Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sebagai upaya meningkatkan pelayanan terhadap Wajib Pajak dan merupakan jawaban atas perkembangan lingkungan yang kompleks serta mempunyai ketidakpastian tinggi Direktorat Jenderal Pajak telah melakukan transformasi dalam struktur organisasinya. Transformasi organisasi bukan sekedar melakukan downsizing tetapi mengandung rnakna yang lebih mendasar yaitu pergesaran secara fundamental akan nilai-nilai, pola kerja, budaya organisasi dan pola pikir yang sesuai dengan tuntutan organisasi dalam rangka meningkatkan kualitas produk dan jasa kepada para pelanggannya.Keberadaan Kantor Palayanan Pajak Wajib Pajak Besar selanjutnya disebut KPP WP Besar dibentuk atas dasar Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor. 65/KMK.01/2002 tanggal 27 Pebruari 2002 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kanwil DJP Wajib Pajak Besar dan KFP Wajib Pajak Besar. KPP ini dirancang sedemikian rupa sehingga akan menjadi kantor percontohan bagi KPP lainnya sehingga mempunyai perbedaan mendasar dalam pelaksanaannya. Atas dasar itulah, maka perlu diketahui bagaimana tingkat efektivitas kinerja KPP yang telah dibentuk, diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard.Pendekatan Balanced Scorecard yang digunakan dalam penilaian kinerja karena penilaian tidak dilihat dari aspek finansial saja akan tetapi menggunakan instrumen penilaian yang menyeluruh dan mampu memberikan hasil yang telah dicapai saat ini serta bagaimana mencapai tujuan jangka panjang. Intrumen yang dimaksud adalah aspek-aspek lain dalam Balanced Scorecard yaitu aspek pertumbuhan dan pembelajaran, aspek proses bisnis internal dan aspek pelanggan. Pola pikir yang ada dalam Balanced Scorecard adalah aspek Finansial merupakan dampak logis yang ditimbulkan karena adanya pelanggan (Wajib Pajak) yang loyal sehingga dengan penuh tanggung jawab akan membayar pajak sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Pelanggan yang loyal merupakan suatu keberhasilan dari aspek proses bisnis internal yang berjalan dengan baik, dan proses ini muncul karena tingkat pertumbuhan dan pembelajaran dari seluruh karyawan KPP telah terbina dengan baik.Tujuan penelitian adalah untuk menjelaskan kinerja KPP WP Besar dilihat dari aspek Finansial, aspek Pembelajaran dan Pertumbuhan, aspek Proses Bisnis Internal dan aspek Kepuasan Pelanggan. Penelitian ini menggunakan Metode Deskriptif karena bertujuan untuk mendeskripsikan dan menjelaskan kinerja KPP WP Besar seperti adanya. Sedangkan teknik pengumpulan data adalah deskriptif statistik berupa frekuensi distribusi dan prosentase untuk menggambarkan profit indikator-indikatornya kemudian akan dideskripsikan atau digambarkan sebagaimana adanya.Hasil penelitian menunjukkan, skor yang diperoleh KPP WP Besar secara keseluruhan dari seluruh aspek kinerja yang diukur mencapai angka 63 dengan jumlah indikator sebanyak 15. Dari rentang skor tersebut, dapat dikatakan bahwa kinerja KPP WP Besar untuk seluruh aspek yang diukur dalam kondisi baik."

"Tesis ini membahas relasi sosial yang timbul dari desain yang mengacu pada efektifitas organisasi Pusat Data dan Informasi (Pusdatin) sebagai salah satu pelaksana fungsi hubungan masyarakat Dewan Perwakilan Daerah Republik Indonesia (DPD RI). Kerangka teori yang dipakai adalah Teori Etzioni tentang Struktur dan Otoritas, Teori Tindakan Sosial dan Teori Desain organisasi oleh Snyder et al. yang membahas aspek pengelompokan unit kerja, koordinasi, rentang kendali, relasi pelaporan dan standarisasi. Metode yang dipakai adalah metode kualitatif dengan observasi, wawancara mendalam dan studi dokumen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara desain organisasi dengan dampak relasi social dan efektifitas organisasi itu sendiri. Ini mengonfirmasi Teori Etzioni tentang Strukur dan Otoritas. Penelitian ini bersifat kualitatif sehingga diperlukan pengukuran kuantitatif untuk melengkapi temuan-temuan kualitatif tersebut.

---

This thesis discusses the social relations that arise from the design that refers to the effectiveness of the organization of Data and Information Center (Pusdatin) as one of the implementers of the public relations function of the Regional Representative Council of the Republic of Indonesia (DPD RI). The theoretical framework used is Etzionis Theory of Structure and Authority, Social Action Theory and Organizational Design Theory by Snyder et al. which discusses aspects of grouping of work units, coordination, span of control, reporting relations and standardization. The approach used is qualitative method with observation, in-depth interview and document study. The results showed that there is a close relationship between the design of the organization with the impact of social relations and the effectiveness of the organization itself. This confirms Etzionis Theory of Structure and Authority. This research is qualitative, so quantitative measurement is needed to complement these qualitative findings."

"Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasikan perbedaan nilai-nilai budaya organisasi yang sedang berkembang saat ini di lingkup seksi-seksi kerja Unit lnstalasi Rawat Darurat (IRD), RSUD Dr.Soetomo, Surabaya.Sampel diambil secara sensus dengan populasi berjumlah 428 orang yang terdiri dari 14 seksi kerja yang terbagi dalam 2 (dua) kelompok seksi kerja yaitu medis dan non medis. Responden yang mengembalikan daftar pertanyaan berjumlah 215 orang atau 50% dari populasi. Seluruh kuesioner yang kembali diukur dengan menggunakan Analisis Faktor Dengan Pendekatan Komponen Utama, Analisis Faktor Kembali, dan Analisis Median.Dari hasil penelitian, diketahui budaya kinerja yang berkembang di Unit Instalasi Rawat Darurat (IRD), RSUD Dr.Soetomo, mempunyai 15 (lima belas) budaya. Selain itu dengan menggunakan analisis median dapat ditentukan budaya kuat, budaya Iemah, dan budaya di ambang pintu. Ada 3 (tiga) Budaya Kuat yaitu Budaya Etos kerja, Budaya Bekerja tanpa pamrih, dan Budaya Berorientasi pelayanan.Di samping itu, Budaya Lemah terdiri dari 8 (delapan) budaya, yaitu Budaya Penghargaan, Budaya Bekerja dengan rasa aman, Budaya Pengawasan berbasis kerja secara kelompok, Budaya Keragaman dalam kebebasan memberikan pendapat, Budaya Kerja sama, Budaya Menyediakan keperluan yang dibutuhkan pekerjaan, Budaya Lingkungan yang kondusif, Budaya Peduli lingkungan dalam Iingkup pekerjaan. Budaya. Di Ambang Pintu terdiri dari 1 (satu) Budaya yaitu Budaya Bekerja secara individual.Untuk sub budaya Etos Kerja, terdapat 7 (tujuh) budaya kuat (Budaya Moralitas, Budaya Empati, Budaya Keterbukaan, Budaya Komunikasi, Budaya Pencapaian kinerja, Budaya Tata krama, Budaya Informasi dan menjaga citra RSUD) dan 2 (dua) budaya Lemah (Budaya Kerja dengan rasa aman dan mendapat insentif sesuai standar, Budaya Adil dalam pembagian pekerjaan). Untuk sub budaya Penghargaan, terdapat 1 (satu) budaya Iemah (Budaya Pengawasan) dan 1 (satu) budaya di ambang pintu (Budaya Penghargaan berdasarkan prestasi).Berdasarkan hasil penelitian dan analisis data ditemukan ada perbedaan budaya kinerja di antara seksi-seksi kerja dalam Unit Instalasi Rawat Darurat (IRD), RSUD Dr. Soetomo, Surabaya.Disarankan untuk budaya yang lemah perlu mendapat perhatian dan harus Iebih diperkuat lagi. Demikian juga untuk budaya di ambang pintu perlu Iebih ditonjolkan serta diperkuat pula untuk menunjang budaya organisasi yang telah ada sebelumnya. Penulis mengharapkan bahwa penelitian tentang budaya organisasi dapat terus dilanjutkan, karena penelitian tentang budaya organisasi dapat menggali budaya-budaya organisasi yang selama ini tidak terlihat."

"Tesis ini merupakan hasil penelitian tentang peranan lembaga keujruen blang dalam menggerakkan kerjasama masyarakat dan kendala-kendala pengembangannya. Penelitian ini penting mengingat keberadaan lembaga keujruen blang sangat diperlukan masyarakat tani dalam kegiatan pertanian sawah. Dalam pelaksanaan tugasnya lembaga keujruen blang mengedepankan nilai-nilai gotong royong. Gotong royong yang berlaku disini sudah menjadi hukum adat dan merupakan salah satu alat pencapaian tujuan lembaga, yaitu agar kegiatan pertanian sawah berjalan lancar dan berhasil.Penelitian ini menggunakan metode kualitatif yang menghasilkan data deskriptif yang diperoleh melalui wawancara mendalam (indepth interview) dengan para informan. Sementara itu pemilihan informan dilakukan secara purposive sampling dengan lingkup informan mencakup unsur pengurus lembaga keujruen blang, masyarakat tani, pemerintah dan tokoh adat.Dari hasil penelitian diketahui bahwa peran yang dilakukan keujruen dalam menggerakkan kerjasama masyarakat tani kurang efektif untuk mengatasi masalah menurunnya semangat gotong royong dalam lembaga keujruen blang. Apa yang dilakukan keujruen hanyalah melaksanakan tugas rutinitas semata yang bersifat fragmatis, sehingga tidak menyentuh pokok persoalan penyebab menurunnya semangat gotong royong tersebut. Penurunan semangat gotong royong antara lain disebabkan oleh tidak optimalnya services yang diberikan lembaga keujruen blang kepada petani berupa ketersediaan air pertanian yang cukup, dan melemahnya internalisasi nilai-nilai yang berlaku dalam lembaga keujruen blang oleh petani.Rendahnya services tersebut disebabkan oleh tidak optimalnya fungsi irigasi setengah teknis yang digunakan sebagai prasarana penyuplai air ke persawahan. Irigasi induk yang berlokasi di Desa Blang Bayu tersebut dibangun pemerintah pada Tahun 1998. Kehadirannya justru memperburuk tata guna air yang telah ada, sehingga pasokan air ke sawah-sawah tidak tercukupi. Hal tersebut berdampak juga pada penurunan kuantitas musim tanam dari sebelumnya 2 kali setahun menjadi 3 kali dalam 2 tahun. Kemudian musim tanam juga menjadi tidak serentak lagi dalam satu wilayah kerja keujruen chick (tingkat kecamatan) sehingga menyebabkan semakin banyaknya hama yang menyerang tanaman padi. Sementara itu melemahnya internalisasi nilai-nilai yang berlaku dalam lembaga keujruen blang oleh petani lebih disebabkan oleh melemahnya pola hubungan tradisional petani yang mulai bergeser ke pola hubungan rasional ekonomi.Tidak optimalnya fungsi irigasi juga merupakan kendala utama pengembangan lembaga keujruen blang. Disamping masalah lemahnya kepemimpinan lokal, struktur organisasi yang kurang mendidik, minimnya intervensi pemerintah, dan sebagian dari substansi aturan adat sudah kurang relevan dengan kondisi masyarakat tani sekarang.Untuk meminimalisir masalah yang terjadi dalam lembaga keujruen blang, diperiukan reorientasi kepemimpinan keujruen dari peranan yang terpaku pada pelaksanaan tugas rutinitas semata ke peran sebagai seorang agen perubahan (change agent) yang mampu melakukan pembaharuan bagi organisasi, pembenahan irigasi, penyadaran masyarakat tani dan pemerintah, serta redefinisi aturan adat dan restrukturisasi kelembagaan keujruen blang."

"Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran atau persepsi karyawan terhadap kompetensi perusahaannya dalam aspek peningkatan mutu dan pembelajaran yang diperlukan untuk memperoleh dan mempertahankan posisi persaingan serta untuk mendukung keunggulan bersaing yang berkelanjutan atau Sustainable Competitive Advantage (SCR) pada era globalisasi ini.Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode survei dan wawancara dengan memilih studi kasus di PT. DENSO INDONESIA CORPORATION yang bergerak di bidang suku cadang kendaraan. Sampel dipilih dengan cara Stratified Random Sampling sebanyak 47 orang dan populasi sebesar 153 orang. Penulis menerima pengembalian kuesioner sebanyak 41 buah dari 47 buah kuesioner yang dibagikan.Dalam melakukan penelitian ini, penulis menggunakan instrumen kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) untuk mendapatkan persepsi tentang aspek-aspek peningkatan mutu dan Learning Organization Profile (LOP) untuk mengukur variabel tingkat penerapan pembelajaran (yang dalam hal ini menggunakan kasus pembelajaran Sistem Manajemen Mutu QS-9000). Dalam mengukur variabel tingkat pembelajaran penulis menggunakan skala model Liked.Dari hasil penelitian diketahui bahwa Sistem Manajemen Mutu QS﷓ 9000 dapat mendukung daya saing PT. DENSO sejauh Iangkah-langkah yang diambil dalam usaha peningkatan mutu berdasarkan pada unsur-unsur yang terdapat di dalam Sistem Manajemen Mutu ini.Diketahui Pula bahwa dari 79,51% responden hanya sebanyak 29,80 % responden yang menyatakan bahwa tingkat penerapan Learning Organization baru diterapkan pada bagian tertentu organisasi, sedangkan selebihnya sebanyak 25,32% responden menyatakan telah diterapkan pada sebagian besar organisasi dan 24,39 % menyatakan telah diterapkan sepenuhnya di seluruh organisasi. Dan perhitungan skor rata-rata untuk penerapan seluruh aspek pembelajaran diperoleh hasil bahwa tingkat penerapan Learning Organization di PT. DENSO berada di atas skor rata-rata 500 perusahaan yang diteliti oleh Marquardt dalam 8 (delapan ) tahun terakhir (penelitian diadakan pada tahun 1996).Secara umum dapat disimpulkan bahwa dengan tingkat penerapan Learning Organization yang cukup baik, usaha-usaha yang mengarah pada pencapaian peningkatan mutu di PT. DENSO cukup signifikan. Selain itu hal ini pun akan mendukung perusahaan dalam meraih Keunggulan Bersaing yang Berkelanjutan/ Sustainable Competitive Advantage (SCR)."

"Industri perdagangan berjangka (futures trading) telah disahkan sejak 15 Desember 2000 yang ditandai dengan berdirinya Bursa Berjangka Jakarta (BBJ), merupakan salah satu sektor ekonomi yang diharapkan dapat mempercepat pemulihan ekonomi. Hingga saat ini BBJ telah memperdagangkan Kontrak Berjangka Kopi, Olein, CPO, Emas, dan Kontrak Bergulir Emas (khusus untuk kontrak kopi dan CPO telah dihentikan sementara perdagangannya sejak Januari 2002). Salah satu ujung tombak untuk mensukseskan perdagangan berjangka adalah perusahaan pialang berjangka (selanjutnya disebut pialang), yang mengenalkan dan memasarkan kontrak-kontrak tersebut kepada para investor (nasabah). Oleh karena itu, pembinaan di kalangan pialang perlu dilaksanakan antara lain dengan melakukan pengukuran kinerja dan internal benchmarking. Pengukuran kinerja pialang yang bergerak di bidang jasa dapat digunakan sebagai tolok ukur dalam meningkatkan kinerja secara bersama-sama hingga saat ini belum memiliki format yang baku, sebagaimana layaknya pengukuran kinerja di perusahaan yang menghasilkan produk. Di samping itu, mengingat usia perdagangan berjangka yang relatif masih muda, praktek-praktek dan strategi pialang yang terbukti mampu meningkatkan kinerja pialang masih sedikit dan sulit ditemukan. Pengukuran kinerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah pengukuran efisiensi relatif. Organisasi dikatakan memiliki kinerja terbaik apabila memiliki efisiensi teknis sebesar 100 %, sedangkan organisasi yang memiliki efisiensi teknis dibawahnya berarti kinerja organisasi tersebut dinilai berdasarkan persentase dan efisiensi organisasi yang memiliki efisiensi terbaik. Dengan demikian para pialang dapat mengetahui gambaran yang tepat tentang tingkat efisiensinya dibandingkan dengan efisiensi pialang lainnya. Pengukuran efisiensi relatif para pialang menggunakan metoda non parametrik (Data Envelopment Analysis - DEA), yaitu dengan membandingkan masukan dengan hasil yang dicapai oleh masing-masing pialang. Variabel input dan output yang akan dianalisis merupakan faktor yang mempengaruhi kinerja pialang dalam memasarkan kontrak berjangka pada tahun 2002, yang sebelumnya diuji dengan Analisis Faktor untuk menentukan variabel input dan output yang benar-benar memberikan pengaruh yang signifikan dalam penelitian ini. Dari hasil pengukuran kinerja tersebut, terdapat tiga pialang yang sudah efisien (J,K,L), empat pialang (E,H,B,F) yang memiliki skor efisiensi antara 95% - 75%, empat pialang lainnya (G,D,A,C) memiliki skor efisiensi di antara 75% - 50%, dan terdapat satu pialang yang memiliki skor efisiensi di bawah 50% yang menunjukkan kinerjanya sangat kurang dibanding yang lainnya. Kinerja pialang dikatakan efisien apabila ia memiliki simple efficiency score (Epp) sebesar 100%. Sedangkan pialang terbaik (best-practice) adalah pialang efisien yang memiliki nilai Cp terbesar tetapi memiliki nilai FP1 terkecil. Hal ini berarti pialang tersebut telah menggunakan sumber daya internalnya secara maksimal untuk mendapatkan output yang optimal dibandingkan pialang lainnya ditinjau dari self appraisal maupun peer appraisal. Setelah diperoleh pialang yang paling baik kinerjanya dan cocok untuk dijadikan benchmark dengan efisiensi terbaik (best-practice), selanjutnya dilakukan proses benchmarking. Praktek-praktek terbaik yang diterapkan pialang tersebut (dalam penelitian ini adalah pialang L) dijadikan acuan oleh pialang lain yang kurang efisien untuk diimplementasikan di lingkungan kerjanya sesuai dengan budaya perusahaan, kondisi dan karakteristik dari pialang tersebut. Dengan demikian diharapkan kinerja para pialang dapat ditingkatkan secara bersama-sama dalam waktu yang relatif lebih singkat."

"ABSTRAKSebagai perekonomian negara sedang berkembang di Indonesia sektor jasa masih sangat tertinggal. Anggapan yang melatar belakangi penelitian dan penulisan tesis ini ialah ketertinggalan sektor jasa itu. termasuk jasa profesional ( Professional Servicess ) tidak saja dikarenakan belum maju dan berkembangnya keahlian dan keterampilan profesional. Tetapi juga karena kelembagaan organisasi yang mendukung pelayanan jasa profesional belum cukup dapat dihandalkan. lni karena belum meluasnya kesadaran keunggulan bersaing sangat ditentukan oleh "organization capability", sehingga organisasi dipandang sebagai alat saja. Karena itu tesis ini, usaha melakukan deskripsi permasalahan kelembagaan organisasi kemitraan profesional secara medasar, yaitu berkenaan dengan " Professional Turnover " dari perspektif organisasi. Dengan tujuan agar melalui perspektif itu dapat diungkap berapa besar tingkat "turnover" organisasi kemitraan profesional, apa yang mendorong terjadinya, bagaimana kondisi internal organisasi yang mengalami "turnover" itu, apa yang dilakukan atau dapat dilakukan agar tingkat "turnover" itu dapat ditekan. Sehingga tidak menjadi "emergent system" bagi organisasi kemitraan profesional. Ternyata "turnover" organisasi kemitraan profesional dapat dikatakan sangat tinggi. Dengan Cara perhitungan menggunakan total anggota tahun terakhir penelitian saja munculnya angka 48,0-persen mitra ( Partners ) keluar dan angka 71,0-persen mitra baru. Kalau perhitungan dilakukan menggunakan persentase keluar tiap tahun angka-angka itu akan jauh lebih besar, yaitu 52,0-persen mitra keluar. Sehingga dalam 10-tahun dapat dikatakan tiap organisasi keritraan sudah merupakan organisasi baru sama sekali, karena semua orang baru. Tingkat "turnover" seperti itu tidak tampak ganjil jika dikaitkan dengan keadaan pasar tenaga kerja profesional di Jakakarta sebagai Iingkungan mikro dari organisasi kemitraan profesional itu di mana surplus penawaran tenaga kerja profesional muncul bersamaan dengan tidak tecisinya sejumlah kesempatan kerja, atau ada jurang kualitas tenaga kerja tersedia dengan kualifrkasi kerja yang tersedia. Di pihak lain pendidikan mitra yang tinggi mendorong tenaga kerja profesional cenderung oportunistik Internal organisasi kemitraan profesional ternyata masih Iemah terutama pada aspek kapasitas pelayanan dan keseuaian internalnya ( servicess capacity and internal compatibility ). Tetapi dari aspek struktur, komunikasi atau relasi sudah cukup memadai. Sementara itu pada faktor strategik, ternyata organisasi kemitraan profesional belum sepenuhnya memberikan otonomi yang dibutuhkan kegiatan profesional, masih terdapat tekanan yang mengganggu penyelenggaraan kegitan profesional para mitra. Belum ada sistim imbalan yang berdekatan di antara organisasi sehingga cenderung mendorong tenaga kerja berprilaku kutu loncat, ini terbukti dari jarak penggajian yang begitu besar antara organisasi yang satu dengan yang lainnya. Dan dari segi loyalitas, pada dasarnya di dalam organisasi kemitraan profesional sudah demikian baik."

"PT XYZ sebagai salah satu organisasi air express yang lahir sejak tahun 1969 di Amerika Serikat dan telah tersebar di seluruh dunia bergerak sangat cepat dan sangat tergantung pada kondisi pasar secara global sehingga tidak jarang mereka menghadapi tantangan-tantangan yang belum pernah ditemui sebelumnya. Ia pun harus bersaing tidak hanya dengan sesama didalam satu negara melainkan juga dengan organisasi-organisasi lainnya dari seluruh dunia.Strategi baru harus diciptakan yang akan menyebabkan tidak cocoknya budaya organisasi yang lama dengan strategi baru. Karena itu budaya perusahaan harus diarahkan pada terbentuknya learning culture, yang pada akhirnya akan membentuk learning organization yaitu organisasi global yang dapat memiliki kemampuan mengatur dan menguasai pasar global dengan segala ketidakpastian dan tantangannya.Dengan PT XYZ sebagai learning organization, maka semua karyawan dapat mengembangkan dan mempersiapkan diri mereka secara terus menerus dalam menghadapi segala perubahan yang terjadi baik di dalam maupun di luar organisasi misalnya saja terjadi perubahan pemegang saham maupun persaingan yang semakin ketat."