Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKMasalah merger dan akuisisi di Indonesia dewasa ini terlihat semakinmenghangat dan banyak mendapat sorotan, terutama berkenaan dengan kasusakuisisi internal yang banyak terjadi di Indonesia dari berbagai kalangan baik ituberasal dari para pengambil keputusan dalam perusahaan, politisi, kalangan akademis,pengamat bisnis dan ekonomi, dll. Cukup banyak perusahaan yang sudah go public melakukan akuisisi, bahkanakuisisi di antara satu group yang bernilai triliunan rupiah. Menurut data PDBI, clalamperioda 1989 sampal Juli 1992 telah terjadi tidak kurang dan 64 kali akuisisiperusahaan publik dengan total nilai sebesar Rp 3,925 triliun. Hanya 9 buahdiantaranya yang bukan akuisisi satu group (Swa Sembada, 5/VIII, 1992: 124). Karya tulis ini mencoba untuk mengupas masalah akuisisi internal secarakuantitatif dan kualitatif dengan mengambil satu kasus akuisisi internal dan mergerantara perusahaan go public PT. Metropolitan Finance Corporation (PT. MFC) yangmengakuisisi perusahaari swasta nasional (private company) PT. Baknie NusantaraMulti Finance (PT.BMF), dimana PT. Bakrie Nusantara Corporation (PT.BNC)merupakan pemegang saham niayoritas pada kedua perusahaan tersebut. Tidak dapat disangkai begitu besar dampak negatif akulsisi satu group diIndonesia jika tidak diatur secara jelas, tegas dan predictable. Tanpa regulasi hukumyang tegas maka akuisisi internal dapat dijadikan sebagai alat untuk meraihkeuntungan yang tidak sehat bagi suatu pihak tertentu terutama plhak-pihak yangmemiliki kekuasaan untuk memungkinkan bertindak sebagai pengambil keputusantunggal bagi perusahaan (pemegang saham mayoritas). Sementara sampai saat ini Indonesia belum memiliki aturan dan prosedur yangjelas mengenai akuisisi dalam peraturan pasar modal dan perbankan, UU No.7/1992tentang Perbankan tidak mengatur hal tersebut juga KepmenkeuNo.15481/Kmk.013/1990 yang diperbaharui melalui Kepmenkeu No.1 199/Kmk.010/1991tidak mengatur hal tersebut. Dan kalau kita kaji RUU Pasar Modal yang tengah dibahasdi DPR, hal mengenai prosedur akuisisi juga belum disinggung. Beberapa ciri-ciri akuisisi di Indonesia yang dapat merugikan bank pemegangsaham minoritas maupun negara, secara umum antara lain disebabkan oleh:a. Akuisisi yanng terjadi banyak yang bersifat internal dan memiliki unsur conflict ofinterest b. Peranan dan founders masih dominan c. Masíh terdapatnya kekosongan peraturan tentang akusisi. Akuisisi sebenarnya harus dipandang sebagai komponen penting dalam strategijangka panjang perusahaan dalam memperoleh dan mempertahankan keunggulankompetitif, sehingga dijalankan berdasarkan pertimbangan bisnis yang sehat. Bagaimanapun untuk menghindari adanya dampak negatif yang dapatmerugikan pemegang saham minoritas dan negara maka unsur fairness dalam suatuakuisisi internal harus tetap dijaga. Fairness disini dapat meliputi fair price dan fairdealing. Unsur Fair Dealing melihat kepada prosedur akuisisi meliputi pertimbanganapakah jual beli saham tersebut dilakukan dalam waktu yang ideal, struktur dan caranegosiasi yang dilakukan, unsur keterbukaan, cara voting pemegang saham dalammemberikan persetujuan tentang akuisisi, peran direktur dll. Unsur Fair Price meliputi pertimbangan ekonomi dan finansial sesuai denganteori yang berlaku untuk perhitungan harga akuisisi dengan memasukkan faktor asset,market value, earnings, future prospect dll. Karya akhir ini menyoroti unsur fair price secara mendalam, dimana menurutpertimbangan penulis unsur ini menjadi sangat penting karena adanya conflict ofinterest dalam akuisisi PT.BMF oleh PT. MFC, sehingga perlu dibuktikan bahwa hargaakuisisi yang terjadi adalah wajar dan tidak akan merugikan pemegang sahamminoritas. Secara prinsip akuisisi tidak berbeda dengan proyek investasi lain yangdijalankan dalam rangka implementasi strategi jangka panjang perusahaan. Suatuinvestasi dapat dinilai feasible jika memberikan rate of return yang lebih tinggidibandingkan dengan Opportunity Cost! Cost of Capital-nya yang dalam perhitunganNet Present Value (NPV) tercermin sebagai discount rate yang digunakan. Dengan menggunakan metoda perhitungan Discounted FCF, penulis melakukarnperhitungan nilai wajar perusahaan, yang pada akhirnya akan dapat membuktikanapakah jenis investasi akuisisi yang dilakukan oleh PT. MFC menguntungkan atautidak dan juga dapat dinilai kewajaran dan harga akuisisi yang terjadi."

"Tesis ini membahas strategi korporasi yang digunakan oleh manajemen PT. XYZ sebagai perusahaan pembiayaan yang fokus pada usaha pembiayaan konsumen khususnya pembiayaan sepeda motor, untuk mengalihkan obyek pembiayaan sepeda motornya dari pembiayaan motor merek Jepang ke merek Cina, segera setelah manajemen melihat persaingan pada pembiayaan motor merek Jepang sudah tidak sehat. Banyak pesaing yang masuk ke dalam usaha ini, dan keuntungan yang semakin kecil, sehingga dapat mengakibatkan kesulitan yang besar bagi perusahaan. Fokus dari penelitian juga untuk melihat apakah ada hubungannya atau kesamaan antara strategi yang digunakan oleh manajemen tersebut dengan strategi blue ocean.

---

This thesis discusses corporate strategies used by the management of XYZ as a finance company focused on consumer financing business, especially motorcycles financing, to divert the object of their motorcycle financing from Japanese brand to China brand, as soon as management sees the competition on the financing of the Japanese brand motorcycles are not healthy. Too many competitors, small profit margin, which cause great difficulties for the company. The focus of this research is also to see the relationship or similarity between the strategies used by the management with the blue ocean strategy."

"Strategi yang jitu diperlukan untuk memenangkan suatu pertempuran. Pertempuran yang dimaksud tidak harfiah seperti pertempuran antara dua kelompok yang sama-sama mengangkat senjata untuk memaksakan kehendaknya. Pertempuran dalam kondisi saat ini bisa meluas menjadi pertempuran dalam memenangkan persaingan usaha atau bisnis. Perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki strategi yang jitu akan terkalahkan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki strategi yang jitu. Saat ini, banyak sekali teori-teori mengenai strategi yang dapat dipakai sebagai acuan untuk pembuatan strategi yang jitu. Teori-teori tersebut beraneka ragam mulai dari strategi yang berasal dari strategi pertempuran pada masa Kekaisaran Ming, Strategi Sun Tzu, sampai dengan strategi-strategi modern seperti Blue Ocean Strategy. Semua jenis strategi tersebut dapat dipakai oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan usaha tetapi bila semudah itu dengan hanya mengikuti seperti di buku-buku strategi tersebut dapat memenangkan persaingan usaha maka semua orang di dunia ini akan menjadi pengusaha yang berhasil dan tidak ada lagi orang miskin atau karyawan. Kenyataan di dunia ini adalah persentase pengusaha berhasil sangat kecil sekali dibandingkan jumlah penduduk dunia. Lalu timbul pertanyaan apa yang membedakan pengusaha berhasil dengan sisa penduduk dunia lainnya. Jawaban dari pertanyaan tersebut di atas sebenarnya mudah saja, yaitu perusahaan harus menjadi The Right Man/Woman in The Right Place and Time. Untuk menjadi seseorang yang tepat di tempat dan waktu yang tepat, perusahaan harus melakukan pengenalan lingkungan terlebih dahulu. manajemen harus mengetahui kelemahan dan kekuatan relatif dibandingkan dengan perusahaan pesaing (faktor eksternal). Dengan mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan, manajemen dapat mengetahui posisi perusahaan dan dapat memilih strategi apa yang harus dipilih bila berada di posisi tertentu. Semua ini karena strategi akan berbeda untuk perusahaan yang memiliki sumber daya berlimpah dengan perusahaan yang memiliki sumber daya minim. Setelah mengetahui posisi dibandingkan pesaing, manajemen melihat faktor-faktor internal perusahaan untuk melihat apakah kondisi internal dapat mendukung perusahaan apabila suatu strategi yang dipilih oleh manajemen diterapkan. Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan eksternal maupun internal, manajemen mulai dapat untuk memformulasikan strateginya. Tahap formulasi strategi harus dimulai dengan menetapkan misi perusahaan yaitu untuk apa perusahaan didirikan atau apa yang selama ini dilakukan perusahaan dan apa yang akan dilakukan oleh perusahaan. Setelah mengetahui batasan untuk apa perusahaan didirikan, manajemen dapat menetapkan visi perusahaan yaitu tujuan perusahaan di masa depan. Penetapan visi ini dapat diperjelas lagi dengan menetapkan tujuan perusahaan dalam rentang waktu tertentu, misalnya dalam waktu lima tahun. Setelah manajemen menetapkan batasan-batasan dalam hal kemampuan dan tujuan perusahaan, maka manajemen dapat dengan mudah untuk memilih strategi apa yang paling tepat dengan kondisi perusahaan. Perlu diingat bahwa formulasi strategi tidak hanya untuk tingkat perusahaan saja tetapi lebih baik lagi apabila dijabarkan ke dalam tingkat unit bisnis dan fungsional. Tetapi manajemen harus menekankan bahwa strategi tingkat bawah harus mendukung strategi tingkat di atasnya sehingga sinergi dapat tercipta.Setelah strategi diformulasikan, manajemen sebaiknya memasyarakatkan strategi ini ke semua tingkatan di perusahaan sehingga diharapkan pada tahap pelaksanaan strategi tidak ada satupun unsur di dalam perusahaan yang melenceng dari strategi induk perusahaan. Manajemen tidak perlu khawatir strategi ini akan diduplikasi oleh perusahaan pesaing sebab strategi yang tepat untuk satu perusahaan belum tentu akan berhasil jika diterapkan di perusahaan lain. Semuanya bersumber dari faktor kekuatan dan kelemahan eksternal maupun internal perusahaan yang kemungkinan besar berbeda-beda. Apabila strategi telah dilaksanakan maka kemungkinannya hanya akan dua yaitu sukses atau gagal. Penetapan kata sukses atau gagal dapat ditentukan oleh berbagai macam metode. Metode penilaian keberhasilan yang paling umum digunakan adalah dengan memakai indikator-indikator keuangan. Tetapi pada saat ini, penilaian berdasarkan indikator-indikator keuangan ini mulai diragukan keakuratannya. Indikator indikator keuangan hanya dapat menjelaskan kegagalan setelah semuanya telah terjadi (atau disebut lagging indicator) tetapi tidak mampu menjelaskan faktor-faktor penyebab kegagalan atau kesuksesan (atau disebut dengan leading indicator). Teori Balanced Scorecard mencoba untuk menambahkan tiga indikator tambahan sebagai leading indicator yang dapat menjelaskan faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan atau kesuksesan perusahaan. Indikator-indikator ini (atau yang diistilahkan dalam Teori Balanced Scorecard sebagai perspektif) adalah indikator pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.Karya akhir ini mencoba untuk mengevaluasi langkah-langkah PT. Poultry Agroindustry, Tbk. dalam melakukan kebijakan strategisnya dan mencoba untuk menilai apakah manajemen berhasil melaksanakan kebijakan strategis yang diambil dengan baik atau gagal dengan memakai pendekatan Balanced Scorecard. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, dapat diambil keputusan bahwa perusahaan telah melakukan tahap-tahap pembuatan strategi yang tepat. Perusahaan telah melakukan analisa kekuatan dan kelemahan internal dan eksternal perusahaan.Berdasarkan hasil tersebut, manajemen menetapkan misi, visi, dan tujuan perusahaan tetapi tetap terlihat masih ada keterbalikan pengartian misi dan visi yang dilakukan oleh manajemen. Terakhir manajemen telah menetapkan langkah-langkah strategis yang akan diambil oleh perusahaan berdasarkan misi, visi, dan tujuan yang telah ditetapkan. Hal yang dapat dipuji dari tim manajemen adalah manajemen telah menetapkan strategi untuk tingkatan unit bisnis dan fungsional walaupun tidak dipisahkan secara tegas. Dalam penilaian kinerja perusahaan, selama ini PT. Poultry Agroindustry hanya memakai indikator keuangan. Dilihat dari indikatorindikator keuangan, perusahaan masih jauh di bawah para pesaingnya.Karena hanya memiliki lagging indicator maka manajemen tidak pernah tahu apa penyebab mereka selalu inferior dibandingkan pesaingnya. Oleh karena itu, perusahaan diberikan beberapa indikator yang dapat membantu manajemen mengetahui penyebab mengapa perusahaan lebih inferior dibandingkan pesaing-pesaingnya. Sebagai saran yang membangun, perusahaan disarankan untuk melakukan perubahan perubahan dalam strateginya untuk melakukan alih teknologi, membuka diri terhadap usaha di luar bisnis inti, dan memperbaiki kualitas sumber daya manusia. Selain itu juga disarankan untuk mengembangkan konsep Balanced Scorecard ini sampai per deskripsi kerja dengan harapan perusahaan dapat mendeteksi faktor penghambat (bottle neck) secara lebih akurat dan detail."

"ABSTRAKTesis ini membahas perumusan strategi pemasaran dan strategi IMC (Integrated Marketing Communications) sebagai hasil adanya interface marketing-finance pada produk sampo Clear dari PT Unilever Indonesia Tbk. Adanya konsep interface marketing-finance ini juga memperkuat posisi tawar pemasaran pada saat melakukan formulasi strategi di level top management. Dengan melakukan analisis perilaku konsumen, analisis persaingan di industri sampo Indonesia, dan analisis posisi merek Clear dengan menggunakan matriks GE/McKinsey, serta adanya pengaruh dari interface marketing-finance diperoleh suatu alternatif strategi pemasaran dan strategi IMC bagi Clear. Semua hal tersebut dilakukan dengan tujuan yaitu untuk meningkatkan pangsa pasar dari produk Clear sehingga dapat memaksimumkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang maupun jangka pendek.

---

Abstract

This thesis discusses the formulation marketing strategy and integrated marketing communications strategy in the presence of interface marketing-finance approach on Clear Brand as the research object from PT Unilever Indonesia Tbk. the existence of the concept of marketing-finance interface also strengthens the bargaining position of marketing at the time of formulation strategy with the top level management. By performing the analysis of consumer behavior, analysis of competition in Indonesia shampoo industry, and analysis of Clear brand positioning using GE/McKinsey matrix, as well as the influence of marketingfinance interface obtained alternative marketing strategy and IMC strategy for Clear brand. The objective of this research is to increase Clear?s market share that in the end will maximize shareholder value over the long term or short term period."

"ABSTRAKIndonesia sebagai negara yang sedang berkembang perekonomiannya telah masuk dalam sistem perekonomian global dengan disahkannya hasil Perundingan Putaran Uruguay oleh DPR pada tanggal13 Oktober 1994.Di satu sisi, liberalisasi menjadi peluang karena adanya penurunan hambatan tarif dan non tarif yang akan meningkatkan volume perdagangan intemasional, yang secara otomatis akan meningkatkan kebutuhan informasi dengan jaringan pita Iebar. Di sisi lain, Liberalisasi perdagangan international dalam barang dan jasa merupakan suatu ancaman, karena masuknya perusahaan-perusahaan multinasional di bidang jasa komunikasi dan informasi yang akan menjadi pesaing PT."XX" dan aliran kapital investasi yang sulit dikendalikan yang dapat membahayakan cadangan devisa Indonesia.PT."XX" adalah operator jasa multimedia, yang melaksanakan kegiatan perencanaan, rekayasa dan membangun, jaringan akses pita Iebar untuk mendukung terselenggaranya jasa multimedia yang akan dioperasikan perusahaan. Adapun visi dari PT."XX" adalah menjadi penyelenggara jasa multimedia yang mampu bersaing secara global dengan perusahaan yang bergerak di bidang usaha dengan memanfaatkan teknologi canggih yang tersedia.Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasamya untuk mengetahui strategi yang harus diambil dalam menghadapi peluang dan ancaman sebagai dampak dari globalisasi, agar dapat mempertahankan usaha dan dapat tumbuh.Melalui analisa ekstemal yang dilakukan terhadap pelanggan, pesaing, pasar dan lingkungan dapat diperoleh gambaran mengenai peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang terjadi pada saat ini dan pada masa yang akan datang. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analisa dan Grand Strategy Selection Matrix.Terdapat beberapa peluang dari lingkungan luar yaitu: swasta dapat berperan serta dalam penyelenggaran telekomunikasi bukan dasar, tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi dan pasar yang luas. Sedangkan ancamannya yaitu: dampak negatif globalisasi dan liberalisasi perdagangan intemasional, kemajuan teknologi yang akan "menghilangkan" batas negara, suhu politik yang meningkat, nilai rupiah yang terdepresiasi lebih dari 80% dan penggantian menteri penerangan.Melalui analisis lingkungan internal, diperoleh gambaran PT."XX" memiliki kekuatan yaitu: masing-masing shareholder PT."XX" memiliki kekuatan yang hila digabungkan akan menghasilkan sinergi yang positif, budaya perusahaan yang menekankan pada "customer satisfaction" dan memiliki sumber daya manusia yang berpengalaman dalam bidang komunikasi dan penyiaran. Namun kelemahannya yaitu: shareholder tidak fokus pada satu perusahaan multimedia, terjadi "conflic of interest" dan sebagian besar perangkat, program masih di import.Dari hasil analisa SWOT diketahui perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran II dari diagram analisa SWOT, sehingga strategi yang dianjurkan adalah strategi diversifikasi. Sedangkan dari analisa Grand Strategy Matrix diketahui perusahaan berada pada kuadran II dari diagram Grand Strategy Selection Matrix, sehingga strategi yang dianjurkan adalah strategi tum around atau retrenchment, divestasi, dan likuidasi, dengan menitikberatkan pada strategi tum around atau retrenchment.Strategi diversifikasi yang dimaksud adalah diversifikasi yang berhubungan dengan cara merubah segment market dari upper dan lower midle class ke market khusus sebagai reseller dari Program Asing. Dengan diversifikasi usaha tersebut perusahaan tidak perlu membangun "pipa-pipa" karena memanfaatkan satelit yang disewa oleh Program Asing. Sedangkan strategi turn around yang dimaksud adalah menurunkan tingkat aktivitas perusahaan dalam hal investasi dengan cara menunda pembangunan "pipa-pipa" sampai kondisi ekonomi membaik."

"Di berbagai negara dan industri, manajemen manufakturing dari sudut strategi hanya memainkan peranan pembantu dibandingkan dengan fungsi pemasaran dan keuangan. Kebanyakan perusahaan tidak mempunyai strategi manufakturing formal dan tidak diarahkan sama sekali untuk mencapai sasaran perusahaan. Padahal tanpa strategi yang berarti, perusahaan dapat membuat keputusan jangka pendek yang bisa kontradiksi dengan tujuan jangka panjang, dengan hasil yang tidak sesuai antara aktivitas manufakturing dan strategi perusahaan.PT. X sebagai suatu perusahaan yang bergerak dalam industri farmasi juga tidak terlepas dari kebutuhannya untuk mengelola operasi manufakturingnya agar dapat mendukung strategi perusahaan untuk dapat bersaing dalam pasar farmasi. Penelitian ini menggambarkan bagaimana manajemen operasi di PT. X menggunakan pendekatan audit manufakturing sebagai elemen dalam formulasi strategi manufakturing yang sejalan dengan strategi perusahaan. Formulasi strategi manufakturing menggunakan model dari Menda (2004) dan dilakukan untuk produk obat A dan B yang diproduksi sendiri oleh PT. X. Alternatif strategi manufakturing yang diperoleh adalah strategi penekanan biaya dan variasi rasa produk untuk produk A, serta strategi penekanan biaya untuk produk B.Dari kedua alternatif strategi manufakturing produk A, kemudian dipilih strategi yang paling sesuai untuk kebutuhan perusahaan saat ini dengan menggunakan metode Analytic Network Process (ANP). Kriteria kinerja yang digunakan meliputi biaya, kualitas, pengantaran, dan fleksibilitas. Strategi manufakturing yang dipilih adalah alternatif strategi yang mempunyai skor akhir paling besar, yaitu strategi variasi rasa produk baik untuk metode rata-rata responden dengan bobot yang berbeda maupun bobot yang sama.

---

In many countries and industries, manufacturing management is still subordinate in strategy making to the marketing and financial functions. Many firms have no formal manufacturing strategy and manufacturing is simply not geared to a business's corporate strategy. Without a meaningful strategy, firms often make short-term decisions that are in conflict with their long-term goals, which invariably results in a poor match between manufacturing activities and the firm's overall strategy.

PT. X as a pharmaceutical company also has the need to manage their manufacturing operations in line with corporate strategy to leverage their competitive advantage in pharmaceutical market. This research describes how operation management in PT. X using manufacturing audit approach as key element to formulate manufacturing strategy that fit the corporate strategy. The formulation of manufacturing strategy proposed by Menda (2004) has applied in PT. X. The formulation is particularly used for medicine product A and B. Manufacturing strategy alternatives adopted include production cost reduction and variations of flavor for product A. For product B, manufacturing strategy adopted is only production cost reduction.

From both manufacturing strategy alternatives of product A, the most suitable strategy for current condition of the company is selected using Analytic Network Process (ANP) method. Performance criteria used include cost, quality, delivery, and flexibility. The selected manufacturing strategy is variations of flavor that has the highest final score, for different or same weighted average of respondents? methods."

"Penelitian ini fokus pada permasalahan dalam proses bisnis pembelian di industri jasa konstruksi yang disebabkan oleh harga barang dan/atau jasa tidak kompetitif; barang dan/atau jasa terlambat dibeli dan penawar potensial tidak ikut dalam proses pembelian yang berakar masalah pada proses pembelian yang tidak efektif dan efisien.Metode yang dipakai dalam penelitian ini ada 2 yaitu Peta Aliran Antar Fungsi (Cross Functional Flow Chart) untuk memetakan proses bisnis dan Metode Analisa Struktur Proses Bisnis untuk menganalisa hasil perbaikan proses bisnis pembelian tersebut.Efisien dan Efektif merupakan parameter penilaian proses bisnis tradisional. pengembangan yang dilakukan oleh Tjaden menghasilkan parameter statik yang dapat dipergunakan untuk mengukur hasil perbaikan proses bisnis. Parameter statik tersebut adalah efisiensi siklus, tingkat kesederhanaan (simplicity). tingkat integrasi (integration), dan tingkat fleksibilitas (flexibility).

---

This thesis focus in describing purchasing business process problems in construction industry which is caused by not competitive price, procurement delay, and potential bidder can not involve in purchasing process. All this problems are caused by in-effective and in-efficient purchasing business process in that industry.Method which is used in this thesis can be divided in two stages. First by using cross functional flow chart for mapping as-is purchasing business process and the second is using business process structural analysis to analyze the result of purchasing business process improvement.Efficient and effective is the old parameter to analyze business process, research by Tjaden has found static parameters which can be used to measure the result of business process improvement. These static parameters are cycle?s time efficiency, simplicity, integration and flexibility."

"Sejak tahun 2007 pemerintah Indonesia melaksanakan program konversi untuk penggunaan bahan bakar minyak tanah ke Elpiji. Dengan meningkatnya permintaan LPG, kesempatan usaha Stasiun Pengisian dan Pengangkutan Bulk Elpiji (SPPBE) juga meningkat. Tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengevaluasi model bisnis PT ABC sebagai salah satu SPPBE. Pada awal operasional perusahaan, PT ABC adalah satu-satunya stasiun pengisian LPG yang melayani pengisian tabung 3 kg di Bali. Pada tiga tahun pertama operasional, Perusahaan mengalami peningkatan produksi yang signifikan sehinga pendapatan Perusahaan meningkat. Namun, seiring dengan tumbuhnya industri jumlah pesaing pun meningkat yang menyebabkan penurunan pangsa pasar dan laba Perseroan. Penelitian ini kemudian mencoba mengembangkan model bisnis Perusahaan untuk meningkatkan pendapatan dengan melakukan efisiensi dan meningkatkan produksi. Hasilnya meski pertumbuhan industri berdampak negatif terhadap Perusahaan namun PT ABC masih tetap menarik karena terus meningkatnya permintaan akan LPG. Sejak 2004-2011 konsumsi LPG meningkat 57.57% per tahunnya dan diperkirakan terus berlanjut karena pertumbuhan penduduk dan keberhasilan atas program konversi tersebut.

---

Since 2007 Indonesian government started a conversion program to shift kerosene consumption to LPG. With a growing demand of LPG, the opportunity from LPG filling station industry has also rise. This research main purpose is to evaluate PT ABC?s business model as one of LPG filling stations. At the beginning of the Company?s operation, PT ABC is the only LPG filling station that caters LPG 3 kg in Bali. On the first three years operation, the Company has experienced a significant increase on their production which leads to the increase on their revenue. However, due to the industry growth the numbers of competitor has increased resulted a decrease on the Company?s market share and profit. This research tries to develop the Company?s business model to increase the Company?s revenue by conducting efficiency and increase the production. The result is although the Company has been negatively affected by the industry growth but the Company is remaining atrractive due to the growing demands. Since 2004 to 2011 LPG consumption has been increased by 57.57% per year in average and this increasing trend is expected to continue due to the growth of population and the success of the conversion program."