertumbuhan dana pihak ketiga (bs) 56% dan (bk) hanya 15%, pertumbuhan aset (bs) 63% dan (bk) 25%, LDR (bs) 90% sedangkan (bk) 35%. Tetapi secara keseluruhan kontribusi total aset perbankan syariah terhadap perbankan nasional masih kecil yaitu hanya 0,46%.Bank Muamalat Indonesia (BMI) yang dalam majalah Swa edisi 18 April 2001, menyebutkan bahwa perbankan syariah merupakan bank paling aman dibandingkan bank asing dan bank swasta lainnya adalah bank umum syariah pertama di Indonesia yang berdiri pada tahun 1992, beberapa bulan setelah diundangkannya UU no.7/1992 tentang ketentuan usaha bank bagi hasil. Ketika krisis ekonomi pertumbuhan PT BMI tadinya di bawah rata-rata, sekarang mengalami peningkatan di atas rata-rata bank konvensional. BMI mencatat pertumbuhan sebesar 63 persen pada total aktiva dari Rp 693,3 milyar pada tahun 1999 menjadi Rp 1,1 triliun pada tahun 2000. Namun secara keseluruhan perkembangan institusi bank syariah relatif masih lambat.Masalah yang akan dibahas adalah bagaimana perbedaan konsep bank syariah dan bank konvensional, bagaimana strategi PT BMI mengelola perbedaan tersebut menjadi keunggulan daya saing (competitive advantage) untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya (value to customer) dan apakah konsep bank syariah dilaksanakan sepcnuhnya oleh PT BMI.Bank Muamalat berada pada posisi question marks, karena dengan tingkat pertumbuhan perbankan nasional sebesar 25%, Bank Muamalat mencapai pertumbuhan 63% dan relative market share sebesar 0,06. Kcmudian jika dibandingkan dengan sesama jenis bank syariah lain, Bank Muamalat menempati posisi stars, karena mempunyai relative market share sebesar 1,8.Untuk meningkatkan kinerjanya, keunggulan daya saing yang dimiiiki yaitu brand awareness yang tinggi dan kepuasan konsumen (customer satisfaction) dioptimalisasikan untuk penerapan strategi SO. Selain itu membuat suatu program community-based marketing, yaitu suatu program pemanfaatan loyalitas nasabah hasil dari emotional benefit untuk membangun suatu identitas di dalam komunitas (nasabah yang telah ada) dengan cara memperkokoh hubungan inrim antara komunitas dan brand Bank Muamalat- Hingga pada akhimya mmg-empower mereka menjadi brand advocator perusahaan melalui kekuatan pemasaran dari mulut ke mulut.Untuk menjadikan Bank Muamalat tumbuh pesat, perlu proses waktu dan yang paling penting adalah dukungan pemerintah dan masyarakat luas. Karena majunya Bank Muamalat bergantung pada dukungan tersebut diatas terhadap konsep perbankan syariahsecara keseluruhan."

"Dalam suasana persaingan sesama bank dan persaingan dengan lembaga keuangan bukan bank yang semakin ketat dewasa ini, bank bank harus lebih cerdik agar bisa bertahan dalam bisnis. Beberapa bank, mungkin perlu menyuntikkan modal baru, dan atau mengurangi kredit agar aktiva yang mengandung resiko tidak bertambah demi pemenuhan CAR minimum.Dalam situasi sulit mencari sumber pasok dana dan banyak nya kredit macet, maka upaya meningkatkan pendapatan fee based income dapat merupakan satu alternatif selain upaya penghematan biaya. Fee business yang beresiko lebih kecil daripada bisnis peminjaman dan penempatan uang ini, lebih bersifat padat karya. Sekalipun memerlukan investasi yang memadai pada berbagai sarana, dan penataan sistem informasi dan pemasaran yang baik, ia merupakan sinergi yang baik untuk upaya pendayagunaan karyawan bank secara lebih optimal.Untuk meningkatkan fee-based income, yang saat ini baru mencapai 10 persen saja dari total pendapatan bank bank di Indonesia, diperlukan upaya sungguh sungguh. Strategi yang Cocok harus memperhatikan kondisi interen dan eksteren bank tersebut. Karena itu, pemahaman yang lebih baik atas lima kekuatan utama yang mempengaruhi persaingan, akan sangat membantu dalam perumusan strategi yang tepat.Di Bank BNI, misalnya, walaupun sebagian besar masih merupakan basic service fee, dan jumlahnya secara rata rata hanya 4,11 persen dan total pendapatan, laju pertumbuhan fee based income meningkat terus, Sumbangannya terhadap laba kotor dan marjin kontribusinya hampir 5 kali lipat dari marjin kontribusi pendapatan bunga bank BNI, merupakan suatu sinyal prospek yang baik. Karena itu, upaya peningkatan fee-based income bank BNI selalu mendapat perhatian dari seluruh jaja ran. Kebijakan Umum Direksi dan RKAP 1992, berisikan kebija kan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas, meningkat kan pelayanan mutu produk, pemasaran serta profesionalisme dan etika pegawai. Selain mengembangkan berbagai produk baru, bank BNI tetap memonitor dan mengkaji produk yang ada.Dengan jaringan cabang kedua terbesar setelah BRI, dan sistem informasi terkomputerisasi dan sistem pendidikan karyawan yang sejajar atau lebih unggul daripada bank bank lainnya, penulis berkesimpulan bahwa strategi dasar yang paling cocok bagi BNI dalam meningkatkan fee based incomenya adalah strate gi differensiasi. karena BNI saat ini masih kalah efisien dengan bank bank lainnya, terutama dalam biaya karyawan dan biaya lainnya, sedangkan Fee business, lebih merupakan kegia tan padat karya daripada padat modal. Untuk itu, perlu diru muskan product features yang khas untuk berbagai produk produk baru yang sedang digali dan dikembangkan, terutama pada produk produk sisi liabilities."