Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Krisis moneter yang melanda lndonesia dengan diawali oleh depresíasi nilai rupiah terhadap dollar Amerika pada bulan Juli 1997 telah melumpuhkan sektor perbankan nasional. Sektor rill yang mengalami kehancuran mengakibatkan hilangnya sumber pendapatan bank, disamping meningkatnya jumlah kredit bermasalah bank. Keadaan díperparah dengan tingkat bunga yang sangat tinggi, yang mengakibatkan timbulnya kondisi negative spread dikalangan perbankan nadonu1. Nibi bcbun opcraaianal bank tenis nnngkat, híngga pada akhirnya mengik iii modal bank. SiIát ekspaniif perbankan Indonesia yang sebelumnya didukung oleh kondiii ekonomi yang booming, kini mcnjadi bumerang bagi perbankan sendiri. Tampak hahwa prin5ip kehati-hatian bank telama ¡ni tidak dijalankan dengan benar. Tampak juga bahwa kondisi permodalan perbankan Indonesia sangat lemah.

Dalam rangka melakukan restrukturisasí perbankan nasional, Pemerintah kemudian mengeluarkan sejumlah peraturan yang mempersyaratkan peningkatan permodalan bank. Pemerintah tidak segan-segan menutup bank yang dianggap memiliki kinerja demikian buruk sehingga tidak dapat diselamatkan bagi, juga bank yang tidak dapat memenuhi persyaratan permodalan baru yang telah ditetapkan. Tentu saja kondisi ini mengakíbatkan perbankan nasional berusaha menekan jalan keluar secepat mungkin. Merger merupakan salah satu strategi yang dianggap ideal untuk dilakukan, dímana strategi ini pun memperoleh dukungan Pemerintah. Dalam beberapa saat setelah Pemerintah mengeluarkan kebijaksanaan permodalan bank yang baru, banyak bank swasta nasional yang mengumumkan rencana merger. Namun hanya sedikit yang benar-benar terealisasi, dari Bank XY adalah salah satu diantara beberapa bank tersebut.

Yang patut untuk dipertanyakan adalah, apakah merger yang dilakukan dengan latar belakang desakan keadaan akan memperoleh hasil yang sama dengan merger yang dilatarbelakangi oleh perencanaan strategis. Pada kasus Bank XY, rencana merger telah menjadi bagian perencanaan strategi tim manajemen, dan telah disiapkan feasibility study-nya. Ketika peraturan permodalan muncul, tim manajemen memutuskan untuk mempercepat realisasi merger tersebut. Hasil feasibility study menunjukan bahwa melalui merger terdapat keuntungan sinergi yang bisa dimanfaatkan oleh bank, disamping menambab nilal modal banic sehingga memenuhi ketentuan Pemerintah.

Namun setelah Bank XY berdiri selama satu tahun, tidak terdapat perbaikan kinerja. Sinergi yang seyogyanya terjadi, belum terealisasi hingga saat ini. Perencanaafl strategis yang telah disusun untuk bank hasil merger, belum diimplementasikan. Justru yang terjadi adalah penyatuan masalah warisan masing-masing bank, seperti misalnya kredit macet. Semua pihak beranggapan bahwa hal ini disebabkan oleh faktor eksternal, yaitu kondisi ekonomi makro. Namun, apakah benar demikian?

Untuk mengetahui jawaban atas pertanyaan diatas, proses evaiuasi diawali dengan evaluasi atas faktor-faktor yang menurut teori merger adalah faktor-faktor kunci keberhasilan suatu merger. Faktor ini meliputi waktu realisasi merger, partner merger, komunikasi dan informasi, serta proses konsolidasi. Disamping itu dilakukan pula penilaian atas implementasi terhadap perencanaan strategis pasca merger yang telah ditetapkan.

Hasil evaluasi kemudian menunjukan bahwa memang terdapat pengaruh faktor eksternal yaitu kondisi perekonomian yang kurang menguntungkan yang mengakibatkan konsentrasi tim manajemen terfokus pads masaIah-masalah yang dihadapi saat ini, seperti masalah kredit macet dan likuiditas. Walaupun demikian faktor-faktor tersebut bukan satu satunya faktor penyebab kegagalan merger Bank XV.

Faktor lain yang ikut menyebabkan kurang berhasilnya proses merger inii adalah ketidaksiapan tim manajemen dari sisi teknis operasional, untuk mengimplementasikan perencanaan stiategis bank hasil merger yang telah disusun. Diantaranya yang terpenting adalah faktor sumber daya manusia, serta pembentukan satuan tugas yang bertanggung jawab atas imp lementasi perencanaan strategis dan pencapalan sinergi.

Agar merger tidak sia-sia, tim manajemen harus sesegera mungkin mengambil langkah-langkah kearah pencapaian sinergi serta implementasi atas perencanaan strategis yang telah ditetapkan. Beberapa hal yang dapat segera dilakukan adalab pembentukan satuan tugas, guna mengoreksi kesalahan-kesalahan yang terjadi, dalam hal ini berkaitan dengan hubungan sumber daya manusia, serta mengambil kebijakan yang nyata guna merealisasikan sinergi potensial yang ada, seperti mìsalnya rasionalisasi karyawan, serta penutupan duplikasi cabang.

Abstrak :
ABSTRAK


Merger adalah penggabungan antara dua atau lebih perusahaan dengan tujuan untuk mencapai pertumbuhan yang cepat atau mendapatkan sinergi operasi dan finansial. Menurut Anthony F. Buono dan James L.Bowditch dalam "The Human Side of Mergers and Acquisitions" (1989), lebih dari 50% merger yang tidak mencapai keberhasilan strategis tersebut disebabkan oleh adanya hambatan dalam integrasi sumber daya manusia. Potensi kegagalan merger bukan hanya terjadi pada hostile take-over, namun juga pada friendly merger. Perubahan organisasi dan ketidakpastian yang berhubungan dengannya dapat menimbulkan tekanan, disfungsi interaksi dan konflik antar pegawai dan organisasi.

Perusahaan "X" yang bergerak di bidang pengusahaan minyak & gas bumi dan berpusat di Am erika Serikat, melakukan merger dengan perusahaan "Z-W" pada 18 April 2000, setahun setelah melakukan program restrukturisasi organisasi secara global. Merger ini serta akuisisi yang terjadi kemudian atas perusahaan "Y" dan beberapa perusahaan lainnya, membawa Group "Z" dalam integrasi horizontal dengan penggabungan industri minyak & gas bumi dan petrokimia, serta sekaligus integrasi vertikal dengan menguasai industri hulu pengusahaan e nergi m atahari, p enambangan minyak & gas bumi, pengilangan dan industri hilir petrokimia, plastik, retail bahan bakar dan pelumas.

Wilayah operasi "X" di Indonesia meliputi pantai utara P. Jawa, pantai utara P. Madura-P. Bali, Papua dan Kalimantan Timur. Melalui kontrak bagi basil (KPS) dengan PERTAMINA, "X" mendominasi pasokan gas alam untuk wilayah Jawa-Bali. Se:dangkan kegiatan operasi "Z" pada masa pra-merger meliputi indutri petrokimia (Merak) dan penambangan batubara (Kalimartan Timur) melah.li joint ventures-nya dengan beberapa perusahaan lain. Aktivitas "Z" dalam upstream diperoleh melalui kepemilikan hampir separo saham salah satu KPS milik "X", namun dengan operatorship berada pada "X".

Untuk skala Indonesia, merger an tara "X" dan kelompok "W -Z" ini merupakan merger yang 'unik', karena seolah-olah terjadi akuisisi oleh kantor perwakilan "Z" Indonesia terhadap perusahaan "X" Indonesia dengan jumlah asset, usia dan ukuran organisasi yang jauh lebih besar daripada perusahaan pengakuisisinya.

Studi ini mempelajari merger antara kedua perusahaan tersebut dari perspektif sumber daya manusia, dengan melakukan evaluasi keheradaan organisasi dalam tahapan integrasi sumber daya manusia, yang diperoleh dengan menganalisa hasil People Assurance Survey (PAS) dalam 3 tahun terakhir dan hubungannya terhadap perubahan kebijakan sumber daya manusia yang dibuat untuk mendukung strategi bisnis organisasi. PAS adalah survai tahunan yang dilakukan melalui konsultan independen untuk mendapatkan input dari pegawai atas berbagai aspek o rganisasi, termasuk sumber daya manusia. Survai ini juga digunakan oleh manajemen sebagai assurance atas komitmennya terhadap pegawai.

Dari analisis PAS dapat disimpulkan bahwa meskipun secara formal proses merger sudah selesai, namun bagi "Z" Indonesia (ex-"X" Indonesia), proses merger sumber daya manusia belum selesai. Hasil survai menunjukkan bahwa dalam waktu tiga tahun paska merger, organisasi masih berada dalam fase 'nanning' -ditandai dengan munculnya semangat kelompok dan masing-masing anggota organisasi mulai menemukan peran yang 'tepat'namun organisasi baru ini belum berhasil 'perform' sesuai tujuan strategis merger.

Hasil studi juga menunjukkan kurang dilibatkannya fungsi SDM kantor perwakilan "Z" dalam proses perencanaan strategi merger-sumber daya manusia. Demikian juga fungsi SDM "Z" Indonesia, pada paska-merger kurang dapat menunjukkan peran 'pro-aktif' dalam 'menterjemahkan' kebijakan bisnis korporat kedalam kebijakan sumber daya manusia, sehingga belum dapat berperan sebagai strategic partner.bagi korporat dalam proses integrasi organisasi

Namun melihat tendensi keberadaan organisasi dalam tahapan integrasi sumber daya manusia, serta adanya reaksi positif dari anggota organisasi (pegawai dan manajemen) dapat disinipulkan bahwa proses merger sumber daya manusia sudah berada pada 'arah yang benar'. Selanjutnya diperlukan peran yang lebih besar dari manajemen, fungsi SDM serta seluruh anggota organisasi untuk dapat menciptakan adanya merger sumber daya manusia yang sesungguhnya, untuk kemudian dapat mendukung pencapaian tujuan strategis merger.

Tinjauan keberhasilan merger dari perspektif sumber daya manusia ini mempunyai kelemahan karena tidak didukung oleh data finansial dan operasi untuk memperkuat analisis. Adanya perubahan peraturan pemasokan gas dan perpanjangan kontrak bagi hasil yang mempengaruhi kinerja finansial dan operasi perusahaan serta selang waktu pengamatan yang terlalu singkat (hanya tiga tahun), menyebabkan penggunaan data finansial dan operasi sebagai pendukung evaluasi keberhasilan merger ini tidak valid.

Untuk mencegah terjadinya kegagalan suatu merger karena adanya hambatan integrasi sumber daya manusia, sebaiknya fungsi SDM dilibatkan dalam proses due diligence sampai pada proses integrasi. Dengan melibatkkan fungsi SDM pada awal oroses merger, dapat dilakukan kajian mendalam atas kultur dan struktur organisasi target merger, kompatibilitas kultur perusahaan, strategi integrasi budaya, strategi komunikasi serta program integrasi yang diperlukan. Sebagai pemain baru global dan dipengaruhi oleh tradisinya, "Z" cenderung melakukan sentralisasi dalam pelbagai kebijakannya, termasuk sumber daya manusia. Disain kebijakan sumber daya manusia secara sentral berpotensi tidak efektif untuk diaplikasikan secara global karena adanya perbedaan nature pasar dan karakteristik tenaga kerja untuk jenis operasi dan lokasi geografi yang berbeda. Untuk mencapai keseimbangan antara tingkat efektivitas dan efisiensi yang diinginkan sebaiknya perusahaan mendisain kebijakan yang secara filosofis bersifat global namun sifat implementasinya regional atau bahkan pada tingkat negara apabila diperlukan demikian.