Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Pembangunan sektor industri pengolahan (Manufacturing industry) sering mendapat perhatian prioritas utama dalam rencana pembangunan nasional kebanyakan negara berkembang, karena sector ini dianggap sebagai perintis dalam pembangunan ekonomi negaranegara tersebut. Industrilisasi harus mampu mendorong perkembangan industri. Penelitian mengenai pertumbuhan jangka pendek maupun jangka panjang telah banyak dilakukan. Antara lain adalah Profesor Simon Kuznet dan Profesor Hollis Chenery dari Universitas Harvard. Penelitiannya menunjukkan bahwa secara umum peranan sektor industri semakin lama tumbuh jauh lebih pesat dari sektor industri semakin lama tumbuh jauh lebih pesat dari sektor pertanian. Hal ini bisa dilihat dari sumbangan sektor industri pada Gross National Product yang semakin meningkat. Sejak Repelita II, strategi pembangunan ekonomi diarahkan pada pencapaian pertumbuhan ekonomi yang tinggi, stabilitas nasional dan pemerataan pembangunan dengan penekanan pada kegiatan industri yang mengolah bahan mentah menjadi bahan baku. Yang kemudian pada Repelita selanjutnya ditekankan pada bahan baku menjadi bahan jadi. Dalam buku Repelita V (lima) buku II disebutkan bahwa pembangunan sektor industri harus mampu membawa perubahan-perubahan fundamental dalam struktur ekonomi Indonesia sehingga kontribusi sektor di luar sektor pertanian terhadap produksi nasional semakin besar, sektor mampu mendorong perkembangan sektor industri sebagai penggerak utama di dalam perluasan lapangan kerja maupun peningkatan laju pertumbuhan ekonomi. Kemudian pada pembangunan jangka panjang berikutnya lebih ditekankan pada pembangunan industri, sebagai basis pertumbuhan ekonomi sebagaimana ciri-ciri negara berkembang lainnya. Pengalaman meunujukkan bahwa industrilisasi menjadi gambaran umum dari tranformasi struktur perekeonomian yang erat kaitannya dengan peningkatan taraf hidup masyarakat, oleh karena itu produktivitas industri terus ditingkatkan untuk mencapai tujuan tersebut. Selain itu arah dan strategi industrilisasi di Indonesia mengarah kepada ekspor. Peningkatan produktivitas input dan kualitas input dari output perlu diperhatikan dalam rangka memasuki pasar dunia yang penuh daya penuh daya saing dan dapat merebut pangsa pasar."

"Secara umum industrialisasi merupakan bagian dalam proses pembangunan di negara-negara berkembang termasuk Indonesia. Secara teoritis ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan mengapa akhirnya kebanyakan negara berkembang memilih pengembangan industri (industrial development) sebagai basis utama untuk pembangunan ekonomi. Diantaranya seperti diungkapkan oleh Basri (1991), ketergantungan pada komoditi primer kerap menyebabkan fluktuasi penerimaan devisa. Sifat yang melekat pada sektor primer seperti lemahnya keterkaitan ke hulu dan ke hilir, rendahnya elastisitas permintaan terhadap harga, kekakuan di sector produksi, ketergantungan pada alam. Seperti disebutkan oleh Prebiech-Singer ketergantungan negara-negara sedang berkembang pada ekspor komoditi primer, mengakibatkan keuntungan perdagangan (gains from trade) makin merosot karena harga relatif komoditi primer terhadap industri manufaktur turun."

"Secara historis, kenaikan kontribusi industri pengolahan terhadap output dan tenaga kerja yang menyertai peningkatan pendapatan per kapita dan penurunan relatif kontribusi di sektor pertanian adalah merupakan generalisasi yang terbaik mengenal pembangunan (Chenery, 1986, p.l). Menurut Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN) tahun 1988, pembangunan industri merupakan bagian dari pembangunan ekonomi jangka panjang untuk mencapai struktur ekonomi yang semakin seimbang di mana sektor industri yang maju dan didukung oleh sektor pertanian yang tangguh. Selanjutnya, proses industrialisasi harus mampu mendorong berkembangnya industri sebagai penggerak utama pertumbuhan ekonomi, penciptaan lapangan kerja baru, sumber peningkatan ekspor dan penghematan devisa, penunjang pembangunan daerah, penunjang pembangunan sektor-sektor lainnya serta sebagai wahana pengembangan dan penguasaan teknologi. Dengan demikian, dapat kita simpulkan bahwa pembangunan ekonomi Indonesia mempunyai harapan yang besar terhadap sektor industri sebagai motor pembangunannya. Data dari World Development Report 1990 menunjukkan bahwa Indonesia pada tahun 1988 memiliki produk nasional bruto (PNB) per kapita sebesar US $ 440. Dari 121 negara yang dikumpulkan, Indonesia masuk dalam kelompok negara berpendapatan rendah. Dilihat dari pendapatan per kapitanya, Indonesia masih di atas rata-rata kelompok negara tersebut. Jika dibandingkan tahun 1965, Indonesia mengalami pertumbuhan PNB per kapita sekitar 4,3 persen pada periode 1965-1998. Laju pertumbuhan tersebut termasuk tinggi. Bila melihat struktur produksinya: (a) kontribusi sektor pertanian terhadap PDB mengalami penurunan, yakni dari 56 persen (1965) menjadi 24 persen (1988). Dibandingkan kelompok negara berpendapatan rendah lainnya, penurunan kontribusi ini termasuk cepat; (b) kontribusi sektor industri terhadap PDB mengalami peningkatan, yakni dari 13 persen (1965) menjadi 36 persen (1999); (c) Kontribusi sektor Industri pengolahan terhadap PDB mengalami peningkatan, yakni dari 8 persen (1965) menjadi 19 persen (1988). Menurut klasifikasi UNIDO, suatu negara dikatakan dalam proses industrialisasi jika rasio nilai tambah industri pengolahan terhadap PDB nya adalah antara 10 hingga 20 persen (Moh. Arsjad Anwar, 1987, p. 411). Dengan demikian, jika Indonesia dimasukkan dalam klasifikasi UNIDO tersebut, maka Indonesia masuk dalam kelompok negara dalam proses industrialisasi (industrializing country). Namun, apakah indikator UNIDO ini yang mengklasifikasikan Indonesia sebagai negara dalam proses industrialisasi telah menunjukkan jenis transforrnasi struktural dalam perekonomian Indonesia ? Terutama dengan adanya fasilitas-fasilitas yang diberikan pemerintah terhadap perkembangan sektor industri pengolahan ini bila dikaitkan dengan kebijaksanaan perdagangan. Pemberian fasilitas tersebut terutama bersifat proteksi, baik tarif maupun bukan tarif. Adapun pemberian fasilitas-fasilitas tersebut tidak hanya terjadi di Indonesia saja, melainkan juga di negara-negara sedang berkembang lainnya. Hal tersebut berkaitan dengan the infant industry argument, yakni pemberian perlindungan sementara bagi industri-industri yang masih baru dalam menghadapi persaingan pasar dunia. Hal tersebut juga berkaitan dengan Inward-looking strategy yang umumnya juga berlaku di negara-negara sedang berkembang. Masalahnya sekarang adalah apakah perlindungan tersebut masih dalam batas-batas yang dapat diterima atau tidak ? Adapun toleransinya dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan sebagai berikut: waktu, besar dan caranya proteksi diberikan. Masalah lain yang cukup pokok bagi Indonesia adalah masalah ketenagakerjaan. Garis-garis Besar Haluan Negara tahun 1988 mengemukakan bahwa penciptaan lapangan kerja bagi angkatan kerja yang jumlahnya makin besar merupakan tantangan utama pembangunan. Di mana kebijaksanaan perluasan lapangan kerja dalam Repelita V dimaksudkan tidak saja hanya sebagai realokasi tenaga kerja semata dari sektor pertanian ke sektor non pertanian melainkan juga untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja di berbagai sektor. "

"Penelitian ini dimaksudkan sebagai usaha mendapatkan profil kinerja organisasi, dalam hal ini kinerja Quality Management System (QMS) dari sektor Industri yang bersertifikat ISO 9002 dalam memenuhi persyaratan QMS, dan untuk melihat seberapa jauh pengaruh variabel krisis ekonomi terhadap kinerja QMS. Penelitian didekati berdasarkan hasil rata-rata ketidaksesuaian (non-conformance) terhadap persyaratan standar sistem mutu ISO 9002: 1994 selama periode lahun implementasi 1994 - 1998, analisa gap defisiensi kinerja QMS selama periode krisis tahun 1997 - 1998. Hasil dari penelitian ini, diperoleh adanya defisiensi kinerja QMS dari industri bersertilikat ISO 9002 selama krisis ekonomi, dimana dampak dari nilai rupiah yang terdepresiasi mempengaruhi ambruknya indikalor ekonomi makro dan semakin besar defisiensi indikator kinerja Product and or Service Realization Results serta Measurement. Analysis and Improvement Results."

"Perencanaan strategis merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, terlebih lagi dalam konteks bisnis intemasional. Perencanaan strategis merupakan kebutuhan utama PT. Tyco Valves & Controls Indonesia (T.V.C.I.) dan subsidiarinya yang berada di kawasan Asia Tenggara, yaitu Brunei, Malaysia, Filipina, Singapura, Thailand, dan Vietnam. Sebagai perusahaan yang sangat eskpansif baik dari sisi bisnis industri valves maupun korporasi dan kepemimpinan, T.V.C.I. cenderung lcbih banyak rnenghadapai situasi ketidakpastian (uncertainty) dalam perkembangan bisnisnya di lingkungan global, khususnya di kawasan Asia Tenggara. Hal tersebut terkait dan timbul akibat perbedaan lokasi dan faktor geografis antar negara subsidiari, perbedaan regulasi, situasi ekonomi, dan sumber daya manusia, serta kondisi pasar dan persaingan yang semakin ketat oleh karena masuknya pemain-pemain baru dari India, Cina dan Taiwan serta pemain-pemain lokal yang cenderung ben-min di bawah harga pasar. Kondisi ini ditambah lagi dengan berbagai ancaman terorisme, bencana alam, wabah, dan lain sebagainya yang membawa pengaruh efek ketidakpastian luar biasa dalam dunia bisnis. Perubahan yang dramatis dan perkembangan teknologi juga menambah kerumitan untak memprediksi atau bahkan mengontrol hal-hal tak terduga yang dapat mengancam kelangsungan bisnis industri valves. Adapun permasalahnpermasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus direncanakan jauh hari sebelumnya.Dalam pembahasan karya akhir ini, penulis menggunakan pendekatan ilmiah strategic . management yang memfokuskan pada pernbentukan formulasi strategi. Komponenkomponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisis pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan rnisi dan tujuan suatu bisnis serta identifikasi pengaruh ekstemal dan internal perusahaan dan terakhir merumuskan beberapa altematif strategi sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan yang cenderung terjadi atau dengan memanfaatkan dan mengubah ketidakpastian tersebut menjadi sebuah kesempatan atau peluang bisnis. Untuk lebih mernfokuskan pada lingkungan internal T.V.C.I., maka perlu diidentifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus berupa superioritas dari efisiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness dibutuhkan dalam upaya untuk inengembangkan keunggulan daya saing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal T.V.C.I., jugs akan difokuskan pads perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial,'regulasilpemerintahan, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja T.V.C.I. saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain-pemain dalam struktur industri valves dan konsumen yang akan dituju. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi.dari peluang dan ancaman yang terdapat pada lingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiliki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisis dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai altematif strategi perusahaan. Tahap akhir dari forinulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil analisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (cost leadership, dyferentiation, focus) yang dipadukan dengan konsep Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). Konsep ini turut digunakan dalam pembahasan dikarenakan pertimbangan terhadap perubahan yang terjadi secara drastis pada hampir semua faktor, akan langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri, khususnya pada industri valves. Perencanaan strategis akan sangat menentukan bagi keberhasilan T.V.C.I. di tengah persaingan industri valves di kawasan Asia Tenggara.Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut, diperlukan suatu komitmen yang kuat dari pihak manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk mengembangkan usahanya, ditunjang dengan kompetensi 3.husus yang dirniliki, maka strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasi pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri valves. di Indonesia khususnya dan kawasan Asia Tenggara pada umumnya, dengan upaya merebut market share dari pesaing atau kompetitor lain pada segmen proses industri lc-mil dan menengah.Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk dapat mempertahankan posisi tersebut adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos (improvisasi). Improvisasi secara umum adalah segala sesuatu yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonresia untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek valves yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari startegi ini berdasarkan pada kombinasi pada spesifikasi merek, inovasi produk dan biaya rendah untuk mencapai leadership pada setiap segmen pasar proses industri yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang hams diterapkan pada PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, adalah adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusaaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus diharapkan tidak terjadi kekacauan pada mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya).Implikasi usaha PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dalam menjalankan navigating the edge of chaos bagi seluruh tingkatan manajemen adalah memantapkan elemen-elemen struktur organisasi, menciptakan -sejumlah struktur komunikasi, dan membiarkan strategi tumbuh dengan sendirinya sesuai tuntutan perubahan pasar. Dampak langsung dari implikasi ini adalah turnbuhnya budaya perilaku mengatur sendiri atas perubahan yang terjadi, dan terlebih panting terhadap fleksibilitas strategi produk-produk yang dipasarkan. Jika manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dapat mampu beradaptasi dengan baik terhadap perubahan persaingan, teknologi, dan kebutuhan konsumen, akan mudah bagi perusahaan untuk mengendalikan biaya dan kualitas produk yang lebih baik dari competitor sehingga memungkinkan bagi perusahaan untuk terus melahirkan inovasi-inovasi untuk mengikuti perubahan pasar dari waktu ke waktu.Demikianiah di bawah situasi yang terus berubah, tidak ada pilihan lain kecuali menciptakan strategi adaptif yang mampu membuat bisnis tetap relevan dan kompetitif. T.V.C.I. harus mampu memandang diri sebagai suatu portofolio inisiatif, bukan portofolio asset yang statis. T.V.C.I. harus mampu mengelompokkan inisiatif-inisiatif sedemikian rupa untuk menghasilkan sinergi sehingga pada saat ketidakpastian muncul, perusahaan dapat rnenemukan cara-cara strategis untuk mengubah arah dan melakukan adaptasi yang diperlukan. Kemampuan memprediksi yang diharapkan bukan sekedar antisipasi yang reaktif, namun lebih mengarah pada cara-cara mengembangkan kemampuan yang proaktif untuk membaca masa depan.

---

Strategic planning is an important thing to a company, especially in international business context. Strategic planning is the main need of PT. Tyco Valves & Controls , Indonesia (T.V.C.I.) and its subsidiary based in Southeast Asian countries such as Brunei, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, and Vietnam. As a highly expansive company, both in terms of valve industry and corporation and leadership, T.V.C.I. tends to more encounter uncertainty situation with respect to its business development in a global environment, especially in Southeast Asia region. It relates to and caused by location difference and geographical factor among subsidiaries, differences in regulation, economic situation, human resources and market condition, and a tighter competition due to the advent of new entrants from China and Taiwan and local new entrants that likely charge lower price than the market price. It is confounded with various terrorism threatens, natural disaster, epidemic, etc., giving an extraordinary effect of uncertainty to the business world. Dramatic changes and technology advances also increase complexity in predicting or even controlling? unexpected things that may threat the survival of valves industry. Such the above problems will not give negative impacts in the near future, but a proper strategy should be planned long before.

In this final work, Author uses a scientific approach of strategic management focusing on the formation of strategy formula. The main components shaping this strategy formula are utilized as the main framework in performing discussion analysis. Such those components are concerning the development of mission and goals of a business and identification of both external and internal influences and, finally, the formulation of several strategy alternatives as an anticipation to likely changes or the use and transformation of that uncertainty into business opportunities. In order to more focus on the internal environment of T.V.C.I., it is necessary to reidentify distinctive competences the company has these days. Distinctive competences in forms of superiorities in efficiency, innovation, quality, and customer responsiveness are needed to develop sustainable competitive advantages. Regarding the external environment of T.V.C.I., the company will focus on the changing macro environment factors such as macroeconomic, social, regulation/government, technology, and legal changes, that directly influence the performance of T.V.C.I. nowadays. While, with respect to the industrial environment, there will be a discussion on players in the structure of valves industry and the targeted consumers. Then, after setting the mission and goals and identifying threats and opportunities of the external environment and distinctive competences along with weaknesses inside the company, together they are analyzed using SWOT Analysis. SWOT Analysis is employed to identify various external and internal factors systematically to formulate numerous strategy alternatives of the company. The final stage of strategy formulation is strategy selection applied then to the company. Some those of formulated strategy alternatives as a result of that SWOT Analysis are focused using a concept of strategy business unit (differentiation, cost leadership, focus) in combination with a concept of Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). This concept is also included in the discussion because a consideration of dramatic changes in almost all factors will directly influence rapid, unpredictable changes in industrial structure, in particular valves industry. Strategic planning wilt highly determine the success of T.V.C.I. in the middle of competitive valves industry in Southeast Asia region.

Of the abovementioned conditions, a tough commitment by management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is required to develop its business. Supported by distinctive competences it has, the main strategy best applied by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is the leadership strategy, that is that strategy oriented to the growth of valves industry in Indonesia in particular and Southeast Asia region in general by taking and increasing market shares from other competitors in the low and medium scale industrial segments.

Furthermore, supporting strategy best used by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia for the purpose of maintaining such a position is navigating the edge of chaos (improvisation). In general term, improvisation is anything possible to continue and create adjustment to the changing markets and consistently move the existing valves trademark to the various market segments on hand. The success key of the strategy is a combination of trademark specification, product innovation and low cost to reach a leadership in every industrial market segments it enters. Whereas, the key concept of improvisation to implement to PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is adaptive culture (generating flexibility in corporate culture), semi-structure (making flexibility in organizational structure while expecting no chaos to the structural mechanism in operation), and real-time communication (creating functional group-based communications periodically met and oriented to a real time implementation).

Business implications of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, in running navigating the edge of chaos, for all levels of management is to establish elements of organizational structure, produce a number of communication structures, and make a strategy thriving automatically according to the market changes. A direct impact of implication is growth of self-regulating culture with respect to the existing changes and, more importantly, to strategy flexibility of the marketed products. If the management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is able to adapt to the changes in competition, technology, and customers' needs properly, it will be easy for the company to control cost and product quality, better than competitors, to make possible for the company to create innovations to follow market changes over time.

Under an ever-changing situation, there is no other choices but creating an adaptive strategy able to make business relevant and competitive. T.V.C.I. should be able to view itself an initiative portfolio, not a static asset portfolio. T.V.C.I. should be capable of grouping initiative generate a synergy in such a manner that, at time of uncertainty, it can find out strategic ways to switch its direction and adapt as necessary. The expected capability of predicting is not for a reactive anticipation, but more for the way the company develops its proactive capability of understanding the future."

"Krisis perekonomian yang melanda banyak negara di dunia saat ini menyebabkan kemunduran di berbagai sendi perekonomian. Di Indonesia, sektor rill yang diharapkan dapat menopang keterpurukan menjadi tidak berdaya karena banyaknya pabrik yang ditutup, produsen kesulitan menjual produknya karena daya beli masyarakat yang berkurang. Pertumbuhan investasi PMA dan PMDN pada kwartal pertama dan kedua tahun 2002 ini menurun dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun sebelumnya, dengan berbagai sebab, hal ini memberikan indikasi bahwa perekonomian masih belum membaik.Permasalahan yang diangkat pada penelitian ini adalah bagaimana upaya-upaya yang dilakukan oleh industri otomotif Indonesia dalam mengantisipasi krisis ekonomi. Tujuan penelitian diuraikan lebih lanjut yaitu, pertama mengetahui dan menjelaskan alternatif-alternatif orientasi kebijakan bisnis perusahaan otomotif yang diteliti dan kedua untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi alternatif kebijakan perusahaan otomotif tersebut.Analisis bertujuan untuk mengetahui kekuatan perusahaan untuk bersaing dan sumber-sumber ancaman yang akan dihadapi. Pendekatan penyelesaian permasalahan dianalisis dengan menggunakan kerangka kerja value chain untuk mengetahui kekuatan-kekuatan perusahaan, dan analisis five forces untuk mengetahui sumber-sumber ancaman. Penelitian difokuskan kepada faktor-faktor kekuatan perusahaan untuk bersaing di bisnis otomotif. Oleh karena itu analisis kerangka kerja rantai nilai menjadi acuan panting dalam penelitian ini.Instrumen penelitian menggunakan kuesioner untuk mendapatkan data primernya, dan dengan aplikasi Analytic Hierarchy Process (AHP). Sebagai hasil dari penelitian akan didapat peringkat prioritas secara berurutan yang merupakan bobot dari faktor-faktor, subfaktor-subfaktor dan alternatif keputusannya.Kesimpulan dari penelitian merupakan prioritas keputusan strategi manejemen dalam menghadapi krisis, yaitu: Orientasi ke Pasar lnternasional, Peningkatan Penggunaan Interchangeable Parts, Out-sourcing dan Rasionalisasi Model. Saran dari hasil analisis strategi manajemen pada industri otomotif ini adalah penelitian perlu dikembangkan lebih lanjut dengan meneliti sumber-sumber ancaman yang diharapkan dapat menemukan semaksimal mungkin strategi manejemen dalam mengantisipasi krisis yang telah mengglobal ini."

"ABSTRAKPeranan industri kecil tetap dibutuhkan dalam pembangunan di Indonesia. Hal ini didasarkan kepada asumsi bahwa tidak semua kegiatan produksi dalam suatu industrialisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien oleh industri skala besar. Jumlah unit usaha maupun tenaga kerja yang diserap oleh industri kecil terus bertambah, walaupun terjadi dalam suatu siklus matinya perusahaan yang sudah berjalan dan munculnya perusahaan-perusahaan kecil yang baru. Namun, terdapat juga industri kecil yang mampu bertahan terus hingga sekarang, dalam periode yang cukup lama dengan menghadapi berbagai perubahan dalam bidang ekonomi, sosial, maupun politik. Salah satu diantaranya adalah industri kecil Kap/jok, yang berawal di Sentra Kebon Sirih Jakarta. Usaha ini Sudah berlangsung sejak tahun 1925, dan usaha turun temurun sampai saat sekarang. Dalam setiap periode dari perjalanan usahanya, mereka cukup tangguh mengahadapi setiap fluktuasi perubahan yang seringkali mengancam keberadaan usahanya. Pada saat kini, hambatan yang menjadi perhatian, diantaranya adalah adanya persaingan dengan pemilik modal kuat yang membuat produk yang sejenis, upaya penggusuran tempat usahanya, dll. Mereka cukup mempunyai kemampuan dalam mengantisipasi pengaruh lingkungan tersebut. Namun, kemampuan antisipasi mereka berbeda, sehingga berbeda pula tingkat keberhasilannya. Bertitik tolak dari keadaan ini, maka dilakukan suatu studi untuk mengidentifikasi karakteristik industri kecil yang 'sukses',. dengan mengambil kasus industri Kap/Jok di Jakarta. Dalam studi ini, deskripsi mengenai industri kecil yang sukses diidentifikasi melalui karakteristik pimpinan dan karakteristik organisasinya. Karakteristik pimpinan diukur melalui kemampuannya dalam berinteraksi, kemampuan konseptual, kemampuan administratif (dalam pengertian sempit), dan kemampuan teknis. Sedangkan karakteristik organisasi diidentifikasi melalui 4 (empat) elemen dasar desain organisasi, yaitu, karakteristik tugas-tugasnya, karakteristik struktur, karakteristik orang-orang (people), dan sistem imbalan. Langkah pertama yang dilakukan dalam penelitian ini, mengelompokkan industri kecil Kap/jok berdasarkan tingkat keberhasilannya. Penghasilan pengusaha digunakan sebagai ukuran untuk mengidentifikasi tingkat keberhasilan. Besarnya penghasilan pengusaha diperoleh dengan menggunakan rumus PP = O - (BB + I + GK) PP adalah penghasilan pengusaha, 0 adalah omzet, BB adalah bahan Baku, I adalah biaya investasi, dan GIB adalah gaji karyawan. Dengan menggunakan ukuran pemusatan (mean) dan ukuran penyebaran (standar deviasi), diperoleh tiga kelompok industri kecil Kap/jok berdasarkan tingkat penghasilannya. Kemudian dari ke tiga kelompok tersebut, diidentifikasi lebih lanjut ciri-ciri/karakteristiknya. Karakteristik ini dibedakan berdasarkan karakteristik pimpinan dan karakteristik organisasinya. Sehingga berdasarkan karakteristik tersebut, dapat dilihat perbedaan industri kecil Kap./jok yang sukses dengan yang tidak sukses. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa terdapat ciri-ciri khusus pada industri kecil yang sukses. Ciri-ciri tersebut adalah: 1. Dilihat dari segi karakteristik pimpinan. Pimpinan pada industri kecil yang berhasil mempunyai kemampuan berinteraksi yang menonjol, terutama dalam memelihara dan mengembangkan akses dengan pasar. Jalur distribusi pemasarannya lebih bervariasi dan secara geografis mempunyai daerah pemasarannya yang lebih luas. Dilihat dari segi kemampuan konseptual, pimpinan pada industri kecil yang berhasil lebih mampu memahami dan memecahkan permasalahan yang timbul dari lingkungan usahanya. Hal ini dapat dilihat dari kegiatan proses produksinya, tidak tergantung pada order saja, berbeda dengan kebanyakan pengusaha Kap/jok yang tergantung kepada pemesan. Mereka mampu membina hubungan dengan perbankan untuk mengelola permasalahan keuangan, serta mempunyai perhatian terhadap mutu tinggi dan dipertahankan secara konsisten. Disamping itu, mereka juga sudah mempunyai cara yang baku dalam menetapkan harga. Dalam hal kemampuan teknis, pimpinan industri kecil yang berhasil, cukup kreatif dalam inovasi teknologi. Mereka membuat sendiri peralatan produksi tertentu, seperti; membuat alat cetak logo merek kendaraan, merencang alat press busa yang fleksibel untuk membuat berbagai macam model (konstruksi) jok. Sedangkan dari segi kemampuan administratif (dalam anti sempit), industri kecil yang berhasil sudah melakukan pencatatan/pembukuan, terutama yang menyangkut keuangan. 2. Dilihat dari segi karakteristik organisasi. Pada umumnya struktur organisasi perusahaan Kap/jok mempunyai tingkatan hirarkhi yang rendah (fiat), terdiri dari dua tingkatan saja, yaitu; pimpinan dan inti operasi. Namun, pads perusahaan Kap/jok yang sukses, mempunyai skala organisasi yang lebih besar (dilihat dari segi finansial dan tenaga kerja). Pengelolaan perusahaan sudah lebih formal, dipisahkan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan keluarga. Pola pembagian kerja, pimpinan mempunyai bobot tugas yang lebih besar untuk menangani pekerjaan strategis, yaitu memelihara dan mengembangkan hubungan bisnis dengan konsumen (tugas front office), sedangkan pekerjaan dalam proses produksi dilakukan oleh pegawainya. Berbeda dengan yang kurang berhasil, pekerjaan strategis dan pekerjaan dalam proses produksi dirangkap langsung oleh pemilik. Pengelolaan pekerjaan sudah dilakukan secara profesional, tetapi iklim kerja bercirikan kekeluargaan tetap dipertahankan. "

"Pengalaman menunjukkan industrialisasi menjadi gambaran umum dari transformasi struktur perekonomian yang erat kaitannya dengan peningkatan pendapatan. Di Indonesia, pembangunan sektor industri mendapat tekanan khusus sesuai dengan amanat dalam GBHN. Sehubungan dengan itu, maka diperlukan pengetahuan dan analisa mengenai struktur industri dan proses industrialisasi di Indonesia untuk dapat menyusun kebijakan-kebijakan yang akan mendorong sektor industri berkembang. Penulisan ini mencoba untuk membahas mengenai teknologi produksi, analisis substitusi antar faktor input dan analisis produktivitas, di sektor manufaktur Indonesia serta pengaruh deregulasi perbankan tahun 1983 terhadap sektor manufaktur Indonesia. Metodologi yang digunakan adalah pendekatan fungs; b;aya Transcedenta 7 Logarithmic non-homothetic yang memasukkan bias teknologi. Total biaya merupakan jumlah pengeluaran dari input modal, tenaga kerja, bahan baku dan energi. Sedangkan produktivitas diukur dengan menggunakan Indeks Divisia konvensional. Hasil yang didapatkan menunjukkan bahwa dengan mengasumsikan fungsi biaya homothetic we77-behaved, Transcedenta 7 Logarithmic nonmaka dalam menspesifikasikan teknologi produksi di sektor manufaktur Indonesia pertama, tidak dapat menggunakan pendekatan fungsi produksi Cobb Douglas. Kedua, harus menyertakan input bahan baku dan energ; disamping input utama yaitu modal dan tenaga kerja. Dari hubungan antar faktor input di dapatkan bahwa energi merupakan komplemen dari input modal dan merupakan substitusi dari input tenaga kerja. Di sisi lain, dampak deregulasi perbankan tahun 1983, telah merubah kecenderungan perubahan bias teknologi produksi dari capita7-using, 7abor-saving, materia7-saving dan energysaving menjadi capita7-saving, 7abor-using, materia7-using dan energy-using. Juga didapatkan kecenderungan memburuknya gaji tenaga kerja untuk periode setelah deregulasi."