Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKSejak tahun pendirian, tahun 1965, sampai saat ini PT. Djembar Djaja mengalami pasang surut. Beberapa kali terjadi pergantian ditingkat dewan Direktur. Volume bisnispun pasang surut sebagaimana terlihat dalam nilai kontrak dari tahun 1986 sampai dengan tahun 1992 (lampiran 1). Perusahaan yang bisnis utamanya adalah jasa konstruksi, saat ini dipimpin oleh 3 (tiga) orang Direktur, yaitu Direktur Utama, Direktur Operasi dan Direktur Keuangan. Formasi ini timbul setelah bisnis sangat merosot. Manajemen baru ini pada mulanya berorientasi pada sekedar kelangsungan bisnis. Dalam hal ini perhatian terpusat pada perolehan order. Kemudian setelah bisnis mulai tumbuh kembali, manajemen berusaha melaksanakan konsolidasi. Dalam kepentingan konsolidasi tersebut dilakukan penelitian mengenai sistem pengendalian yang ada. Beberapa aspek sistem pengendalian manajemen menjadi bahasan. Pada aspek organisasi, struktur yang ada sangat tersentralisasi dan belum mencerminkan adanya 3 (tiga) sumber pemasukan bisnis. Sumber pemasukan yang dimaksud adalah: produk hot mix, jasa konstruksi dan jasa penyewaan alat berat. Masing-masing pusat kegiatan yang menghasilkan pemasukan tersebut sebenarnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Namun karena beberapa pertimbangan, seperti:- kondisi keuangan perusahaan yang buruk - pemakai alat berat terutama adalah jasa konstruksi,maka ketiga pusat kegiatan tersebut disarankan untuk dibagi dalam 2 (dua) pusat laba. Kedua pusat laba itu dalam struktur organisasi yang disarankan adalah divisi Jasa yang membawahi proyek-proyek jasa konstruksi dan jasa pelayanan alat berat, dan divisi hot mix. Kedua divisi berada dibawah tanggung jawab Direktur Operasi. Proyek dan pelayanan alat berat diperlakukan sebagai pusat biaya dengan tujuan untuk dapat lebih efektif dalam pengendalian biaya yang timbul. Sedangkan pemasukan dari pelayanan alat berat dari penjualan jasa keluar perusahaan diperlakukan sebagai pendapatan sampingan. Hal tersebut karena dalam kenyataannya pendapatan tambahan dari penyewaan alat berat hanya 8% dari total pendapatan tambahan, atau 0,006% dari total seluruh pendapatan. Disamping itu, jasa alat berat sangat memerlukan penanganan yang efektif, karena:- Alat berat merupakan tulang-punggung proyek jasa konstruksi - Sebagian besar peralatan sudah tua Sistem anggaran yang ada belum efektif untuk pengendalian menyeluruh. Anggaran baru intensif diterapkan untuk bisnis utamanya, jasa konstruksi. Oleh karena itu dengan penyesuaian struktur organisasi seperti di atas, sistem anggaran disarankan diterapkan menyeluruh sebagai salah satu sarana pengendalian manajemen. Dan proses penyusunannya mengikut sertakan seluruh tingkat (level) manajemen. Sarana pengendalian lainnya adalah sistem penilaiankinerja. Dengan usulan Struktur organisasi yang lebih terdesentralisasi, unit-unit dibagi dalam pusat-pusat tanggung jawab. Masing-masing pusat tanggung jawab: pusat laba, pusat biaya dan pusat pendapatan, dinilai sesuai dengan tanggung jawab dan wewenangnya. Manajemen bertanggung jawab atas faktor-faktor yang dapat dikendalikannya (controlable). Sistem bonus perlu dirancang agar lebih mengefektifkan sistem pengendalian yang disarankan. Sistem yang ada menerapkan bonus kelompok, yaitu pemberian bonus atas dasar keuntungan tahun berjalan secara agregat. Sedangkan sistem bonus yang disarankan menerapkan dua pola, yaitu bonus kelompok dan perorangan. Bonus kelompok diterapkan secara unik pada masingmasing unit kerja, yang berbeda-beda sesuai dengan kinerja unit kerjanya. Bonus perorangan diterapkan bagi manajer masing-masing pusat tanggung jawab, berbeda-beda sesuai dengan kinerjanya. Dalam pembahasan selanjutnya, dengan sistem pengendalian manajemen seperti yang disarankan, diharapkan budaya perusahaan menjadi lebih positif. Seluruh kegiatan berusaha mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang ada. Lebih jauh, untuk penerapan sistem pengendalian yang menyeluruh tersebut, disarankan untuk melakukan beberapa tindakan yang sifatnya merupakan persiapan implementasi. "

"

Dewasa ini, kantong plastik mulai menjadi keresahan bagi lingkungan karena kebanyakan dari plastik akan berakhir menjadi sampah dan mengotori lingkungan. Bahan dasar pembuatan kantong plastik mengakibatkan kantong plastik menjadi tidak mudah terurai dan berakhir menumpuk di tempat pembuangan sampah. Tidak berhenti di situ, sampah kantong plastik tersebut berpindah tempat sampai ke laut dikarenakan oleh aktivitas angin atau aliran sungai. Dilansir dari data Bank Dunia, sampah kantong plastik sekali pakai mendominasi sampah plastik di Indonesia. Dengan besarnya volume timbulan sampah kantong plastik tersebut, upaya pengelolaan sampah di hilir sudah tidak cukup. Sehingga, perlu dilakukan upaya preventif berupa pengurangan sampah dari hulu. Oleh karena itu, diperlukan intervensi pemerintah untuk membatasi timbulan sampah kantong plastik. Upaya tersebut dapat dilakukan pemerintah melalui pendekatan command and control. Dengan menggunakan metode penelitian yuridis normatif, skripsi ini berupaya memberikan solusi pengurangan sampah kantong plastik dengan melakukan perbandingan pada penerapan pendekatan command and control melalui Peraturan Walikota Banjarmasin Nomor 18 Tahun 2016 tentang Pengurangan Penggunaan Kantong Plastik. Penerapan larangan penyediaan kantong plastik melalui peraturan walikota tersebut terbukti efektif dalam mengurangi sampah kantong plastik di Kota Banjarmasin walaupun tidak didukung oleh pengaturan sanksi. Keefektifan peraturan walikota tanpa pengaturan sanksi akan dijelaskan dengan menggunakan teori benign big gun. Berdasarkan hal tersebut, diharapkan larangan penyediaan kantong plastik dapat diadaptasi di kota lain di Indonesia guna mengurangi sampah kantong plastik yang kian mencemari lingkungan.

 

---

These days, plastic bags have become a source of problem for the environment, since most of them will end up as waste and pollute the environment. The basic ingredients in plastic bags makes it hard for them to break down and caused them to end up piled up in landfills. Not only that, the plastic bag waste would also find its way to the sea due to wind or river flow. Data from the World Bank stated that disposable plastic bags waste makes up the majority of plastic waste in Indonesia. With such large volume of plastic bag waste, downstream waste management efforts are not enough. Therefore, it is necessary to take preventive measures in the form of reducing waste from the upstream. Hence, government intervention is needed to limit the insurgence of plastic bag waste. The effort can be made by the government through a command and control approach. By using a normative juridical research method, this thesis seeks to provide a solution to reduce plastic bag waste by comparing the application of the command and control approach through Banjarmasin Mayor Regulation No. 18 of 2016 concerning Reducing the Use of Plastic Bags. The implementation of the ban on supplying plastic bags through the mayor's regulation proved effective in reducing plastic bag waste in Banjarmasin City even though it was not supported by sanctions. The effectiveness of the mayor's regulations without the regulation of sanctions will be explained using the beningn big gun theory. Based on this, it is expected that the ban on supplying plastic bags can be adapted in other cities in Indonesia to reduce plastic bag waste which is increasingly polluting the environment.

 

"

"Penelitian ini bertujuan menganalisis implementasi sistem pengendalian manajemen menggunakan four levers of control pada perusahaan kontraktor minyak dan gas. Penelitian ini menggunakan strategi studi kasus dan metode kualitatif. Pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara dan studi dokumentasi. Penelitian ini menunjukkan bahwa belief system berupa visi dan misi selaras dengan strategi dan tujuan perusahaan walaupun secara deskripif pernyataannya dinilai masih umum. Perusahaan jarang mengkomunikasikannya kepada karyawan dalam sebuah pertemuan. Boundary system dari etika kepegawaian telah membatasi perilaku kerja karyawan. Namun, batasan dari pedoman Pertamina menemui kendala pada proses progres pelaporan proyek dan penetapan klien. Pada diagnostic control system, karyawan mengetahui target yang ditetapkan pada indikator kinerja perusahaan. Namun, perusahaan belum maksimal dalam melakukan monitoring dan evaluasi dalam memantau capaian kinerja secara aktual. Strategic uncertainties berasal dari perubahan isi pedoman Pertamina yang menyebabkan perubahan seperti penggantian standartisasi dan komponen item proyek hingga perubahan perangkat teknologi di mana supplier dan vendor yang dimiliki perusahaan belum tentu dapat memenuhinya secara cepat. Selain itu, force majeure akibat perubahan iklim dan pandemi Covid 19 telah mempengaruhi kelancaran kegiatan bisnis perusahaan. Interactive control system diimplementasikan dengan terbukanya manajemen puncak pada ide baru dari karyawan. Namun, inisiasi debate and dialogue masih bergantung pada instruksi dari manajemen puncak.

---

This study aims to analyze the implementation of a management control system using four levers of control in oil and gas contractor. This study uses a case study strategy and qualitative methods. Data was collected by means of interviews and documentation. This study shows that belief system in the form of a vision and mission is in line with the company's strategy and goals, although descriptively the statement is considered general. Companies rarely communicate it to employees in a meeting. Boundary system of staffing ethics has limited employee work behavior. The limitations of Pertamina's guidelines encounter obstacles in the project reporting progress process and client determination. Diagnostic system, employees know the targets set on the company's performance indicators. The company has not been maximal in conducting monitoring and evaluation in actual performance achievements. Strategic uncertainties stemmed from changes in the contents of Pertamina's guidelines which led to changes such as the replacement of standardization and component project items as well as changes in technology equipment where suppliers and vendors owned by company were not necessarily able to fulfill them quickly. Force majeure due to climate change and Covid 19 has affected the smooth running of the company's activities. Interactive system is implemented by opening up top management to new ideas from employees. Initiation of debate and dialogue depends on top management instructions."

"Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan bagaimana penerapan Four Levers of Control (4LOC) Simons sebagai sistem pengendalian manajemen (SPM) pada start-up. SPM penting dalam pertumbuhan start-up karena menyediakan infrastruktur manajemen dan membantu pendiri atau CEO untuk memastikan bahwa tindakan seluruh anggota organisasi konsisten dengan tujuan perusahaan. Penelitian ini menggunakan metode studi kasus kualitatif sehingga dapat menerapkan SPM yang sesuai untuk start-up XYZ. Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara semi terstruktur, observasi langsung, dan studi kepustakaan. Hasil penelitian menyoroti pentingnya memformalkan tujuan perusahaan dengan menetapkan visi, misi, dan nilai inti perusahaan (belief system) dan kode etik perusahaan (boundary system) di start-up XYZ. Selanjutnya untuk memonitor kinerja dan tujuan organisasi, start-up XYZ menggunakan Balanced Scorecard sebagai diagnostic control system

---

This research aims to explain how Simons’ Four Levers of Control (4LOC) framework is implemented as management control system (MCS) in a startup. MCS is important in startup growth because it provides management infrastructure and helps founders or CEOs to ensure that all members’ actions are consistent with the company goal. This research uses a qualitative case study method so that a suitable MCS can be implemented for XYZ startup. Data were collected through semi-structured interviews, direct observations, and literature review. The findings highlight the importance of formalizing company goals by establishing a company vision (belief system) and a company code of conduct (boundary system) in XYZ. Furthermore, to monitor organizational performance and goals, XYZ can use a Balanced Scorecard as a diagnostic control system."