Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKCV. RP mempakan perusahaan keluarga yang bergerak di bidang retail(perdagangan eceran). Untuk memenuhi kebutuhan stok di sehu~uh tempatpenjualan RP memililci 2 pabrik, yaitu konveksi dan pabrik rajut, Konveksidikelola secara outsourcing, dimana RP menyediakan pera!atan, bahan baku danmodal kcrja. Sernentara pabrik rajut dikelola sendin. Sebagai perusahaan retailpendapatan RP sangat tcrgantung pada omzet (basil penjualan) dari setiap tempatpenjualannya yang sekarang berjumlah 33 tempét penjualan.Dengan banyaknya iempat penjualan yang dimiliki serta pabrik yang adamaka RP harus mempekerjakan banyak tenaga kerja. Untuk menjalankanaktivitas sehari-hari, RP memiliki 19 orang karyawan di kantor pusat, 45 orangSPG (Sales Promotion Girl), 20 orang di konveksi dan 35 orang di pabrik rajutSebagian besar karyawan RP berusia antara 19-26 tahun, pendidikan SMU danyang sedcrajat, dan belum memiliki pengalaman kerja sebelum bekelja di RP.Rata-rata karyawan tclah bekerja lebih dari 3 tahun, kecuali SPG dan karyawanpabrik yang keberadaannya sangat tcrgantung pada kebutuban penjualan danproduksi pada waktu tertentu.RP belum melakukan pengelolaan sumber daya manusia dcngan baik,seperti perencanaan sumber daya manusia, proses rekrunnen, seleksi, penempatanyang terstmktur, pelatihan diiakukan sambil bekerja, dan belum mcmiliki sistemevaluasi kinerja _ Meskipun menyadari pentingnya pengelolaan sumber dayamanusia, namun waktu dan perhatian pimpinan masih terpusat pada usaha. untukmeningkatkan pendapatan dan memajukan perusahaan.Saat ini Pimpinan RP mcngeluhkan penjualzm yang tems menunm,padahal produk yang dihasilkan diakui dari segi kualitas, mode, maupun hargayang tedangkau. Sikap dan hasil kerja karyawan juga dinilai tidak seperti yangdiharapkan (kurang tanggung jawab dalam menyelesaikan tugas, tidak disiplin,suka bergunjing, melakukan kecurangan, dll). Meskipun perusahaan berada dalam situasi yang sulit, Pimpinan RP bertekad untuk bertahan dan torusmemajukan perusahaan. Konsekwensinya RP hams bcrsikap Ientur dan seialumenyesuaikan diri dengan pennbahan yang texjadi di iuar. Untuk itu RP hamsmeningkatkan efektivitas dan kualitas kinerja karyawannyaSetelah menganalisa situasi dan kondisi perusahaaan maupun karyawanRP serta membandingkan beberapa altematif yang mungkin dilakukan, Penulismengusulkan agar RP menerapkan sistem manajernen kine1ja_ Sistemmanajemen kinelja merupakan suatu proses atau serangkaian proses yangdilakukan dalam mengidentiiikasi, mengevaluasi dan mengembangkan kinerjaindividu untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Proscs ini mcliaatkankomunikasi yang berkasinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antaraseorang karyawan dan pcnyelia langsungnya, Komponen sistem manajemenkinezja terdiri dari perencanaan kinerja, coaching dan evaluasi kinexja.Untuk dapat menerapkan sistem manajemen ldnerja dibutuhkan sosialisasilebih dulu agar lcaryawan dapat mengenali konsepnya dan mengetahui cammelakukannya. Mengingat kesulitan RP untuk secara khusus melakukanpelatlhan, maka dalam sosialisasi ini karyawan juga diminta untukmempraktekkan informasi yang diperolehnya Schingga bagi RP program iniakan terasa lebih efisien dasi segi tenaga, waktu dan biaya, namun cukup efektifiSebelum masuk kc tahap sosialisasi ini, ada beberapa hal yang hams dilakukanoleh RP, seperti penetapan visi, misi, strategi dan merampungkan job descriptionsetiap jabatan. Pada tahap awal, program sosialisasi sistem manaiemen kinexjadilaksanakan bagi karyawan di kantor pusat sebagai Sentra! operasional RP.

---

"

"ABSTRAKCV. RP merupakan perusahaan keluarga yang bergerak di bidang retail(perdagangan eceran). Untuk memenuhi kebutuhan stok di seluruh tempatpenjualan RP memiliki 2 pabrik, yaitu konveksi dan pabrik rajut. Konversidikelola secara outsourcing, dimana RP menyediakan peralatan, bahan baku danmodal kelja. Sementara pabrik rajut dikelola sendiri. Sebagai perusahaan retailpendapatan RP sangat tergantumg pada omzet (hasil penjualan) dari seiiap tempatpenjualannya yang sekarang berjumlah 33 tempat penjualan.Dengan banyaknya tempat penjualan yang dimiliki serta pabrik L yang adamaka RP harus mempekerjakan banyak lenaga kerja Untuk menjalankanaktivitas sehari-hari, RP memiliki 19 orang karyawan di kantor pusat, 45 orangSPG (Sales Promotion Girl), 20 orang di konveksi dan 35 orang di pabrik rajutSebagian besar karyawan RP berusia antara 19-26 tahun, penclidikan SMU danyang sederajat, dan belum memiliki pengalaman kerja sebelum bekelja di RP.Rata-rata karyawan telah bekerja lebih dari 3 tahun, kecuali SPG dan karyawanpabrik yang keberadaannya Sangat tergantung pada kebutuhan penjualan clanproduksi pada waktu tertentuRP Blum melalmkan pengelolaan sumber daya manusia dengan balk,seperti perencanaan sumber daya manusia, proses relcrutmen, seleksi, penempatanyang terstruktur, pelatihan dilakukan sambil bekerja, dan belum memiliki sistemevaluasi kinerja. Meskipun menyadari pentingnya pengelolaan sumber dayamanusia, namun waktu dan perhatian pimpinan masih terpusat pada usaha untukmeningkatkan pendapatan dan memajukan perusahaan.Saat ini Pimpinan RP mengeluhkan penjualan yang tems menunm,padahal produk yang dihasilkan diakui dari segi kualitas, mode, maupun hargayang teljangkau. Sikap dan hasil kerja karyawan juga dinilai tidak seperli yangdiharapkan (kurang tanggung jawab dalam menyelesaikan tugas, tidak disiplin,suka bergunjing, melakukan kecurangan, dll). Meskzipun perusahaan beradadalam situasi yang sulit, Pimpinan RP bertekad untuk bertahan dan terusmemajukan perusahaan. Konsekwensinya RP harus bersikap Ientur clan selalumenyesuaikan did dengan perubahan yang terjadi di luar. Untuk im RP harusmeningkatkan efektivitas dan kualitas kinerja karyawannyaSetelah menganalisa situasi dan kondisi perusahaaan maupun karyawanRP serta membandingkan beberapa altematif yang munglcin dilakukan, Penulisagar RP menerapkan sistem manajemen kinerja. Sistemrnanajemen kinelja merupakan suatu proses atau serangkaian proses yangdilakukan dalam mengidentifikasi, mengevaluasi dan mengembangkau kinerjaindividu untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Proses ini melibatl-cankomunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antamseorang karyawan dau penyelia langsungnya, Komponen sistem manajemenkinexja terdiri dari perencanaan kinerja, coaching dan evaluasi kinelja.Untuk dapat menerapkan sistem manajemen lcinenja dibutuhkan sosialisasilebih dulu agar karyawan dapat mengenali konsepnya dan mengetahuj cammelakukannya. Mengingat kesulitan RP untuk secara khusus melakukanpelatihan, maka dalam sosialisasi ini karyawan juga diminta untukmempraktekkan inforrnasi yang diperolehnya Sehingga bagi RP program iniakan terasa lebih efisien daxi segi tenaga, waktu dan biaya, namun cukup efektifSebelum masuk ke tahap sosialisasi ini, ada beberapa hal yang hams dilakukanoleh RP, seperti penetapan visi, misi, strategi dan merampungkan job descrgotionsetiap jabatan. Pada tahap awal, program sosialisasi sistern manajemen kinerjadilaksanakan bagi karyawan di kantor pusat sebagai senual operasional RP."

"ABSTRAKManajer madya sebagai salah satu posisi yang tergolong eksekutif (Schultz,1987)dalam organisasi merupakan posisi strategis yang didambakan setiap orang.Meskipun mendapatkan imbalan yang potensial berupa kekuasaan, uang, status,tantangan dan pemenuhan kebutuhan diri yang besar, para manajer madya jugamemiliki beban tugas dan tanggung jawab yang berat, yang menyebabkan merekaseringkali harus mengorbankan sebagian besar waktu dan energinya untukpekerjaan dan kekurangan waktu untuk keluarga maupun rekreasi (Kofodimos,tahun tidak terselusuri). Masalah lainnya yang khas pada manajer madya adalahposisi mereka yang berada ditengah antara manajer puncak yang menetapkankebijakan perusahaan dan manajer lini (supervisor) yang mengoperasionalisasikankebijakan-kebijakan tersebut, sehingga seringkali membuat mereka merasa terjepitdan tertekan (Schultz, 1987).Tekanan-tekanan yang dihadapi manajer madya ini potensial menjadisumber stres kerja yang berdampak negatif bagi mereka yang tidak dapatmengatasinya dengan baik.. Salah satu cara yang banyak disarankan untukmengatasi stres kerja adalah dukungan sosial. Oleh karena itu pada penelitian iniingin dilihat gambaran stres kerja, gambaran dukungan sosial yang diperoleh, sertagambaran hubungan antara stres dan dukungan sosial pada manajer madya pria diJakarta.Sejauh ini penelitian-penelitian tentang stres kerja telah dititikberatkan padakonsep-konsep seperti role ambiguity dan role conflict sebagai penentu utamareaksi stres (Beehr, 1985, Fisher & Gitelson, 1983, Jackson & Schuler, 1985,dalam Spielberger, 1991). Namun studi yang dilakukan oleh Jackson & Schuler,1985 menunjukkan tidak ada hubungan antara tingkatan organisasi, role conflictdan role ambiguity. Berdasarkan penelitian tersebut Spielberger mengemukakan 2aspek penyebab stres kerja, yaitu tekanan pekerjaan dan kurangnya dukungan dariorganisasi maupun orang-orang di lingkungan kerja (Spielberger, 1991). Padamanajer madya orang-orang disekitarnya mempunyai peran yang besar dalammenimbulkan stres maupun membantu mengatasinya. Banyak penelitian yang telah membuktikan besarnya manfaat dukungan sosial, terutama dalam perannya sebagaipenahan (buffer) stres. Dari beberapa jenis dukungan sosial yang diajukan peneliti-peneliti sebelumnya, peneliti memilih 7 jenis dukungan (instrumental, informasi,evaluasi, emosi, model, penghargaan, jaringan) untuk digunakan pada penelitianini.Subyek penelitian ini adalah 58 orang manajer madya pria dari berbagaiperusahaan, di Jakarta, yang di ambil dengan menggunakan teknik incidentalsampling. Alat ukur yang digunakan adalah job stress survey (ISS) untukmengukur stres kerja dan kuesioner dukungan sosial untuk mengukur dukungansosial yang diperoleh dan sumber dukungan. Pengolahan data dilakukan denganmenghitung persentase (deskriptif statistik) dan korelasi Pearson Product Momentuntuk melihat hubungan antara stres dan dukungan sosial.Hasil penelitian menunjukkan gambaran stres kerja yang dialami paramanajer madya pria di Jakarta secara keseluruhan, intensitas maupun frekuensinyatergolong sedang, baik yang disebabkan aspek tekanan pekerjaan maupunkurangnya dukungan. Terlihat juga bahwa 3 stresor yang memiliki pengaruhrelatif terbesar merupakan stresor tekanan pekerjaan (berurusan dengan situasikrisis; harus memenuhi tenggat waktu; dan bekerja melebihi batas waktu yang telahditetapkan). Gambaran dukungan sosial yang diperoleh manajer madyamenunjukkan hasil yang tergolong sedang, secara total maupun pada setiap jenisdukungan sosial. Sernentara orang-orang yang paling diandalkan subyek sebagaisumber dukungan sosial di lingkungan kerja adalah atasan langsung (dukunganinstrumental, informasi, evaluasi, model dan penghargaan), bawahan (dukunganinstrumental), rekan kerja setara (dukungan informasi dan jaringan). Dilingkungan keluarga dukungan sosial terutama diperoleh dari istri (dukunganevaluasi, emosi dan jaringan), serta orang tua (dukungan model). Orang-orangyang dipilih subyek sebagai peringkat kedua paling banyak memberi dukunganadalah rekan kerja setara (semua jenis dukungan). Sebagian besar hubungan antaradimensi/subdimensi stres dengan dimensi-dimensi dukungan sosial tidak signifikan.Tetapi terdapat beberapa hubungan yang signifikan, yaitu antara indeks kurangnyadukungan dari stres dengan dukungan sosial total, dukungan instrumental, evaluasi,emosi dan jaringan; serta antara subdimensi frekuensi kurangnya dukungan daristres dengan dukungan instrumental dan evaluasi.Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan mengenai streskerja dan peran dukungan sosial dalam mengatasi stres kerja, khususnya padamanajer madya pria, di Jakarta sehingga selanjutnya dapat dimanfaatkan untukmenentukan cara yang sesuai dan efektif bagi usaha-usaha maupun program-program yang dibuat dengan tujuan mengatasi stres kerja."