Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk menganalisis organisasi kelitbangan yang sesuai dengan kebutuhan bagi Kementerian Hukum dan HAM dan untuk menganalisis proses transformasi organisasi menggunakan pendekatan reframing, restructuring, revitalization dan renewal. Penelitian ini akan menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualitatif.Dari analisis terhadap hasil kuesioner, disimpulkan bahwa: 1. organisasi ketiga litbang di Kementerian Hukum dan HAM sudah sesuai dengan kebutuhan , namun setuju untuk dilakukan restrukturisasi (penggabungan) menjadi Unit Eselon I. Perlu dilakukan kajian yang cermat dan teliti antara internal stakeholders Kementerian Hukum dan HAM. Restrukturisasi (penggabungan) jangan sampai menghilangkan fungsi masing-masing organisasi litbang.2.Dalam proses transformasi organisasi ketiga litbang melalui proses reframing, restrukturisasi, revitalisasi dan renewal Reframing bahwa dalam tahap awal transformasi organisasi litbang harus mempunyai pimpinan yang dapat memberikan contoh atau teladan yang dapat menjelaskan visi dan misi organisasi litbang yang baru dan dapat memobilisasi para individu untuk mencapai tujuan organisasiDalam transformasi organisasi ini restrukturisasi organisasi litbang yang baru yang sesuai harus dapat mengakomodir seluruh kepentingan stakeholders maupun tuntutan zaman. Restrukturisasi organisasi yang mencerminkan reformasi birokrasi yang ramping, tepat ukuran serta organisasi litbang yang kaya akan fungsi bukan struktur. penggabungan beberapa organisasi ke dalam satu organisasi yang mempunyai fungsi yang sama tanpa menghilangkan ruang lingkup.Revitalisasi mendukung pengembangan dan pembangunan substansi hukum dan HAM untuk mendukung fungsi Kementerian; dan mendukung pengembangan dan pembaruan kebijakan Kementerian. Organisasi litbang harus lebih adaptif dengan perkembangan yang ada. Organisasi litbang yang baru harus menjadi pengelola pengetahuan (knowledge management) yang merupakan modal penting untuk menuju pada Kementerian Hukum dan HAM sebagai organisasi pembelajar.Renewal atau pembaharuan ini,bukan hanya secara fisik (organisasi) saja yang baru, namun SDM di dalamnya adalah unsur penunjang yang juga harus ditingkatkan. Pimpinan saat ini sudah memberikan kesempatan yang seluas-luasnya dalam pengembangan SDM baik melalui pendidikan dan pelatihan, beasiswa baik di dalam maupun diluar negeri. Reward yang ada pun dapat memotivasi para pegawai, berupa tunjangan kinerja dan tunjangan jabatan fungsional yang semakin membaik.

---

ABSTRACTThis study aims to analyze the research and development organization to suit the needs of the Ministry of Law and Human Rights to analyze the organizational transformation process. using approaches of reframing, restructuring, revitalization and renewal. This research uses quantitative and qualitative approaches.From the analysis of the results of the questionnaire, it was concluded that: 1. The R & D organization in the Ministry of Law and Human Rights is in conformity with the requirements, but agreed to the restructuring (merger) to Echelon Unit I. Needs to be done carefully and thoroughly study the internal stakeholders the Ministry of Law and Human Rights. Restructuring (merger) not to eliminate the function of each R & D organization.In the process of transformation of the three R & D organization through the process of reframing, restructuring, revitalization and renewal reframing that in the early stages of transformation of R & D organization must have a leader who can give an example or model that can explain the vision and mission of the new R & D organization and can mobilize individuals to achieve goals organizationIn this organizational restructuring of the organizational transformation of the new R & D must be suitable to accommodate all stakeholders' interests and demands of the times. Organizational restructuring that reflects the bureaucratic reform is sleek, precise size and R & D organization that is rich in functionality rather than structure. incorporation of multiple organizations into one organization that has the same functions without removing the scope.Support the development and revitalization of the substance of law and human development to support the functions of the Ministry; and support the development and ministry policy reforms. R & D organizations should be more adaptive to the changes. The new R & D organization should be managing knowledge (knowledge management) which is an important capital to head the Ministry of Law and Human Rights as a learning organization.Renewal is not only physically (organization) that is new, but it is the human resources in supporting element must also be increased. Leaders are now providing the widest opportunities in human resource development through education and training, scholarships both at home and abroad. There are rewards that can motivate the employees, a benefit performance and functional benefits are getting better."

"ABSTRAKManajemen perubahan merupakan suatu proses yang dibutuhkan untuk mengelola perubahan dalam reformasi birokrasi. Manajemen perubahan dilakukan untuk memastikan bahwa program-program yang dilaksanakan dalam reformasi birokrasi berjalan dengan lancar dengan mengurangi resiko resistensi yang mungkin terjadi seminimal mungkin. Manajemen perubahan berkaitan dengan pengelolaan program dan sumber daya manusia. Untuk itu, dalam penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan kesiapan pegawai dalam menghadapi reformasi birokrasi dan menggambarkan proses manajemen perubahan dalam reformasi birokrasi tersebut. Penelitian ini menggunakan metode ADKAR untuk melihat lima dimensi yang berhubungan dengan kesiapan pegawai dan metode proses manajemen perubahan Lewin yaitu unfreezing, movement/changing, dan refreezing. Penelitian ini menggunakan pendekatan post- positivist dimana teori ADKAR dan Lewin menjadi dasar analisis temuan penelitian. Data diperoleh dari wawancara, dan studi kepustakaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat kesenjangan antara proses manajemen perubahan yang dilakukan dengan kesiapan berubah dari pegawai. Namun di tengah kurang maksimalnya manajemen perubahan yang dilakukan, BKN tetap dapat melaksanakan program-program reformasi birokrasi.

---

ABSTRACT<>br>Change management is a process that needed to manage change in bureaucratic reform. Change management is done to ensure that programs implemented in bureaucratic reform are running smoothly by reducing the risk of resistance that may occur. Change management related to program management and human resources aspect. Therefore, in this study aims to describe the readiness of employees in the face of bureaucratic reform and describe the process of change management in the reform of the bureaucracy. This research uses ADKAR method to see five dimensions related to employee readiness and change management method of Lewin that is unfreezing, movement changing, and refreezing. This study used a post positivist approach in which the theory of ADKAR and Lewin became the basis of analysis of research findings. Data were obtained from interviews, and literature studies.The results show that there is a gap between the change management process done with the readiness to change from the employee. However, in the middle of the lack of maximum management of changes made, BKN can still implement bureaucratic reform programs. "

"ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk melihat keterkaitan antara kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional dengan sifat-sifat kewirausahaan serta pengaruh ketiganya terhadap kinerja karyawan maupun kinerja organisasi. Penelitian ini didasari oleh belum adanya penelitian yang berkaitan dengan kepemimpinan transaksional/transformasional dengan sifat-sifat kewirausahaan.Dalam menjawab penanyaan-pertanyaan dalam penelitian, dilakukan penelitian terhadap 195 pengusaha industri kecil garmen di DKI Jakarta Jengan menggunakan 3 jenis instrumen, yaitu 2 (1) Multifactor Leadership Questionnaire dari Bass dan Avolio (1990); (2) Inventory PTEP ?90 dad Iman Santoso Sukardi (1990) dan (3Q)Kwesioner pengukur kinerja karyawan dan kinerja Organisasi. Instrumen diuji validitas dan reliabilitasnya dengan menggunakan teknik analisis faktor, Uji korelasi item dengan skor total, Cronbach Alpha. Pengujian hipotesis menggunakan teknik korelasi product moment, analisis regresi ganda dan Uji t.Hasil-hasil penelitian menunjukkan bahwa: (a) perilaku kepemimpinan yang sering ditampilkan dominan ) oleh pengusaha industri kecil garmen merupakan kombinasi dari kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional, khususnya manajemen pengecualian pasif dan konsiderasi individual (b) Sifat instrumental dan prestatif merupakan 2 sifat kewirausahaan yang dominan pada pengusaha industri kecil garmen, sedangkan 3 sifat kewirausahaan yaitu keyakinan diri, keberanian mengambil resiko dan swa-kendali dimiliki secara memadai oleh pengusaha industri kecil garmen ; (c) kepemimpinan transformasional lebih memiliki keterkaitan dengan sifat-sifat kewirausahaan dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional; (d) kepemimpnan transformasional dan sifat-sifat kewirausahaan dapat menjadi peramal bagi kinerja karyawan maupun kinerja organisasi, sedangkan kepemimpinan transaksional tidak memberikan kontribusi sama sekali.Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang diperoleh ini, studi ini menyarankan beberapa hal : (a) dengan adanya keterkaitan kepemimpinan transformasional dengan sifat-sifat kewirausahaan, maka program-program pengembangan pengusaha industri kecil harus memperhatikan keduanya karena telah terbukti dapat menjadi peramal bagi kinerja karyawan maupun organisasi;(b) Studi-studi lebih lanjut tentang kepemimpinan dan sifat-sifat kewirausahaan dengan melibatkan lebih banyak bidang usaha dalam industri kecil masih sangat diperlukan."

"Dalam melakukan perubahan, suatu organisasi tidak terlepas dari tekanan atau kekuatan yang mendorong terjadinya perubahan. Tekanan tersebut dapat berasal dari dalam (internal) maupun yang berasal dari luar (eksternal) organisasi. Perjalalanan kepemerintahan yang ada saat ini bergerak dalam nuansa reformasi, dengan keinginan adanya perbaikan kehidupan masyarakat Indonesia, membawa pengaruh iklim kerja yang terjadi di Iembaga Iegislatif (DPR RI). Hal tersebut mempunyai konsekuensi adanya berbagai ragam tuntutan serta aspirasi yang masuk dan berkembang di DPR RI. Pergeseran paradigma ini mengacu pada reposisi dan redefinisi peran dan fungsi DPR RI melalui Amandemen Konstitusi Sena ketetapan-ketetapan MPR Rl.Lembaga DPR Rl dibantu oleh sebuah kesekretariatan yaitu Sekretariat Jenderal DPR RI, yang mempunyai tugas pokok memberikan dukungan teknis, administrasi serta dukungan keahlian. Tuntutan perubahan akan peran dan fungsi DPR RI membawa arti perlu adanya penyesuaian pada organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI. Tuntutan pembahan dari lingkungn eksternal mengharuskan Sekretariat Jenderal DPR RI beradaptasi secara reaktif dan proaktif terhadap perubahan kebutuhan Dewan, dengan konsekuensi penyesuaian dengan lingkungan internal organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI dalam menghadapi perubahan Secara optimal.Sehubungan dengan itu, penulis melakukan peneiitian studi kasus untuk mengukur variabel yang terkait dengan tranformasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR Rl. Penelitian ini hanya dibatasi pada variabel visi, budaya, strategi, dan struktur, dengan diukur secara persepsional oleh pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI sebagai internal organisasi dan juga persepsi Dewan sebagai bagian eksternal organisasi.Sampel berjumlah 134 orang mewakili pegawai Sekretariat Jendral DPR RI yang terdiri dari pegawai yang menduduki jabatan struktural dan yang tidak dari 1340 orang pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI. Sedangkan untuk sampel Dewan sebanyak 55 orang diambil dari 550 anggota Dewan dan semua sampel diambil secara random sampling.Data primer yang berasal dari penyebaran instrumen yang dikembangkan dengan skala likert (mengukur perbedaan persepsi pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI) dan ipsative rating scala (mengukur perbedaan persepsi dan harapan Dewan). Sedangkan data sekunder dilakukan kajian dan anatisis kualitatif terhadap berbagai informasi mengenai dokumen peraturan operasional, dokumen kebijakan dan lainnya.Peneliti mengembangkan instrumen sendiri berdasarkan konstruk dari rumusan ke 4 aspek sebagai variabel penelitian untuk mengukur perbedaan tanggapan antara pejabat struktural dan staf terhadap tranformasi organisasi yang dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif kuantitatif-kuaIitatif. Pengolahan data dilakukan dengan menjumlahkan skor pada setiap sel dan diakhiri dengan menghitung rata-rata.Berdasarkan temuan penelitian dapat disimpulkan bahwa ada perbedaan persepsi antara pejabat dan staf terhadap tranformasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI ditinjau dari aspek visi, budaya, strategi dan struktur. Untuk aspek visi perbedaan Sebesar 0,37%, aspek budaya sebesar 3,01%. aspek strategi sebesar 3,48% dan struktur 0,38%. Dengan memperiihatkan tingkat kesenjangan antara persepsi pejabat dan staf terhadap 4 aspek datam tranformasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI dengan kumulasi perbedaan sebesar 7,24%. Dari perbedaan skor yang ada bahwa aspek strategi dan aspek budaya yang memiliki perbedan skor yang tinggi. lndikasi ini bisa diartikan sebagai adanya perbedaan dalam melakukan strategi organisasi dan budaya kerja masing-masing pegawai yang ada di Setjen Sebagai justifikasi temuan ini dapat dilihat dari tanggapan Dewan mengenai ke 4 aspek transformasi tersebut. Dari hasil yang ada ternyata untuk aspek strategi dan budaya sebagai aspek yang belum memenuhi harapan Dewan. Hal ini bisa diartikan ada kesesuaian temuan penelitian yang menyatakan ada perbedaan persepsi pada pejabat dan staf mengenai aspek strategi dan budaya tersebut. Dengan perbedaan persepsi ini berdampak pada kinerja yang selaras dan akhirnya betum memenuhi harapan Dewan secara maksimal.Kesimpulan penulis bahwa aspek budaya dan strategi harus mendapat perhatian Iebih dari pegawai dan organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI. Bentuk perhatian bisa dilakukan antara Iain adalah: penempatan pegawai yang sesuai dengan kompetensinya, penciptaan Iingkungan kerja yang kondusif, mengembangkan budaya yang menjujung tinggi nilai dan norma, meningkatkan komitmen dalam penyelesaian tugas personal dan Iainnya, sehingga diharapkan dapat memberikan dukungan kinerja Dewan secara optimal.

---

In conducting changes, an organization cannot escape from the pressure or power that cause the changes. The pressure may come from inside the organization as well as from outside. The government at the moment is moving towards within the reform environment, with the intention to bring about the betterment of the life of the Indonesian people. Having said that, it also affects the working climate of the legislative body (the DPR). There are raising demands and aspirations to see a better legislature. The shift of the paradigm was stimulated by the reposition and redefinition of the role and function of the DPR as seen in the amendments to the Constitution and the decrees of the MPR.

As a legislative body, the DPR is assisted by a secretariat, namely, the Secretariat General of the DPR-Rl, which has the main functions to give technical, administrative and expertise supports. The demand for changes on the role and function of the DPR led to the need to also transform the organization of the secretariat general of the DPR. The external demand for changes forced the DPR Secretariat General to adapt reactively and proactively to the changes of the need of the DPR by adjusting the internal organization of the Secretariat General in order to face the changes in the best possible manners.

Related to the case above, the proponent conducted a case study research to measure the variables related to the transformation of the organization of the DPR General Secretariat. This research includes only the variables of vision, culture, strategy, and structure, and is seen through the perception of the employees of the DPR General Secretariat as the internal organization and through the perception of the DPR as the external organization.

The sampling consisted of 134 employees, of structural and non structural position, to represent the 1340 staff of the DPR Secretariat General From the DPR, 55 Members took part to represent the 550 total number of the DPR Members. All samples were taken randomly.

Primary data was taken through instrument distribution which was developed with likert scale (to measure the discrepancy of the perception of the Secretariat employees) and lipsative rating scale (to measure the discrepancy of the perception and expectation of the DPR). Secondary data was expanded through qualitative research and analysis to various information based on the documents on operational regulations, policy and other matters.

The proponent developed the instrument based on the construct of the four aspects as research variables to measure the discrepancy of the response of the structural officials and staff toward the transformation of the organization by utilizing quantitative-qualitative descriptive method. The data analysis was conducted by accumulating the score of every cell and calculating the average.

Using the findings of the research it can be concluded that there is a discrepancy between the perception of the structural officials and staff toward the transformation in the DPR Secretariat General based on the visional, cultural, strategic and structural aspects. For the visional aspect the discrepancy is 0,37%; cultural aspect 3,01%; strategic aspect, 3,48%, and structural aspect 0,38%. The accumulated discrepancy level of the perception of the officials and staff on the four aspects is 7,24%. The most outstanding discrepancy of the score are for the strategic aspect and cultural aspects. This indicates that there are different ways in undertaking the organizational strategy as well as differences of work culture among the employees. A justification of this finding is the response of the DPR on the four aspects for transformation. The DPR believed that the strategic and cultural aspects have not fulfilled the DPR expectation. This is to say that there are different perceptions between ranked officials and staff on the aspects of strategy and culture. The differences led to the situation where the Secretarial has not satisfied the needs of the DPR.

In the end, the proponent concluded that the aspects of culture and strategy should receive more attention from the employees and the Secretariat General. This can be in forms of placing the employees based on their competence, creating a conducive work environment, developing a culture that upholds norms and values, strengthening the commitment in settling individual tasks, and through other manners, that can make the Secretariat provide optimum support for the work of the DPR."

"ABSTRAKDikeluarkannya Peraturan Gubenur Nomor 109 Tahun 2004 menjadikan kepengurusan Taman Ismail Marzuki yang sebelumnya dikelola oleh lembaga non-struktural bentukan Pemerintah Daerah kembali kepada campur tangan pemerintah langsung dalam pengelolaannya. Perubahan tersebut menyebabkan kepengurusan PKJ TIM menjadi dibawah koordinasi Dinas Pariwasata dan Kebudayaan DKI Jakarta. Konteks perubahan tejadi karena pengelolaan aset daerah yang memang harus ditangani oleh Pemerintah Daerah sendiri. Penerimaan hibah dan pertanggungjawaban yang tidak jelas oleh kepengurusan sebelumnya juga menjadi salah satu alasan muncul nya perubahaan tersebut. Dengan berada dibawah struktur pemerintahan, pengurus baru PKJ TIM yaitu Unit Pengelola PKJ TIM mendapatkan dana yang dianggarkan dalam APBD. Pemasukkan dari APBD membuat biaya sewa untuk gedung pertunjukkan dan gedung galeri pameran dihapus. Pengguna cukup membayar biaya retribusi saja yang jauh lebih murah dibanding harga sewa sebelumnya. Namun perubahan tersebut juga banyak disertai resistensi dari kalangan masyarakat seniman. Ketidakpercayaan akan institusi yang dikelola pemerintah disinyalir justru akan menghambat para seniman untuk berkarya. Kekhawatiran seniman tersebut terjadi ketika banya kebijakan manajemen UP PKJ TIM yang malah merepotkan seniman dalam mengurus pertunjukkannya. Hasil penelitian ini adalah belum signifikannya dampak perubahan yang dihasilkan dari adanya regulasi tersebut bagi perkembangan kesenian. Hal tersebut disebabkan karena pengelolaan aset yang belum efektif dan efisien dari segi perencanaan, pemanfaatan, dan pengawasannya.

---

ABSTRACTTaman Ismail Marzuki previously managed by non structural institutions formed by the Regional Government back to direct government intervention in its management. The change caused the management of PKJ TIM to be under the coordination of Jakarta Tourism and Culture Office. The context of the change occurs because of the local assets management that should be handled by the Regional Government itself. Grants and liability that are not clear by the previous stewardship is also one of the reasons for the emergence of such changes. Under the governance structure, the new management of PKJ TIM, namely the PKJ TIM Management Unit, get the funds from APBD. Funding from APBD makes the rental cost for the show hall and the exhibition gallery building removed. Users just have to only pay the cost of retribution which is much cheaper than the previous rental price. However, the changes are also accompanied by resistance from the artist community. Distrust of government run institutions allegedly will inhibit the artists to work. The artist 39 s concerns occur when some of PKJ TIM 39 s UP management policies are troublesome to the artist in taking care of his performance. The results of this study is insignificant impact of changes resulting from the regulation for the development of art. This is because the ineffective and inefficient assets management in terms of planning, utilization, and supervision. "

"Penelitian ini mengkaji tentang kapasitas perubahan organisasi Badan Kepegawaian Daerah dalam mendukung praktik terbaik penerapan sistem merit di Pemerintah Provinsi Jawa Barat. Penelitian ini menggunakan tiga dimensi kapasitas perubahan organisasi dari Teori Organizational Change Capacity (OCC) oleh Klarner at al. (2007, 2008) dan Judge & Douglas (2009) yang terdiri dari konteks organisasi, proses perubahan, dan pembelajaran. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan teknik pengumpulan campuran melalui sensus, wawancara mendalam, dan studi kepustakaan. Sensus dilakukan secara langsung melalui penyebaran kuesioner dengan melibatkan 112 responden yang merupakan pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Jawa Barat, sementara itu wawancara mendalam dilaksanakan dengan melibatkan 12 informan. Analisis kuantitatif menunjukkan bahwa tingkat kapasitas perubahan yang dimiliki oleh Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Jawa Barat adalah tinggi, hasil uji statistik tersebut juga didukung oleh analisis kualitatif berdasarkan temuan di lapangan. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Jawa Barat tidak hanya mampu untuk mengikuti tuntutan reformasi birokrasi dalam bidang kebijakan dan manajemen kepegawaian secara khusus penerapan sistem merit, namun lebih dari itu memiliki berbagai inisiatif untuk menjadikan penerapan sistem ini sebagai keunggulan kompetitif bagi organisasi.......This study examines the organizational change capacity of Regional Civil Service Agency to support the best practice of merit system implementation in the West Java Provincial Government. This study uses three dimensions of organizational change capacity from Organizational Change Capacity (OCC) Theory by Klarner at al. (2007, 2008) and Judge & Douglas (2009) which consist of organizational context, change process, and learning. This research uses a quantitative approach with mixed methods data collection through census, in-depth interviews, and library research. The census was held directly through the distribution of questionnaires by involving 112 respondents who were employees of the Regional Civil Service Agency of West Java Province, while in-depth interviews were carried out involving 12 informants. Quantitative analysis shows that the level of organizational change capacity of the Regional Civil Service Agency of West Java Province is high, the results of the statistical test are also supported by qualitative analysis based on research findings. Therefore, it can be said that the Regional Civil Service Agency of West Java Province is not only able to follow the demands of bureaucratic reform in the fields of human resource policy and management, specifically merit system implementation, but more than that, it has various initiatives to make the implementation of this system a competitive advantage for the organization."

"Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis penerapan digital governance pada Program Inisiatif Strategis Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan di Kementerian Keuangan. Pendekatan penelitian yang digunakan adalah post positivist dengan teknik pengumpulan data kualitatif melalui wawancara dan analisis dokumen. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa digital governance pada Program IS RBTK Kemenkeu masih belum optimal, dikarenakan belum terlihat digital strategy yang dinyatakan secara gamblang dalam dokumen resmi yang diketahui oleh seluruh Unit TIK di lingkup Kemenkeu, belum terlihat penerapan digital policy pada produk dan layanan digital Kemenkeu walau sudah ada pengaturan digital policy, dan belum adanya digital standards baik dalam dokumen kebijakan maupun penerapannya pada produk dan layanan digital Kemenkeu, di mana semua itu dipengaruhi oleh struktur organisasi Kemenkeu yang belum mengakomodir Unit Digital yang memiliki otoritas baik dalam memimpin penyusunan digital strategy, digital policy, dan digital standards serta bertanggungjawab atas pengawasan dan penerapan dari digital policy dan digital standards. Penelitian ini merekomendasikan digital strategy dinyatakan secara gamblang dan didesiminasikan melalui saluran media sosial atau aplikasi pesan instan, menemukan solusi atas hambatan agilitas, penerapan digital policy yang sudah ada, pecantuman digital policy pada produk dan layanan digital, menunjuk otoritas digital policy, otomatisasi pemeriksaan digital policy, peran serta komunitas TI internal, pengukuran dampak digitalisasi, perubahan struktur organisasi, pemetaan pengguna layanan, menggunakan teknologi terbaru, menggunakan big data analysis, dan pembagian tugas, kewenangan, penggunaan sumberdaya, jejaring, serta data dan informasi.......his research aims to analyze the application of digital governance in the Strategic Initiative Program for Bureaucratic Reform and Institutional Transformation at the Ministry of Finance. The research approach is post-positivist with qualitative data collection techniques through interviews and document analysis. The results of this research show that digital governance in the Ministry of Finance's IS RBTK Program is still not optimal, because no digital strategy is clearly stated in an official document that is known to all ICT Units within the Ministry of Finance. There is no visible implementation of digital policy on the Ministry of Finance's digital products and services. even though there are already digital policy arrangements, and there are no digital standards either in policy documents or in their application to the Ministry of Finance's digital products and services, all of which are influenced by the organizational structure of the Ministry of Finance which does not yet accommodate a Digital Unit that has good authority in leading the preparation of digital strategy, digital policy, and digital standards and is responsible for monitoring and implementing digital policy and digital standards. This research recommends that digital strategies be stated clearly and disseminated through social media channels or instant messaging applications, finding solutions to agility barriers, implementing existing digital policies, including digital policies in digital products and services, appointing digital policy authorities, automating digital policy checks, the role of the internal IT community, measuring the impact of digitalization, changing organizational structures, mapping service users, using the latest technology, using big data analysis, and dividing tasks, authority, use of resources, networks and data and information."

"Naik turunnya harga komoditas merupakan tantangan penting yang harus dihadapi oleh perusahaan berbasis komoditas agar dapat bertahan dan berkembang. Meningkatnya volatilitas siklus bisnis ini telah meningkatkan kesulitan dalam merespons secara strategis. Sebuah studi empiris telah dilakukan untuk membangun model organisasi bagi perusahaan berbasis komoditas guna menangani masalah ini secara mendasar. Penelitian ini menggunakan metodologi Structural Equation Modeling–Partial Least Square (SEM-PLS) untuk menganalisis 130 manajemen puncak yang mewakili 99 perusahaan pertambangan dan Minyak Sawit Mentah (CPO) di Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan berbasis komoditas dapat memiliki kinerja yang lebih baik dengan menjadi organisasi ambidekstrus. Untuk mencapai hal ini, perusahaan perlu memiliki orientasi terhadap siklus bisnisnya, yang ditentukan oleh visi manajemen puncak dan ketidakpastian lingkungan. Penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur yang ada tentang manajemen strategis terkait dengan organisasi ambidekstrus, visi manajerial, orientasi organisasi, ketidakpastian lingkungan, dan implikasi kinerjanya. Penelitian ini memberikan saran manajerial dengan mengusulkan model yang dapat memberikan wawasan berharga dalam tujuan membangun perusahaan ambidekstrus siklus bisnis. ......The ups and down in commodity prices is arguably important challenges to deal with for commodity-based firms in order to strive and survive. The increasing volatility of this business cycle has increased the difficulties in responding strategically. An empirical study has been undertaken to build an organizational model for commodity-based firms to deal with this issue fundamentally. This study used the Structural Equation Modeling–Partial Least Square (SEM-PLS) methodology to analyze 130 top management representing 99 different mining and Crude Palm Oil companies in Indonesia. It found that commodity-based firm can have better performance by being an ambidextrous organization. In order to achieve this, firms need to have orientation towards its business cycle and this orientation is determined by its top management foresight and environmental uncertainties. This study contributes to the existing literature on strategic management in relation to ambidextrous organization, managerial foresight, organizational orientation, environmental uncertainty, and its performance implications. The study provides managerial advice by proposing a model that could give valuable insights in the purpose of building business cycle ambidextrous company. "