Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Dalam menjalankan tugasnya, seorang manajer tidak dapat melepaskan diri dari hubungan dengan orang lain, baik di dalam organisasi ataupun dengan anggota organisasi lain. kenyataannya setiap hubungan sosial senantiasa berisi individu-individu yang memiliki perbedaan dalam berbagai hal seperti kepribadian, minat, kepentingan, tujuan dll. Perbedaan ini mencuatkan konflik antar individu manakala perbedaan tersebut dipertentangkan, sehingga Salah satu pihak merasa dirugikan oleh pihak lain atau kedua pihak tidak bisa menerima perbedaan tersebut. Karena setiap orang senantiasa berhubungan dengan orang lain, maka konflik pun lekat dengan kehidupan manusia, termasuk di dalam aktivitas organisasi. Untuk mengetahui bagaimana reaksi manajer terhadap konflik interpersonal, penelitian ini memfokuskan pada gaya penyelesaian konflik yang dipilih oleh manajer. Ada 5(|ima) gaya yang tercakup, yaitu gaya Menghindar; gaya Akomodasi; gaya Kompetisi; gaya Kompromi dan gaya Kolaborasi. Dalam rangka mengetahui gaya penyelesaian konflik macam apa yang dipilih oleh manajer, peneliti mencoba untuk menelaahnya melalui Sistem Nilai. karena sistem nilai dipandang sebagai faktor kepribadian yang mempengaruhi perilaku, termasuk ketika menghadapi konflik: Ada 3 (tiga) kategori sistem nilai yang tercakup, yaitu: sistem nilai Pragmatik; sistem nilai Moralistik dan sistem nilai Afektif. Kajian teoritik mengungkapkan bahwa sistem nilai bertindak sebagai general plans bagi penyelesaian konflik, melalui pembentukan persepsi terhadap konflik. Dalam hal ini ada 2(dua) kategori persepsi yang tercakup, yaitu persepsi yang positif dan persepsi yang negatif. Berdasarkan kehadiran ketiga variabel diatas, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem nilai /persepsi konflik gaya penyelesaian konflik yang dominan pada manajer responden dan hubungan antara sistem nilai dengan gaya penyelesaian konflik dengan persepsi konflik sebagai variabel perantara Hipotesis utama yang ingin diuji dalam penelitian ini adalah ‘ ada hubungan yang signifikan antara sistem nilai pragmatik, moralistik dan afektif dengan gaya penyelesaian konflik menghindar, akomodasi kompetisi, kompromi dan kolaborasi,dengan mempertimbangkan kehadiran persepsi kormik, baik yang positif maupun negatif. Melalui pengolahan dan analisis data terhadap 248 manajer, diperoleh hasil sebagai berikut; Sistem nilai yang dominan adalah ‘Pragmatik Persepsi terhadap konflik yang dominan adalah 'Negatif dan gaya penyelesaian kon 11 ik yang dominan adalah ‘Ko1 Aboras%'. Uji hipotesis memperlihatkan hasil bahwa hubungan antara sistem nilai dengan persepsi terhadap konflik maupun dengan gaya penyelesaian konflik tidak bermakna. Namun demikian dapat diketahui muatan nilai operatif pada masing-masing kategori gaya penyelesaian konflik, seperti pada gaya menghindar. muatan nilai operatifnya adalah kerjasama & keterampilan. Muatan nilai operatif pada gaya akomodasi adalah kerjasama, kepercayaan, berpikir rasional, produktivitas tinggi, kepuasan kerja. Pada gaya kompromi muatan tersebut adalah berpikir rasional,produktivitas tinggi, dan keterampilan, sedangkan pada gaya kompetisi. Muatan tersebut adalah produktivitas tinggi dan pada gaya kolaborasi, muatan nilai operatornya adalah kerjasama dan produktivitas tinggi. Uji hipotesis berikutnya memperlihatkan bahwa persepsi terhadap komik berhubungan secara signifikan dengan gaya penyelesaian konflik, dengan gambaran sebagai berikut; persepsi konflik 'positif berkorelasip positif dengan gaya penyelesaian kontak kompetisi dan kolaborasi ( r = 0,160 & r = 0,174 signifikan pada batas 0,05) dan berkorelasi negatif dengan gaya menghindar dan gaya akomodasi ( r = - 0,524 & r = -0,318,signifikan pada batas 0,01), namun persepsi konflik positif tidak berkorelasi dengan gaya kompromi Di sisi lain persepsi konflik ‘negatif berkorelasi positif dengan gaya menghindar dan gaya akomodasi ( r =0,601 & r = 0,3`/9, signifikan pada batas 0,01) dan berkorelasi negatif dengan gaya kolaborasi ( r = - 0,141, signifikan pada batas 0,05 ). Persepsi 'negatif ternyata tidak berkorelasi gaya kompetisi dan kompromi. Dari hasil diatas dapat dinyatakan apabila manajer mempersepsikan konflik secara positif, ia cenderung akan menggunakan gaya kompetisi atau kolaborasi dan cenderung tidak menggunakan gaya menghindar atau akomodasi. Sebaliknya, apabila manajer mempersepsikan konflik sebagai hal yang negatif maka ia akan menggunakan gaya menghindar atau gaya akomodasi dan cenderung menghindari gaya kolaborasi. Lebih Lanjut dapat dikemukakan bahwa persepsi terhadap konflik dan gaya penyelesaian konflik tidak berhubungan dengan perbedaan jenis kelamin, usia, status perkawinan, perbedaan tingkat pendidikan, bidang usaha, perbedaan tingkat jabatan. status kepemilikan instansi dan bidang pekerjaan yang disandang pada jabatan tersebut.

Abstrak :
Bentuk pendidikan dan pelatihan peningkatan sumber daya manusia yang kini menjadi pilihan banyak masyarakat ibukota saat ini adalah outbound (OB)training, yaitu sebuah pelatihan yang menggunakan aktivitas fisik di luar ruangan (outdoor) sebagai media utamanya. Guna menjadikan pelatihan tersebut bermakna bagi pengembangan pribadi peserta latihan, maka penyelenggara wajib menyiapkan berbagai hal, salah satunya adalah instruktur. Pertanyaan yang muncul dalam menyiapkan instruktur adalah : Kemampuan apa saja yang harus dimiliki instruktur OB ? . Apakah ketrampilan psikologi dibutuhkan bagi instruktur?. Sebagai bagian dari ketrampilan psikologi, apakah ketrampilan goal setting dan dibriefing juga dibutuhkan ?. Bagaimana mendesain program tersebut ? . Penelitian ini memfokuskan pada bagaimana intervensi psikologis dibutuhkan dalam desain pengembangan program pelatihan goal setting dan debriefing bagi instruktur outbound guna menghasilkan hasil latihan yang lebih baik. Pelaksanaan penelitian ini dibagi menjadi dua tahap. Tahap pertama adalah studi pendahuluan dan studi literatur yang bertujuan untuk menginventarisasi pendapat para intstrktur outbound yang telah memiliki pengalaman dalam kegiatan ini. Responden dalam Studi pendahuluan sebanyak 43 orang dari 5 perusahaan outbound di Jakarta yang memiliki pengalaman melatih lebih dari 2 tahun. Hasil kajian Studi pendahuluan adalah sebuah desain pengembangan program latihan goal setting dan dibriefing yang meliputi: Tahap pendahuluan, tahap pemahaman konsep desain program, tahap implementasi dan tahap umpan balik. Tahap kedua adalah tahap implementasi desain program. Peserta implementasi program sebanyak 22 orang instruktur pemula yang pengalaman melatihnya tidak lebih dari 2 tahun. Pelaksanaan pelatihan di Jakarta pada tanggal 12 dan 13 Juli 2003 selama 8 jam pelatihan. Pada tahap akhir implementasi program peserta diminta untuk mengisi kuasioner tentang efektifitas latlhan. Berdasarkan keperluan penelitian keusioner dari TV Rao (1999) yang terdiri dari 25 item dimodifrkasi menjadi 20 item dan setelah diuji dengan program SPSS versi 10.05 windows ’95 memilki reliabilitas alpha = 0.8614 dan validitas item tes dengan skor total dengan LOS < 0.01 sebanyak 12 item, LOS < 0.05 sebanyak 4 item dan 4 item lagi tidak signifrkan. Artinya tes tersebut dapat digunakan karena cukup valid dan reliabel. Hasil akhir perhitungan beda mean menggambarkan mean hasil latihan (871818) dengan standard deviasi 6.3743 lebih besar dari mean alat ukur (60). Artinya bahwa pelatihan yang dilaksanakan dalam implementasi program adalah efektif. Dengan memperhatikan hasil penelitian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa desain program pelatihan yang telah diimplementasikan tersebut adalah efektif bagi pengembangan kemampuan goal setting dan debriefing bagi instruktur outbound. (42 referensi dari tahun 1990 s/d tahun 2003).

Abstrak :
Pelatihan adalah suatu usaha untuk meminimalkan kesenjangan antara kemampuan yang dituntut dengan kemampuan aktual yang dimiliki oleh seorang karyawan. Memberikan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan menjadi penting agar kesenjangan tersebut dapat diminimalkan atau bahkan dihilangkan. Diperkuat dengan pertimbangan kondisi ekonomi yang belum stabil saat ini, maka perusahaan dituntut untuk memperhatikan efektivitas pelatihan yang diberikan. Sehingga investasi yang dikeluarkan untuk pelatihan tersebut memenuhi tujuan yang diharapkan. Untuk dapat melihat efektivitas pelatihan, maka penyusunan program pelatihan harus dilakukan secara menyeluruh yang dimulai dengan melakukan tahap training need analysis” (TNA). TNA bertujuan untuk menganalisis kebutuhan pelatihan agar pelatihan yang diberikan memenuhi tuntutan dan harapan dari perusahaan. Salah satu perusahaan yang saat ini ingin menyelaraskan tujuan organisasinya dengan program pelatihan yang diberikan adalah PT. RST. Melalui masalah yang dihadapi, yaitu dengan terjadinya penurunan kualitas yang disebabkan oleh faktor material dan manusia, perusahaan berusaha melakukan langkah-langkah penanggulangan. Untuk permasalahan material dilakukan pembenahan manajemen material balok dari segi kualitas maupun sistem penyimpanan dan aliran barang. Sedangkan untuk masalah manusia, Departemen SDM melakukan analisis lebih lanjut sehingga ditemukan adanya permasalahan dalam supervisi para kepala seksi terhadap bawahannya. Untuk menyelesaikan masalah tersebut Departemen SDM diminta untuk melakukan suatu desain pelatihan efektif yang dimulai dengan melakukan TNA. TNA dilakukan untuk menggali dan menganalisis kebutuhan pelatihan yang ada berkaitan dengan perbaikan kualitas supervisi pada level kepala seksi di PT. RST. Dari hasil penggalian dan analisis tersebut diharapkan akan dapat diketahui aspek-aspek apa saja yang perlu ditampilkan dalam pelatihan dan metode-metode yang dibutuhkan agar para kepala seksi tersebut dapat meningkatkan kualitas supervisinya. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam proses TNA ini dilakukan dengan mengadakan wawancara dengan berbagai pihak terkait (misal, para kepala divisi,kepala departemen, kepala seksi, dan staf), mengadakan diskusi kelompok, menyebarkan kuesioner, dan melakukan studi literatur terhadap analisis jabatan kepala seksi. Dari hasil pengumpulan data, didapatkan bahwa masih terdapatnya potensi yang dapat dikembangkan melalui pelatihan karena masih terdapat kesenjangan antara kondisi ideal dengan kondisi aktual para kepala seksi. Sehingga disusunlah suatu rekomendasi terhadap hasil yang diperoleh dari pengumpulan data. Namun tidak semua kebutuhan tersebut difasilitasi dalam 1 (satu) program pelatihan, dalam hal ini pelatihan kepemimpinan. Ada beberapa kebutuhan pelatihan yang harus difasilitasi melalui suatu program pelatihan tersendiri mengingat kompleksitas kebutuhan materinya. Pelatihan kepemimpinan tersebut akan fokus pada pengenalan beberapa materi berkaitan dengan kebutuhan yang ada disertai tugas atau simulasi yang mengarah ke implementasi materi. Usulan materi pelatihan, metode evaluasi, dan kriteria instruktur diharapkan dapat menjadi salah satu upaya dalam rangka penyelesaian masalah perusahaan.

Abstrak :
Penulisan tugas akhir ini merupakan suatu bentuk analisa Serta usulan mengenai sistem pengembangan karir yang nantinya dapat digunakan oleh PT TS. PT TS merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pertelevisian swasta di Indonesia (uraian selengkapnya mengenai profil dapat dilihat di lampiran), dimana saat ini telah banyak perusahaan pesaing. Dalam menghadapi persaingan yang semakin tinggi, PT TS harus berusaha agar dapat bertahan dalam persaingan bisnis yang ada. Keunggulan dalam bersaing harus menjadi kekuatan utama dalam menghadapi persaingan. Salah satu sumber daya yang dapat dijadikan keunggulan bersaing adalah sumber daya manusia. Salah satu hal penting dalam proses manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan karir (career planning), karena hal ini dapat menjadi alat yang kuat untuk memotivasi sumber daya manusia dalam perusahaan untuk memberikan seluruh kemampuan kepada perusahaan. Pengembangan karir (career development) tidak sekedar menjadi alat untuk perkembangan individu, namun menjadi kunci aset strategis untuk perkembangan perusahaan. Terdapat bebérapa pandangan pada karyawan yang menyatakan bahwa karir yang ada di dalam perusahaan kurang memuaskan, terutama mengenai informasi jalur karir yang jelas di dalam perusahaan, sementara di sisi lain pihak departemen Sumber Daya Manusia juga menyatakan bahwa saat ini belum terdapat sistem atau kebijakan mengenai pengembangan karir secara jelas dan kurang tertata dengan baik. Pandangan seperti ini apabila tidak segera ditindaklanjuti nantinya akan membawa pengaruh pada motivasi kerja karyawan dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Berdasarkan keadaan tersebut, maka -penulis berupaya untuk memberikan usulan penerapan sistem pengembangan karir yang dapat digunakan oleh PT TS, agar perusahaan mempunyai suatu sistem pengembanagn karir yang tertata dengan baik sehingga nantinya karyawan mengetahui dengan jelas kesempatan-kesempatan serta arah karir yang dapat mereka peroleh. Penulis memberikan tiga alternatif dalam kaitannya dengan pemecahan masalah yang telah diusulkan, yaitu: Pertama, perusahaan membuat sistem pengembangan karir sendiri. Kedua, perusahaan menyerahkan sepenuhnya pembuatan sistem pengembangan karir ini kepada konsultan Dan yang terakhir, perusahaan merekrut seorang spesialis yang penanggung jawab untuk membuat sistem pengembangan karir sampai dengan melaksanakan dan memantau pelaksanaannya. Ketiga alternatif yang telah diajukan tersebut mempunyai kelebihan dan kekurangannya masing-masing, diantaranya adalah: Alternatif pertama mempunyai kelebihan Biaya yang dibutuhkan tidak terlalu besar, namun mempunyai kelemahan juga seperti, waktu yang dibutuhkan untuk membuat sistem ini agak lama. Alternatif kedua kelebihannya terletak pada waktu yang dibutuhkan akan lebih cepat, sedangkan kelemahannya adalah konsultan yang ditunjuk merupakan orang dari luar perusahaan sehingga kurang mengerti budaya perusahaan, hal ini dapat menyebabkan sistem yang telah dibuat tersebut tidak cocok untuk diterapkan dalam perusahaan. Alternatif ketiga kelebihannya adalah dapat membuat sistem pengembangan karir yang benar-benar baik, namun kelemahannya adalah biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk mcrc kmt dan menggaji seorang spesialis cukup mahal, oleh karena itu perusahaan harus benar-benar mempertimbangkan hal tersebut. Dari ketiga alternatif tersebut penulis memilih satu rekomendasi yang dianggap paling sesuai untuk diterapkan, yaitu alternatif yang pertama.

Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara stres konflik peran, locus of control, dan coping secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja sopir taksi. Kepuasan kerja yang diteliti mencakup kepuasan terhadap aspek-aspek pekerjaan serta kepuasan kerja secara umum. Subjek penelitian ini adalah 226 sopir taksi di Jakarta. Data diperoleh melalui kuesioner yang mencakup Stres Konflik Peran, Locus of Control dari Rotter, Coping dari Lazarus, serta kuesioner Job Descriptive Index (JDI) versi tahun 1997 dan Job In General (JIG). Metode Penelitian 1. Uji Validitas dan Reliabilitas - Uji validitas alat ukur dilakukan menggunakan metode internal consistency. - Reliabilitas alat ukur dihitung menggunakan metode Cronbach alpha. 2. Metode Analisis - Teknik analisis yang digunakan adalah teknik Analisa Regresi Berganda. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan yang bermakna antara stres konflik peran, locus of control, dan coping secara bersama-sama dengan masing-masing variabel kepuasan kerja, baik terhadap aspek tugas (JS-work), upah (JS-pay), promosi (JS-promotion), supervisi (JS-supervision), penumpang (JS-client), maupun kepuasan kerja secara umum (JIG). 1. Stres Konflik Peran - Memberi sumbangan yang bermakna terhadap JS-work, JS-promotion, dan JIG. 2. Locus of Control - Memberi sumbangan yang bermakna terhadap JS-work, JS-promotion, JS-supervision, dan JS-client. 3. Coping - Memberikan sumbangan yang bermakna terhadap JS-pay, JS-promotion, JS-supervision, dan JS-client. Temuan Lain 1. Perbedaan Signifikan - Terdapat perbedaan signifikan antara variabel stres konflik peran, coping, JS-work, JS-pay, dan JS-client di antara sopir taksi dengan internal locus of control dan external locus of control. - Terdapat perbedaan signifikan pada variabel JS-work, JS-pay, JS-supervision, dan JIG di antara sopir taksi dengan stres konflik peran tinggi dan rendah. - Terdapat perbedaan signifikan pada variabel stres konflik peran, coping, JS-promotion, dan JS-supervision di antara sopir taksi dengan sistem upah setoran dan sistem upah komisi. Saran yang diajukan 1. Perusahaan - Perusahaan harus memperhatikan stres konflik peran, locus of control, dan coping dalam meningkatkan atau mempertahankan kepuasan kerja sopir taksi. 2. Pelatihan Kontinyu - Diadakan pelatihan kontinyu mengenai aspek psikologis. 3. Penelitian Lanjutan - Melakukan penelitian lanjutan agar alat ukur JDI dan JIG dapat dipergunakan sebagai alat ukur baku di Indonesia. Penelitian ini memberikan wawasan tentang bagaimana faktor-faktor psikologis seperti stres konflik peran, locus of control, dan coping mempengaruhi kepuasan kerja sopir taksi. Dengan pemahaman ini, perusahaan dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kesejahteraan dan kepuasan kerja sopir taksi melalui program-program yang dirancang khusus untuk mengatasi stres, memperkuat kontrol internal, dan mengembangkan strategi coping yang efektif.

Abstrak :
Tugas akhir ini merupakan laporan kegiatan penulis dalam upaya merancang sistem seleksi berdasarkan nilai-nilai budaya di PT. ABC, sebuah BUMN yang bergerak di bidang pelayanan jasa kebandarudaraan (uraian mengenai profil PT. ABC ada pada lampiran 1). Sebagai upaya meningkatkan produktivitas dan daya saing perusahaan di era globalisasi, PT. ABC mensosialisasikan budaya kinerja pada awal tahun 2003. Untuk menghadapi tantangan globalisasi, SDM merupakan faktor utama yang menentukan kelangsungan suatu industri/organisasi. PT. ABC memiliki SDM dalam jumlah besar, namun kualitas pendidikannya tergolong rendah (lihat analisis data pada halaman 29-31). Menanggapi kondisi di PT. ABC, penulis menginformasikan beberapa pemikiran seperti agar visi perusahaan dapat tercapai, salah satu caranya adalah sumber daya manusia memiliki nilai-nilai yang sama dengan nilai-nilai di PT. ABC, yang diungkapkan sebagai budaya kinerja. Hal ini disebabkan mempekerjakan karyawan yang memiliki nilai-nilai yang tidak selaras dengan perusahaan pada akhirnya akan menyebabkan karyawan menjadi kurang termotivasi, memiliki komitmen rendah, dan tidak puas terhadap jabatan dan organisasi. Melalui tahapan seleksi dapat dideteksi apakah calon karyawan akan sesuai atau dapat beradaptasi dengan budaya organisasi. Berdasarkan analisis terhadap sistem seleksi di PT. ABC, penulis memberikan usulan penerapan sistem seleksi berdasarkan nilai-nilai budaya kinerja. Sistem seleksi tersebut dilengkapi dengan suatu alat seleksi (kuesioner budaya kinerja dan daftar pertanyaan wawancara) yang dapat mendiagnosa ada/tidaknya nilai-nilai budaya kinerja pada diri calon karyawan (lihat lampiran 9 dan lampiran 10). Untuk dapat menerapkan sistem seleksi berdasarkan nilai-nilai dalam budaya kinerja, penulis mengusulkan rancangan proses seleksi yang terdiri dari: seleksi administratif, kuesioner budaya kinerja, tes substantif, wawancara panel, psikotes, dan pemeriksaan kesehatan. Diusulkan pula agar keseluruhan proses seleksi dilakukan oleh pejabat seleksi di PT. ABC, sedangkan konsultan psikologi hanya melaksanakan psikotes (lihat beberapa usulan pelaksanaan sistem seleksi di halaman 36-37). Demi keberhasilan sistem seleksi ini, sebelum pelaksanaan proses seleksi dilakukan sosialisasi kepada pihak manajemen dan program training untuk pewawancara (rincian mengenai rekomendasi bagi perusahaan dapat dilihat di bagian rekomendasi pada halaman 39-45).

Abstrak :
Tugas akhir ini dilaksanakan pada Divisi Sales Marketing PT. EPM, yang merupakan distributor dari alat kesehatan. Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner, wawancara, diskusi, serta studi literatur. PT. EPM memiliki visi untuk menjadi distributor terdepan dalam memberikan kepuasan pelanggan dengan bersandar pada sumber daya manusia serta menggunakan kemajuan teknologi. Di bidang teknologi, PT. EPM telah berhasil mewujudkan visinya, namun untuk sumber daya manusia, PT. EPM mengalami hambatan karena tingginya turn over pada divisi ini. Berdasarkan hasil wawancara, diketahui bahwa 45% karyawan mengalami ketidakjelasan karir sehingga memutuskan untuk pindah ke perusahaan lain. Begitu pula dengan para karyawan yang memiliki concern utama terhadap karir, gaji, dan lain-lain (aturan promosi, training). Oleh karena itu, alternatif pemecahan masalah bagi divisi PT. EPM adalah dengan membuat perencanaan karir berbasis kompetensi, pengintegrasian HR System, review terhadap sistem penggajian, serta membuat employee communication program. Penulis memberikan rekomendasi pemecahan masalah berupa perencanaan karir berbasis kompetensi karena merupakan dasar bagi perubahan struktur gaji dan dapat segera dimulai sehingga dalam waktu satu semester sudah dapat dirasakan hasilnya. Untuk membuat sistem perencanaan karir, pertama kali menentukan jabatan feeder maupun jabatan sasaran. Oleh karena itu, diadakan evaluasi terhadap jabatan yang saat ini ada untuk melihat kemungkinan membuat slot bagi jabatan baru. PT. EPM tetap menginginkan tidak adanya perubahan struktur organisasi, oleh karenanya dibuat sistem jenjang karir secara fungsional dan struktural. Langkah selanjutnya adalah membuat model kompetensi bagi setiap jabatan divisi ini sehingga didapatkan proficiency table bagi masing-masing jabatan. Selanjutnya, dilakukan assessment bagi kandidat dari tiap jabatan sehingga dapat diketahui apa yang masih harus dikembangkan, berapa lama waktu yang direncanakan bagi promosi, dan lain sebagainya. Untuk memudahkan akses tiap orang serta memudahkan mencari data, maka hasil tersebut dipetakan dalam Human Resources Information System, yang kemudian diperjelas dengan career path agar dapat memudahkan melihat ke arah mana pengembangan karyawan yang paling memungkinkan.