Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPersaingan bisnis ritel swalayan di Indonesia akhir-akhir ini semakin ketat sebagaiakibat dari ekspansi yang dilakukan oleh peritel global di pasar Indonesia, menyambutderegulasi yang ditetapkan pemerintah. PT X yang menjadi obyek penelitian penulis daIam karya akhir ini adaIah merupakanpelopor dari kegiatan grosir using di Indonesia. PT X Indonesia hadir dalam bentuk sebuahpusat perkulakan, dimana memiliki ciri yang berbeda dengan retailer lainnya. Perusahaan inimemiliki karakteristik yaitu self service, cash and carry operation dengan sistem membership,menjual makanan dan bukan makanan dengan harga murah, bíaya murah dan kondisi geraiyang sederhana. Untuk dapat memperoleh gambaran yang tepat tentang perkembangan PT X. penulismengadakan analisis terhadap strategi bisnis yang dijalankan perusahaan dalam beradaptasiterhadap lingkungan usaha yang selalu berubah. Setelah penulis mengetahui strategi bisnisyang dijalankan perusahaan, maka penulis juga menganalisa laporan keuangannya yangmerupakan ringkasan dari kegiatan ekonomi yang dijalankan perusahaan. Setelah mengevaluasi dan menganalisa perkembangan perusahaan, termasukdidalamnya strategi low cost yang dijalankan PT X dan juga kondisi keuangan perusahaan,serta melakukan analìsa terhadap Iingkungan makro, industri. proses manajemen strategi danproses bisnis utama, maka penulis menyimpulkan bahwa kinerja keuangan dan pengendalianyang telah dilakukan perusahaan cukup baik tetapi masih terdapat hal-hal yang sebaiknyadiperbaiki untuk dapat bertahan dalam persaingan usahanya. Untuk menghadapi faktor-faJtor eksternal dan internal yang dihadapi PT X dan gunamenghadapi persaingan yang semakin tinggi di masa depan, maka penulis mengajukanalternatif perbaikan yang dapat dilakukan perusahaan, yaitu: . Tetap memonitor bisnis dan kegiatan pesaing, riset pasar dan harga. . Memperbalki kinerjanya dalam pemlihan lokasi untuk ekspansì gerai baru di lokasi yangstrategis dan tidak di pinggir kota. . Lebih mempromosikan diri sebagai ritel swalayan termurah . Meninjau kembali cost dan benefit dari sistem keanggotaan, mempertimbangkanpenjualan satuan sebagai alternatif dan penjualan grosir, mener ¡ma pembayaran dengankartu kredit. . Meningkatkan kenyamanan dengan tetap mempertahankan cost leadership sepertipengadaan tempat bermain anak atau beristirahat di luar area displayDengan melakukan Iangkah.-langkah kebijakan strategis tersebut, diharapkan eksistensiperusahaan dapat berlanjut"

"ABSTRAKKeterbatasan pihak perhotelan dalam menjangkau potensi pasar yang lebih luasdimanfaatkan sebagai alasan utama untuk turut memasarkan unit ? unit kamar maupunFasiIitas Iainnya yang dimiliki oleh tiap ? tiap hotel. Sehingga pada kondisi inilah timbulsuatu jenis usaha yang menempatkan diri sebagai perantara antara produsen (hotel) dankonsumen. INIDOTEL sebagai salah satu agen pemasaran perhotelan telah menyadari pentingnyapelayanan yang diberikan kepada konsumennya, termasuk pula ragam layanan yangditawarkan. Tuntutan terhadap kelengkapan servis yang ditawarkan cenderung mengarahpada generalisasi pola bisnis dalam industri ini, yaitu sebagai agen perjalanan. Namun hal ini tidak serta merta disikapi dengan melakukan perubahan sesuaituntutan konsumen. Pihak perusahaan justru berusaha mempertahankan eksistensinyasebagai agen reservasi perhotelan murni (defence strategy). Termasuk mempertahankanragam produk yang dimiliki, sistem operasi serta pencapaian pasar yang dituju. Tulisan ini akan membahas sikap unit usaha INDOTEL dalam upayamempertahankan posisinya sebagai reservasi hotel (hotel reservation), dimana pembahasandifokuskan hanya sampai pada tahap formulasi alternatif strategi pada tingkat korporasibagi INDOTEL, dan tidak sampai pada tahap implementasi maupun pengawasan. Pokok ?pokok penting yang ditargetkan adalah: Analisa terhadap strategi bertahan (defence strategy) yang selama iniDijalankan Memberikan alternatif strategi bagi perusahaan Mengembangkan kompetensi intl perusahaan Kondisi Iingkungan diluar perusahaan turut mempengaruhi kebijakan penentuanstrategi yang akan diambil oleh perusahaan. Pola kecenderungan trend yang tengah terjadimaupun tekanan perubahan terhadap bisnis yang dijalani merupakan saíah satu faktor yangtidak dapat dikendalikan dalarn jangka pendek oleh rnanajemen perusahaan. Beberapaperubahan faktor lingkungan yang turut mempengaruhi diantaranya: globalisasi, ekonorni,politik, hukum, kebijakan pemerintah. kemajuan teknologi, sosial budaya dan Iingkunganhidup, keamanan. perubahan demografi, serta sumber daya manusia. Dari analisa yang dilakukan terlihat bahwa, saat ini kondisi perusahaan telah beradadalam posisi competitive turbulance dan cenderung memasuki tahap mature pada bisnis lifecycle. Sehingga diperlukan strategi khusus guna mengatasi masalah ini, seperti mengeloladaya saing yang dimiliki atau bahkan bila perlu membentuk life cycle baru gunamenghindari decline. Sayangnya, perubahan yang terjadi dalam lingkungan tidak diikutidengan penyesuaian perencanaan dan penerapan strategi yang memadai / sesuai.Manajemen perusahaan berpendapat masalah yang tenjadi hanyalah pada sistem distrihusi. Pembahasan terhadap tekanan perubahan lingkungan eksternal dan disesuaikandengan kondisi internal perusahaan, menghasilkan formulasi strategi pada tingkat korporasiterhadap kepentingan INDOTEL seat ini. Dimane formulasi strategi tersebut dipetakandalam TOWS Matriks yang terbagi daLam empat kuadran yaitu kuadran I (GrowthStrategy), kuadran II (Stability Strategy), kuadran III (Diversijied Strategy) dan kuadran IV(Retrenchment Strategy). Formulasi strategi digunakan untuk merencanakan alternatif strategi bagi perusahaandimasa mendatang. Selanjutnya guna mengantisipasi kemungkinan kebutuhan di masadepan, digunakan metode skenario mengenai kondisi yang mungkin timbul. Termasuk pulabeberapa alternatif strategi pada tingkat korporasi yang dapat digunakan dan disesuaikandengan kondisi perusahaan. Adapun alternatif strategi yang dihasilkan adalah: ConcentricDiversified Strategy dan kooperatif, Concentrated- Vertical & Horizontal Growth Strategy,Retrenchment Strategy dan kooperatif (captive company straieg, Stability Strategy (nochange .ctrategy), Stability Strategy (profit strategy). Secara keseluruhan, analisa dan pembahasan yang dilakukan memberikan kesimpulankhusus bagi kepentingan INDOTEL yaitu: ? Strategi yang selama ini dijalankan oleh perusahaan menunjukkan bahwa penerapanstrategi hanya berdasarkan kondisi situasional. Sedangkan penerapan strategi bertahanyang cenderung membatasi pengembangan usaba, baik ragam produk maupun prosesoperasional sangatlah tidak tepat diterapkan sebagai satu-satunya strategi bisnis.Formulasi strategi dan alternatif strategi korporasi yang dihasilkan dalam analisakondisi internal terhadap pengaruh eksternal, dikelompokkan dalam empat kuadranutarna serta dijabarkan menjadi lima alternatif strategi dimasa depan. ? Jalur distribusi telah menjadi andalan utama yang membentuk kompetensi intl (corecompetence) dan ditunjang oleh 2 kekuatan utama yang menj adj keunggulan daya saing(compeiltive advantage) yaitu brand INDOTEL serta keuangan (dukungan danapemegang saham). "

"Harga masih merupakan daya tarik terbesar untuk merebut pangsa pasar. Penelitian dimaksudkan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan yang berkonsep harga termurah, dan memberikan masukan pada perusahaan secara umum untuk meningkatkan kinerjanya melalui penciptaan competitive advantage dengan strategi low cost. Selain itu, penelitian dilakukan untuk mencocokkan hasil observasi penulis dengan persepsi konsumen mengenal harga; komoditi, layanan, dan lain-lain hal yang berkaitan dengan kegiatan berbelanja di tempat perbelanjaan partai besar. Adanya perbedaan-perbedaan, untuk kemudian bisa dianalisa latar belakang dan pengaruhnya dalam kegiatan usaha. Metode penelitian kualitatif yang dilakukan menyertakan kegiatan penyebaran kuesioner, wawancara dan observasi lapangan. Selain itu diperkaya dengan studi literatur bahan-bahan yang relevan. Pengambilan sampel responden dilakukan secara random terhadap sampling frame atau malalui non probability sampling. Data yang digunakan adalah data primer dan sakunder, yang berasal dari hasil penelitian lapangan, bahan bacaan, dan data perusahaan. Observasi membuktikan bahwa konsep harga termurah sudah tercapai dilakukan dalam skala besar sebagaimana layaknya wholesaler namun lidak melayani delivery, dan pembalasan !asilnas dimaksudkan unluk efisiensi. Dala kuesioner yang lerkumpul menunjukkan bahwa sebagian pelanggan puas dengan konsep harga murah saja, sebagian lagi menginginkan layanan lambahan unluk meningkalkan kepuasannya saal berbelanja. Keunikan dari perusahaan adalah diberlakukannya sistem keanggolaan bagi pelanggan dan prinsip cash and carry dalam beroperasi. Kartu anggota secara pslkologls akan menclptakan kesellaan pelanggan pada perusahaan. Hal ini menjadl salah salu kekualan perusahaan yang harus selalu dipelihara. Unluk kepuasan pelanggan akan harga lermurah, manajemen menghindari segala keputusan yang mengakibatkan penambahan biaya. Kegiatan pemasaran yang lazim dilakukan oIeh perusahaanperusahaan, tidak secara genear dilakukan disinl untuk penghematan sumber daya. Biaya-biaya ditekankan seefisien mungkin untuk mengejar harga jual yang terendah. Agar senantiasa bergerak lurus sesuai komttmen akan harga lermurah, perusahaan dapat melakukan analisa value chain sebagal aHemali! unluk merekayasa kegialan dan efisiensi biaya, dttinjau dari value system maupun value actiVitfesnya. Selanjutnya, manajemen sebaiknya memperbaiki dan menyempurnakan Inventory managsmsntnya demi kelancaran dan kemajuan usaha. Inl juga erat hubungannya dengan evaluasi terhadap pemasok dan assortment barang pasokan. Seiring dengan laju tlngkat persalngan, perlu dlantlslpasl kemungkinen timbulnya peselng yeng leblh beser, leblh kuet, serle berenl menawerkan fasilitas yang leblh banyak. Fasllltes pemberlan kred~ mlsalnya, adalah penomena yang semakin berakar dalam dunla perdagangan, sehlngga patut dlpertlmbangkan untuk keglatan di masa depan karena hal tersebut mempengaruhl daya salng perusahaan. Kemudahan dengan pemberlan kred~ Inl akan menarlk leblh banyak konsumen, nemun dl lain pihak depet membebankan berbagal reslko pade perusehaan. Karenanya manajemen dituntut agar melakukan antlslpasl derl sekarang untuk mengambll keputusen yeng terbalk."

"ABSTRAKPENDAHULUAN Era Globalisasi ekonomi dan informasi melahirkan kebutuhan saranatransportasi yang cepat, nyaman dan aman. Salah satu alternatif yang dapat memenuhikriteria tersebut adalah sarana angkutan udara. Meningkatnya kebutuhan akan sarana tersebut berakibat pula terhadap kenaikanpermintaan pesawat baru. Apabila kenaikan permintaan tersebut terjadi secaranormal, hal ini tidak akan menimbulkan permasalahan didalam pemenuhan kebutuhantersebut. Tetapi karena kenaikan tersebut terjadi sedemikian pesatnya, makapabrik pembuat pesawat mengalami kesulitan dan menimbulkan backlog padapenyediaan pesawat baru. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan Airbus Statistic Report yang memperkirakankenaikan kebutuhan pesawat terbang penumpang dari tahun 1990 hingga tahun 2009mencapai 65% yaitu dan 8.193 pesawat menjadi 13.510 pesawat; sedangkanpesawat terbang kargo dan tahun 1990 hingga tahun 2000 mencapai 75% yaitu dan811 pesawat menjadi 1.420 pesawat. Namun demikian ini tidak berarti bahwa industri penerbangan merupakan suatuindustri yang tenang, stabil dan tidak mempunyai tantangan dalarn pelaksanaanoperasionalnya. Dan pengalaman yang ada, industri ini sangat labil dan sangatdipengaruhi oleh lingkungan usahanya. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan bahwa banyak perusahaan yang harus gulungtikar karena tidak mampu memberikan pelayanan kepada pelanggannya, disampingitu dapat pula dilihat dimana dengan terjadinya krisis Timur Tengah belum lamaberselang banyak perusahaan yang harus mengurangi jumlah karyawannya.Kondisi diatas yaitu adanya backlog untuk penyediaan pesawat baru dan labilnyaindustri penerbangan; mengharuskan perusahaan -perusahaan yang ingin tetapsurvive untuk berbenah diri dalam menghadapi lingkungan yang dinamis tersebut. PERMASALAHANPT. Penerbangan Indonesia sebagai salah satu perusahaan penerbangan yangmenyadari situasi tersebut, mulai pula berbenah diri. Pembenahan tersebut disampingbertujuan agar perusahaan dapat tetap bertahan, memantapkan posisinya dalamindustri penerbangan dan mampu memanfaatkan peluang yang ada, juga untukmenghadapi ancaman yang mungkin tìmbul. Pembenahan ini dilakukan denganjalan mengoptimasikan semua sumber daya yang ada sehingga diharapkan akandapat menambah competitive advantage yang dimilikinya. Salah satu item dan Corporate Planning PT. Penerbangan Indonesiamenyebutkan bahwa Maintenance Facility yang dimilikinya (PMF) ditargetkanuntuk menjadi SBU pada tahun 1993. Dengan adanya pernyataan tersebut, makatugas PMF yang selama ini terfokus pada perawatan pesawat milik perusahaaninduk; mulai tahun 1993 sudah harus mampu melayani perusahaan penerbangan laindengan presentasi produksi yang lebih besar. Dengan kata lain PMF disamping berfungsi sebagi supporting unit danoperasional perusahaan induk harus pula mampu mencari revenue danmemberikan profit kepada perusahaan induk. Tugas yang dibebankan kepada PMF ini bukan merupakan beban yang ringan,karena banyak kendala yang harus dihadapi PMF dalam melaksanakan tugasnya;yaitu antara lain: 1. Kendala intern- Banyaknya tipe pesawat dan mesin serta komponen yang digunakan oleh FL PenerbanganIndonesia mengakibatkan tingginya tingkat investasi yang harus dikelola oleh PMF. - Belum adanya pengalaman PMF dalam bidang pemasaran. - Masih lemahnya perencanaan produksì dan pengelolaan material. - Rendahnya jumlah sumberdaya manusia yang ada dan tingkat pendidilcan rata-ratakaryawan dibandingkan dengan perusahaan perawatan sejenis serta disiplin administrasidari karyawannya. - Belum adanya FAA dan CAA approval yang dibutuhkan untuk modal bersaing denganorganisasi sejenis. - Struktur organisusi yang kurang menunjang fleksibilitas organisasi dalam menghadapilingkungan usaha yang dinamis. 2. Kendala Eksternal :- Bentuk perusahaan induk yang merupakan BUMN menyebabkan investasi PMF banyakyang bersifat given.- Sulitnya mendapatkan sumberdaya manusia yang siap pakai di PMF.- Banyaknya pesaing diregional yang sama yang telab terlebih dahulu ada, baik itu danperusahaan penerbangan maupun perusahaan non penerbangan yang mengkhususkandiri dalam bidang perawatan pesawat terbang. Dengan kondisi diatas, PMF memerlukan adanya suatu strategi yang sesuai dan tepatsebagai sarana untuk dapat mencapai sasaran yang telah ditentukan oleh perusahaaninduknya. PENUTUPDengan mengacu pada misi, visi dan target yang sudah ditetapkan olebperusahaan induk, manajemen PMF menetapkan sasaran jangka panjangnya yaitu :?Menjadi salah satu Maintenance Facility terbaik diarea Asia Pasifik?; sasaranmana ditunjang dengan business strategy yang menitik beratkan pada tindakan?tindakan : - Menurunkan technical delay untuk menunjang ketepatan time table. - Mempertahankan pasar yang ada dan meningkatkan kemampuan agar rnampumemperluas pangsa pasar. - Optimalisasi fasilitas yang ada. Sesuai dengan tujuan penulisannya, maka analisa yang dikemukakan disini adalahmembahas bagaimana strategi PMF untuk mencapai sasaran yang telah ditentukantersebut. Apakah strategi yang dipilh telah sesuai dan tepat dengan situasi yangdihadapinya dan bagaimana pelaksanaan strategi tersebut dalam penerapannya secarapraktis. Dalam penganalisaan yang dilakukan sesuai dengan praktek yang didapatdilapangan, masih terlihat adanya beberapa kelemahan-kelemahan yang harus segeradiperbaiki untuk dapat mencapai sasaran PMF tersebut, yang antara lain adalah : 1. Sistim informasi manajemen sangat lemah, sehingga komunilcasi yang terjadi tidakoptimal. 2. Belum tersedianya informasi pesaing dalam industri sejenis. 3. Belum adanya desentralisasi sistim akuntansi. 4. Penegasan sasaran jangka panjang PMF, dimana seharusnya sasaran tersebut dimasukkandalam Rencana Keija Divisi Teknik. 5. Buku Rencana Kerja sebagai pedoman pelaksanaan kerja manajemen yang seharusnyadisusun sebelum penyusunan budget, belum dilaksanakan secara konsisten. 6. Restrukturisasi organisasi yang sesuai dengan dinarnisasi lingkungan usaha harussegera dilaksanakan. 7. Target unit pemasaran hams ditegaskan, langsung mendapatkan revenue dan profit yangtinggi ataukah untuk tujuan positioning terlebih dahulu. "

"ABSTRAKSaat ini perkembangan teknologi informasi khususnya teknologi telekomunikasimengalami kemajuan yang sangat pesat, perkembangan ini ditunjang pula oleh kemajuanteknoIogi inovasi di berbagai bidang, sehingga dipastikan bahwa era masyarakat inforrnasiakan terjadi. Di Indonesia dengan adanya deregulasi di bidang telekomunikasi pada tahun1989, menjadikan perusahaan swasta boleh berperan aktif dalam pembangunan prasaranadan sarana telekomunikasi yang menjanjikan masa depan yang cerah. PT LA yang menjadi obyek penelitian penulis dalam karya akhir ini, dengan adanyaderegulasi pemerintah di bidang telekomunikasi, ikut serta membantu program pemerintahdalam membangun prasarana dan sarana telekomunikasi di Indonesia, dimana perusahaan inimemiliki kegiatan bisnis utamanya yaitu pelayanan jasa aplìkasi jaringan dan komunikasidata, yang membantu pelanggan mengkomunikasikan data atau informasi penting kepadapihak yang diinginkannya melalui suatu jaringan komunikasi yang dirancang oleh PT LA.Jasa yang diberikan kepada pelanggan adalah membangun sistem komunikasi secara total,dalam arti PT LA dapat membuatkan program atau aplikasi komputer bagi pelanggsn,menyediakan perangkat keras yang sesuai dengan kebutuhan dan sekaligus juga menyewakansaluran komunikasi yang dimilikinya sesuai dengan kecepatar) transfer data yang diinginkanpelanggan. Kemajuan-kemajuan yang diperoleh PT LA tidak terlepas dari kemajuan teknologidalam bidang komputer dan telekomunikasi yang penuh dengan inovasi dan juga dibantupula oleh kebutuhan pasar yang pada saat tu sangat mengharapkan dapat mengirim danmengakses data-data perusahaan ke pihak lain secara cepat dan murah. Untuk dapat memperoleh gambaran yang tepat tentang perkembangan PT LA penulismengadakan analisis terhadap strategi bisnis yang dijalankan perusahaan dalarn beradaptasiterhadap lingkungan usaha yang selalu berubah. Setelah penulis mengetahui strategi bisnisyang dijalankan perusahaan, maka penulis juga harus menganalisis laporan keuangannyayang merupakan ringkasan dari kegiatan ekonomi yang dijalankan perusahaan. Salah satucara untuk melihat kondisi keuangan perusahaan adalah dengan menganalisis laporankeuangan melalui analisa rasio dan arus kas perusahaan. Setelah mengevaluasi dan menganalisa perkembangan perusahaan selama 5 tahundari tahun 1992 sampai 1996 termasuk didalamnya strategi differentiated yang dijalankan PTLA dan juga kondisi keuangan perusahaan, maka penulis menyimpulkan PT LA telahmemiliki kekuatan internal yang merupakan competitive advantage perusahaan, yaitu:? Memiliki hak konsesi khusus yang diberikan oleh pemegang saham yaitu pemanfaatanjaringan terestrial dan pelayanan jasa aplikasi perbankan yang membuat pesaing sulituntuk bersaing langsung. ? Ragam layanan produk / jasa yang lengkap dan cakupan wilayah usaha yang luasmembuat PT LA sanggup memberikan solusi secara total. ? Kinerja keuangan perusahaan menunjukkan kecendrungan yang baik, terlihat dan angkarasio yang semakin mernbaik. PT LA juga dapat mempertahankan tingkat ROE dansustainable growth yang relatif stabil. Sedangkan kelemahan-keIemahan internal yang ada pada PT LA adalah:? ketergantungan infrastrukiur dengan badan penyelenggara(PT Telkom) membuat PTLA sulit untuk mengkontrol kualitas yang diberikan kepada pelanggan. ? Diversifikasi produk mengkaburkan bisnis inti perusahaan. Jika tidak diwaspadai olehperusahaan, maka dengan adanya aneka ragam jasa yang ditawarkan membuat PT LAtidak memiliki bisnis inti yang menjadi handalan PT LA. ? Kurangnya kegiatan pemasaran perusahaan. Hal ini terlihat selama 5 tahun nilai biayapemasaran rata-rata hanya 2 % dari total biaya usaha. Walaupun PT LA memiliki kelemahan, PT LA juga menghadapi peluang-peluangyang ada. Peluang-peluang tersebut adalah: ? Kebutuhan pokok akan teknologi informasi. Pada era informasi seperti sekarang inikemajuan bisnis usaha diperlukan sistem komunikasi yang dapat mentransfer datasecara cepat dan murah. Pada akhirnya, ancaman yang perlu diwaspadai oleh perusahaan adalah: ? Kompetisi yang semakin meningkat Dengan munculnya era perdagangan bebas,kemungkinan masuknya perusahaan asing dalam bentuk merger, joint Venture atauglobal alliances akan mengancam pertumbuhan perusahaan. Juga jika hak konsesidihapus oleh Badan Penyelenggara maka akan menjadi ancaman yang serius bagi PT LA. ? PT LA masih memerlukan dana dari pihak pemegang saham untuk menyetor dana baikdalam bentuk penjaman maupun setoran modal Para pemegang saham sudah pastimemiliki keterbatasan dalam menyediakan dana yang dibutuhkan PT LA di masamendatang. Kondisi tersebut akan mengurangi kemampuan perusahaan untukmengembangkan bisnisnya."

"Intensitas Persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk tetapi ditentukan oleh lima kekuatan/tekanan persaingan Pokok, yaitu : (1) ancaman masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; (3) kekuatan tawar-menawar pembeli; (4) kekuatan tawar-?menawar pemasok; dan (5) persaingan diantara Perusahaan yang ada. Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir- (return on investment) dalarn industri serta menekan tingkat laba yang dapat diperoleh perusahaan perusahaan yang ada dalam industri. Karena itu, keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya akan sangat ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut untuk dapat rnengatasi dan melindungi dirinya dan tekanan?tekanan persaingan diatas.Untuk mengatasi dengan sukses kelima kekuatan persaingan diatas serta menciptakan posisi yang aman (defendable) dan tekanan?tekanan persaingan tersebut, ada tiga pendekatan strategis genenik yang dapat digunakan perusahaan. yaitu (1) strategi keunggulan biaya menyeluruh ; (2) strategi diferensiasi ; dan (3) strategi fokus.Ketiga alternatif strategi diatas memiliki dimensi strategis serta jenis pertahanan yang berbeda. 8egitu pula, untuk menerapkarinya secara berhasil, masing?masing strategi tersebut membutuhkan sumber?sumber daya, ketrampilan, dan persyaratan organisasi Yang berbeda. karena itu, untuk menentukan alternatif strategi mana yang terbaik. bagi suatu perusahaan dari ketiga alternatif strategi diatas haruslah didasarkan pada keadaan internal organisasi perusahaan tersebut terutama kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.Perusahaan yang berhasil. mengembangkan serta menerapkan salah satu dari ketiga alternatif strategi diatas, akan dapat mengatasi dan rnelindungi dirinya dari tekanan?tekanan persairigan yang ada dalam industrinya dan ciel, karenanya akan memiliki potensi laba yang tinggi, sehinqga peruhaan akan iebih mampU untuk mencapai tuiuar usahanya. Seba1iknya perusahaan yang gagal mengembangkan dan/atau menerapkan dalam setidak-tidaknya salah satu dan ketiga strategi gerierik diatas merupakan perusahaan yang "terjepit di tengah-terigah" (stuck in the middle). Perusahaan ini berusaha untuk bermain dieluruh segmen industri tanpa memiliki keunggulan strategis yang sesuai, atau mernilih fokus namun dengan target yang kurang sesuai dengan posture dan kekuatan?kelemahan yang dimiliki perusahaan.. Perusahaan ini berada dalam situasi strategis yang sangat butuh,yang hampir dapat dipastikan akan meimiliki kemampuan labaan yang rendah. Perusahaan yang terjepit di tengah tengah juga akan nienderita akibat ketidak jelasan kultur perusahaan dan perangkat penataafl organisasi serta sistim motivasi yang bertentangan. Hal ini pada akhirnya, dapat menyebabkan tersingkirnya perusahaan tersebut dari industrinya.Keadaan terjepit di tengah-tengah tersebut dialami oleh Perusahaan yang dìtelaah dalam karya akhir ini, yaitu PT.Konstruksi Baja Nusantara (disiflgkat PT.KN) yang bergerak dalam Industri Jasa Konstruksi Baja di Indonesia. PT.KSN tidak memmiliki atau menerapkan alah satu dari ketiga alternatif strategi bersaing generik diatas. Perusahaan berusaha melayani seluruh segmen yang ada dalam industrinya tanpa memiliki keunggulan strategis yang jelas baik berupa biaya rendah ataupun diferensi Akibatnya, posisi bersaing perusahaan menadi lemah dalam industri jasa konstruksi baja ini, sehingga sejak tahun 1984 sampai tahun 1989, jumlah pekerjaan (prayek) yang diperoleh perusahaan terus mengalami penurunan, begitu pula jumlah pendapatan dan laba yang diperolehnya.Dari uraian dan analisa yang ada dalam karya akhir ini dapat disimpulkan. bahwa masalah pokok yang dihadapi oleh perusahaan adalah masalah menurunnya kegiatan pemasaran perusahaan sebagai akibat lemahnya posisi perusahaan dalam menghadapï tekanan?tekanan persaingan yang semakin meningkat di dalam industrinya. Perusahaan tidak memiliki target strategis yang Jelas, yang seharusnya dapat digunakan untuk mengatasi dan melindungi dirinya dari tekanan-tekanan persaingan tersebut.Karena itu, maka dalam karya akhir ini, akan dicoba untuk memecahken masalah yang dihadapi perusahaan diatas dengan cara menganalisa serta merumuskan strategi bersaing yang terbaik bagi perusahaan. Tujuan perumusan strategi bersaing ini adalah untuk menemukan posisi didalam industri dimana perusahaan dapat mengatasi serta melindungi dirinya dengan sebaik?baiknya dan tekanan?tekanan persaingan yang ada dalam industrinya. Oleh karena itu Perusahaan akan dapat meningkatkan kemarnpuarl bersaing dan Kemampuan-labean usahanya yang merupakan salah satu syarat Pokok bagi keberhasilan pencapaian tujuan usahanya."

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."

"Seiring dengan makin berkembangnya suatu masyarakat, fungsi mobil menjadi makin berkembang. Mobil menjadi tidak hanya sekedar sebagai sarana transportasi namun juga sebagai sarana untuk menunjukkan harga diri. Akibatnya para produsen mobil jika produknya inginlaku dipasar ia harus menciptakan image yang baik, sehingga produknya dapat mewakili status tertentu. Upaya produsen untuk mewujudkan hal diatas dapat diiakukan inelalui Strategi Positioning. Sehingga produk mempunyai kesan tertentu dimata konsumen. Tujuan penulisan skripsi ini adalah untuk mengetahui bagaimana suatu perusahaan mobil berusaha memposisikan salah satu produknya dimata, konsumen, ditengah persaingan yang ketat dan peraturan pemerintah yang sering berubah. Penulisan skripsi mi dilakukan dengan menggunakan dua metode yaitu studi lapangan melaiui wawancara dan pencarian data diperusahaan maupun di instansi yang berhubungan. Studi kepustakaan dilakukan dengan membaca buku, majalah, jurnal dll. Dari penelitian yang dilakukan ditemukan bahwa setiap produsen mobil telah menerapkan strategi pemasaran mereka dengan baik. Para produsen mobil berupaya memberikan kepuasan kepada seluruh pelanggannya. Nainun demikian kepuasan Konsumen adalah tujuan akhir karena keputusan membeli ditentukan oiehnya. Karena itu Strategi Positioning yang berusaha menempatkan image atau kesan tertentu dan suatu produk sangat membantu memberikan kepuasan kepada konsuinen sebagai pemakai tersebut. Dari penelitian ini didapat juga bahwa strategi Positioning akan berubah seiring dengan berubahnya peraturan pemerintah dibidang otomotif. Kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah jika suatu perusahaan ingin berhasil memasarkan produknya ia harus melakukan strategi Positioning dengan tepat, dengan memasuki niche market yang belum terlayani dengan baik. Indomobil telah membuktikannya dengan baik. Adapun saran penulis terhadap Indomobil dalam positioning Vitara adalah Indomobil harus lebih mempertegas posisi Vitara sebagai kendaraan kedua keluarga,atau sebagai Jeep. Jangan berusaha memposisikan kepada kedua posisi (kendaraan keluarga dan Jeep) Hal tersebut bisa berbahaya, karena akan berkesan sebagai Jeep banci. Selanjutnya akan berkesan sebagai produk yang tidak memiliki keunggulan daya saing."

"Dikeluarkannya UU No.36 tahun 1999 merupakan suatu deregulasi dalam industri telekomunikasi di Indonesia, karena dimulainya kompetisi dalam sektor telekomunikasi di Indonesia. Hal ini ditandai dengan dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas monopoli PT Telkom untuk bisnis telepon lokal dan SLJJ dari tahun 2010 masing-masing menjadi tahun 2002 (lokal) dan 2003 (SLJJ). Demikian juga dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas Jasa telepon Internasional (SU) yang dikelola Indosat dan Satelindo dari tahun 2004 menjadi tahun 2003. Sebagai gantinya PT Telkom dapat menyelenggarakan bisnis jasa telepon intemasional (SLI) pada tahun 2003, PT Indosat dapat menyelenggarakan jasa telepon Lokal pada tahun 2002 dan telepon SLJJ pada tahun 2003. Sebagai respon terhadap perubahan UU di sektor telekomunikasi tersebut, maka PT Indosat melakukan transformasi atas strategi bisnisnya dari operator jasa telekomunikasi Internasional menjadi penyelenggara jasa telekornunikasi lengkap (FNSP ? Full Network Service Provider). Transformasi bisnis PT Indosat dilakukan dengan jalan merubah strategi bisnis PT indosat, yakni dari strategi ?1 + 3? yang berfokuskan pada jasa SU dengan 3 bisnis pendukung yaitu : bisnis pengembangan telekomunikasi domestik, telekomunikasi regional/global dan industri yang terkait dengan jasa telekomunikasi menjadi Strategi ?4 in 1? yang terdiri dari 4 jenis jasa utama yakni: 1) jasa telepon seluler (mobile), 2) telepon tetap (Telepon lokal, SLJJ dan SLI), 3) Internet dan multimedia serta 4) Jaringan Backbone. Melalui ke-empat bisnis yang ada dalam Strategi ?4 in 1? tersebut diharapkan adanya integrasi atas semua jasa telekomunikasi PT Indosat (bundle services), sehingga akan menjamin tercapainya pertumbuhan yang berkesinambungan dari tingkat laba yang menarik bagi investor. Ke-empat bisnis tersebut akan dapat memberikan beragam jasa telekomunikasi, sehingga menjadi pencipta nilai (Value Creator) bagi PT Indosat melalui penguasaan pelanggan (customers) dan jaringan. Metoda analisis perubahan bisnis PT Indosat menjadi strategi ?4 in 1? berdasarkan analisa performansi, proyeksi dan potensi pasar atas jasa-jasa yang ada dalam industri telekomunikasi di Indonesia. Potensi pasar dan operator/pemain yang akan beroperasi dijadikan acuan dalam melakukan analisa terhadap bisnis yang akan dikembangkan. Analisa SWOT digunakan untuk melibat kelemahan dan kekuatan internal perusahaan dan peluang serta ancaman eksternal PT Indosat. Berikutnya dilakukan analisa lingkungan industri dengan mengunakan analisa ?5 Forces? dari Porter. Analisis Portfolio dengan menggunakan daya tarik industri dan kekuatan bersaing dilakukan untuk pemetaan atas posisi masing-masing bisnis dalam Matriks 9 sel dari GE. Analisa daya tatik industri dan kekintan daya saing berdasarkan pada kondisi saat ini dan proyeksi industri 5 tahun mendatang. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, maka strategi yang dipiih dan perlu dilakukan oleh PT Indosat untuk masing-masing bisnis yang akan dikembangkan adalah sebagai berikut: Bisnis telepon seluler merupakan bisnis yang paling menarik, baik dalam hal perturnbuhan pendapatan dan pelanggan serta proyeksi jumlah pelanggan telepon seluler yang akan melebihi pelanggan telepon tetap. Sehingga strategi bisnis yang perlu diambil adalah Strategi ?Focus Differentiation?. Dengan pertimbangan trend teknologi kedepan untuk internet dan multimedia, maka Indosat fokus untuk implementasi multimedia dalam jasa telepon seluler yang akan dikembangkan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing sebagai "first mover" dari jasa ini. Strategi bisnis untuk jasa telepon lokal dan SLJJ adalah stralegi Broad Differentiation?. Melalui Strategi ini diharapkan Indosat tidak saja menyediakan jasa-jasa telepon konvensional, tetapi juga jasa multimedia dengan melakukan "bundling" atas jasa-jasa Indosat Iainnya seperti Internet dan kabel TV. Bisnis telepon internasional (SLI) akan tetap dipertahankan sebagai sumber pendapatan dan sumber dana untuk investasi pada bidang bìsnis lainnya. Untuk itu strategi yang perlu dijalankan adalah strategi "Low Cost Leadership". Pertimbangan pemilihan strategi ini adalah karena Indosat telah memiliki jaringan backbone internasional yang kuat dan handal, kebutuhan investasi dan biaya operasional rendah, sehingga dapat memberikan harga/tarif yang lebih rendah dari kompetitor. Ditambah kesiapan Indosat untuk menyelenggarakan VOIP dengan efisiensi yang tinggi, sebingga tujuan untuk tetap menjadi market leader dan mempertahankan pelanggan dan pendapatan dalam bisnis SLI tercapai. Kontribusi Bisnis Internet dan Multimedia dalam industri telekomunikasi dalam 5 tahun kedepan diproyeksikan akan meningkat. Strategi yang sesuai untuk bisnis ini adalah strategi ?Broad Dfferentîation?. Yaitu dengan cara mem-bundle-nya bersama dengan jasa telepon tetap. Dengan menggunakan keunggulan dalam jaringan distribusi dan janingan backbone yang dimiliki sendiri dapat diciptakan layanan yang standar dan effisien sehingga dapat memberikan jasa yang murah serta berkualitas tinggi. Bisnis Jaringan Backbone merupakan bisnis yang dipakai selain untuk menunjang bisnis seluler, telepon tetap dan internet. Optimalisasi pemakaian jaringan dapat dilakukan dengan menyewakan kepada operator telekomunikasi lainnya. Strategi yang cocok dipakai dalam bisnis ini adalah ?Focused Differerniarion?. Strategi ini dapat dilaksanakan mcnggunakan teknologi IP sesuai dengan kebutuhan masa depan Pelaksanaannya dilakukan dengan jalan memodifikasi jaringan yang ada dan perluasan jaringan sesuai dengan kebutuhan pengembangan jaringan lokal dan SLJJ PT Indosat. Bisnis-bisnis yang ada dalam strategi ?4 in 1? dapat dijalankan dengan kondisi tidak terjadi lagi perubahan terhadap peraltaran yang ada saat ini dalam waktu dekat. Dalam artian jika operator seluler yang ada saat ini diberikan juga lisensi untuk frekuensi 1800, maka implemetasi strategi diatas tidak dapat dijalankan. Demikian juga untuk jasa telepon lokal, SLJJ dan SLI, Pemerintah perlu menegaskan kembali prinsip "Equal Access" terhadap semua pelanggan telepon yang ada saat ini dan tidak ada pemberlakukan prinsip "pre -assign". Karena jika prinsip Pre-assign yang diberlakukan, maka pelanggan telepon yang ada saat ini terikat kepada PT Telkom dan tidak bisa menggunakan teleponnya untuk SLJJ dan SLI melalui operator lainnya. Sehingga operator baru seperti Indosat tidak dapat bersaing, maka ketegasan Pemerintah dalam mendukung masalah hal ini perlu dilaksanakan. Selain itu juga untuk menjalankan program-program yang telah dicanangkan perlu dukungan dari semua karyawan. Untuk itu perlu sosialisasi dan penyamaan persepsi semua karyawan mengenai perubahan strategi dan bisnis PT Indosat masa depan. Hal ini dilakukan melalui komunikasi yang intensif dari jajaran manajemen kepada semua level karyawan mengenai arah dan bisnis Indosat kedepan. Dengan adanya penyamaan persepsi tersebut, maka diharapkan dukungan dan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras lagi akan tercipta."

"Aliansi para vehicle manufacturer dunia dan mega mergers yang terjadi di antara vehicle manufacturer menyebabkan tetjadinya konsolidasi yang cepat di dalam industri suplier otomotif. Hal ini akan memaksa supplier untuk meningkatkan kemampuan dan memperluas ruang lingkup bisnisnya. Suplier akan berusaha untuk masuk e pasar yang baru atau memperluas posisi mereka sebagaimana pihak vehicle manufacturer menekan kemungkinan teknologi baru dalam modular assemblv, kemampuan untuk mengintegrasikan perangkat elektronik dan pengembangan sistem suphier yang lebih baik. PT. Delphi Automotive Systems Indonesia (DASI), sebagai salah satu bisnis unit Delphi Automotive Corp. yang berpusat di Troy-Michigan, Amerika Serikat, adalah salah satu pelaku di industri wiring harness di Indonesia. Saat ini Delphi Automotive Systems merupakan pemasok komponen otomotif terbesar di dunia yang menguasai hampir 26% pasar dunia untuk produk yang berupa sistem distribusi daya, signal dan sistem interkoneksi untuk kendaraan bermotor. Sedang diurutan nomer dua terbesar yaltu Yazaki Corp. yang menguasai 21.5% pngsa pasar wiring harness dunia. Di Indonesia, DASI menduduki peringkat kedua dalam hal kapasitas produksi wiring harness setelah Yazaki Corp. yang diwakilkan oleh dua perusahaan lokalnya. Dan saat ini, kurang dari 10% penjualan DASI dialokasikan untuk Original Equipment Manufacturer (OEU) lokal yaitu General Motor Indonesia, sedang sekitar 90% lainnya untuk keperluan ekspor. yang dimliki Delphi Automtive Systems adalah bahwa General Motor Corp. (GMC) yang merupakan customer terbesar Delphi, memiliki saham Isuzu Corp., Suzuki Corp., dan Subaru Corp. masing-masing 49%, 16%, dan 20%. Diharapkan dengan terjadinya alinsi ini, GMC dapat mempengaruhi management Isuzu Corp. atau Suzuki Corp. dan terutama management lsuzu dan Suzuki Indonesia untuk mau memberikan bisnis wiring hamess-nya ke Delphi Indonesia. Dengan demikian aliansi yang terjadi antar VM pun diharapkan mampu memberikan keuntungan bagi Delphi Indonesia dalam berkompetisi di pasar lokal. Untuk mengantisipasi trend yang sedang terjadi di industri otomotif tersebut DASI merasa perlu untuk memperluas ruang lingkup bisnisnya di pasar lokal. Tujuan dan penulisan ini adalah untuk mengidentifikasi strategi apa yang harus digunakan oleh DASI agar dapat unggul dalam persaingan di bisnis industri komponen otomotif wiring harness di Indonesia dengan mempertirnbangkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan Lingkungan bisnis tersebut, sehubungan dengan usaha bisnisnya dimasa yang akan Dating. Penelitian dilakukan melalui wawancara tidak berstruktur berdasarkan model Resources Based untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas pembentuk kompetensi inti yang ada sekarang. Kemudian akan dicari kompetensi inti yang baru yang harus dimiliki agar berhasil dalam industri komponen otomotif dan mempertahankan keunggulan bersaingnya dengan mempertimbangkan faktor keberhasiIan utama dalam industri. Berdasarkan analisa resources based terhadap sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki DASI, ditemukan bahwa sumber days dan kapabiitas yang telah dimiliki secara baik adalah sumber daya dan kapabilitas teknologi, inovasi dan reputasi. Sumber daya dan kapabilitas ini membentuk kompetensi inti DASI yaitu berbagai keahlian dalam mengintegrasikan teknologi, penerapan global sourcing systems, manufacturing systems yang fleksibel, corporate image, quality components-systems-modules, dan inventory control, yang semuanya terikat menjadi satu kesatuan sebagai kompetensi inti Delphi Automotive Systems indonesia. Untuk mengantisipasi trend yang terjadi di industri otomotif perlu dibangun kompetensi inti baru yaitu di bidang teknologi yaitu dengan mengembangkan global sourcing system dengan fokus pada minimum leadtime dan penerapan Electronic Data Interchange (EDI) ke vendor pada ordering systems. Strategi yang dilakukan DASI saat ini untuk pasar lokal adalah pertumbuhan pada pasar untuk produk saat ini yang merupakan bagian dari Growth Strategy. Strategi ini digunakan sehubungan dengan lesunya ¡ndustri otomotif Indonesia karena krisis ekonomi yang antara lain mengakibatkan turunnya order produksi dari GMI ke Delphi indonesia. Melihat tingkat persaingan di industri komponen otomotif yang sangat ketat maka strategi alternatif yang tepat untuk dilaksanakan oleh DASI sehubungan dengan pembahasan dinamika persaingan dan kompetensi inti adalah grand strategy dengan berkonsentrasi pada pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan produk, pengembangan pasar, dan inovasi. Ruang lingkup studi yang terbatas pada identifikasi sumber daya dan kapabilitas, pembentuk kompetensi intl DASI dan bagaimana membentuk kompetensi intl baru agar berhasil dalam industri lokal komponen otomotif membuka peluang studi lebih lanjut yaitu bagairnana implementasinya dan bagairnana cara mengukur meija perusahaan setelah perubahan strategi tersebut dilakukan."