Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Undang-undang telekomunikasi No.36 tahun 1999 yang diberlakukon sejak bulan September 2000 telah memberikan dampak yang cukup besar dalam tataran bisnis telekomunikosi di Indonesia. Hak eksklusif yang dimiliki PT. Telkom dan PT. Indosat akan dicabut dan kedua perusohaan ini akan bersaing secara bebas sebagai penyedia layanan telekomunikasi Iengkap. Pemerintah juga membuka kesempotan bagi sektor swasta untuk mendapatkan perijinan dalam mengoperasikon layanan telekomunikasi tanpa kerja sama dengan kedua perusahaan milik negara ini.

Undang-undang baru ini juga merupakon bagian dan implementasi cetak biru sektor telekomunikasi yang akan menghapus monopoli dan memberikan kebebasan didalam industri telekomunikasi dan diharapkan akan menarik perusahaan asing untuk melakukan investasi didalam industri telekomunikasi dengan kebebasan untuk mengatur operosinya secara bebas.

Didalam undang-undang yang baru, pengoperasian telekomunikosi dibagi menjadi tiga bagian yaitu pengoperosion jaringan telekomunikasi, pengoperasian jasa telekomunikasi dan pengoperasian telekomunikosi khusus. Penyedia jaringan telekomunikosi dibolehkon untuk menjadi penyedia jasa telekomunikasi dengan perusohaon yang berbeda. Individu, instansi pemerintah atau badan hukum lainnya dapat menyelenggarakan telekomunikasi khusus yang dipergunakan untuk kepentingan sendiri.

Lisensi untuk operator jaringan telekomunikasi sepenti jaringan telepon tetap atau telepon seluler, diberikan pemerintah melalui proses seleksi. Sedangkon ijin bagi operator jasa telekomunikasi, pemerintah akan membuat suatu prosedur untuk mendapatkan ijin dan akan memberikan pemberitahuan bagi operator yang mengajukan aplikasi dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan.

Abstrak :
Par être émis le décret du numéro 3/1989 d0UU au sujet de la règle d'investation qui exige d'entourer l'entreprise d'etat (PT. Telkom et PT. Indosat) dans le secteur de télécommunication et qui donne le permis opérationnel de (ÌSM-900 aux plusieurs fournisseur de télécommunication, signale le début du développement mobile de télécommunication en Indonésie, Il y a beaúcoup d'opérate qui apparaissent et développent son service dans toute la région de l'indonésie, ceux sont: PT. Telkomsel, PT. Satelindo et PT. Excelcomindo. En 2000, le gouvernement a émis le numéro 5212000 de pp au sujet de la déréglementation dans le secteur de télécommunication que les marques disparaissent la droite exclusive des compagnies d'etat et signale que Ja concurrence élevée dans ce secteur a se commencer. Les actions de la PT. Satelindo étaient appartiennent des plusieurs compagnie étrangère et compagnie domestique, mais au milieu de cette année toutes actions ont lieu appartiennent de la PT. Indosat. La PT. Satelindo a commencé ses affaires en 1993 par 3 affaires principales, ceux sont : Le fournisseur cellulaire, le service par satellite et le cadran direct international, l'affair cellulair qui a être commencé de Jakarta etait plus développe que les autres affaires et c'est devenus 'le marché leader' dans la région de Jabotabelc et le deuxième plus grand en Indonésie avec le premier produit 'The Satelindo GSM' comme la carte payée-après. Après le déclin énergique du client dans le début de la crise monétaire en Indonésie, Satelindo lancait le nouveau produit 'Mentari' comme la carte pré-payée avec des plusieurs avantages qui étaient disponible pour attirer l'attention du public de Jabotabelc pour défendre son mode des concurrents. En 2001, Le gouvernement a donné Le permis du Dcs-1800 opérationnel qui est le système de mise à niveau du Gsm90O à plusieurs nouvelles entreprises ou aux entreprises d'exister, inclue PT. Satelindo. Ce permis a crée une condition plus concurrentielle dans le secteur mobile de télécommunication. Pour renforcer sa position et pour défendre son mode dans la région de Jabotabek, elle a combiné ces technologies. Et qu'elle a lancé le nouveau produit pour la carte payée-après et la carte pré-payée qui pourraient être intensivement terminées par les dispositifs attrayants et les services attrayants au client. Mais iL y a beaucoup de chose principale qui doit être mis l'accent sur l'entreprise pour donner le service de satisfaction au client, comme : la largeur du signal d'assurance, de la qualité de réseau et de l'atteinte de service qui est encore focalisée à Jakarta. Par entièrement la commande de dessous de la gestion d'Indosat qui a l'expérience élevée et a la culture forte dans le secteur de télécommunication avec l'état économique de l'indonésie qui commence à être meilleure, Satelindo a la chance élevée pour rester comme le plus grand opérateur dans la région de Jabotabek ou d'ailleurs nationalement.

Abstrak :
ABSTRAK
Komselindo aebagai salah satu operator seluler mengoperasikan dua macam teknologi yaitu AMPS (analog) dan CDMA (digital) AMPS yang memakai teknologi analog mempunyai banyak kekurangan dibandingkan OSM yang memakai teknIogi digital, sehingga banyak pelanggan AMPS yang beralih ke GSM. Untuk mengimbangi GSM dan memberi palayanan yang lebih baik pada pelanggan, Komselindo mulai tahun 1997 memasang CDMA di seluruh wilayah pelayanannya. Namun sangat disayangkan krísis moneter yang melanda Indonesia pertengahan 1998 telah menyebabkan tertundanya peluncuran CDMA secara besar-besaran hingga saat ini. Nilai tukar Rp. terhadap US$ yang terus melemah menyebabkan harga handset CDMA yang harus diimpor menjadi mahal saat dijual di Indonesia, sehingga tidak terbeli oleh sebagian besar masyarakat, terlebih pada situasi krisis saat itu.

Kondisi perekonomian mulai membaik dan pasar telepon seluler mulai tumbuh kembali dengan pesat, tetapi CDMA belum bisa beroperasi sepenuhnya menggantikan AMPS. Penyebab yang membuat pelanggan AMPS maupun GSM enggan untuk memakai CDMA antara lain harga handset yang masih sedikit lebih mahal dibandingkan handset GSM, model handset kurang menarik dan daerah pelayanan yang tidak seluas GSM. Faktor keterbatasan ini membuat pelanggan Komselindo yang kurang puas dengan AMPS berpindah ke GSM.

Menurunnya jumlah pelanggan membuat pendapatan Komselindo ikut menurun sehingga struktur keuangan perusahaan tidak kuat. Struktur keuangan yang lemah membuat Komselindo tidak mempunyal dana cukup untuk melakukan promosi besar-besaran, sehingga CDMA kurang dikenal oleh masyarakat luas. Seperti diketahui behwa untuk memperkenalkan sesuatu yang baru diperlukan promosi yang besar dan Intensif Ditambah lagi akan masuknya 9 pemain baru yang mengoperasi teknologj DCS 1800 (GSM 1800) pada tahun 2001 yang didukung modal besar dan teknologi seluler baru akan menjadi ancaman berat untuk Komselindo.

Trend teknologi seluler masa depan (3G) yang berbasis teknologi digital CDMA, pertumbuhan pasar telepon seluler yang makin pesat dan didukung faktor-faktor internal yang menguntungkan seperti pengaIaman sebagai operator seluler sejak tahun 1991, bangkitnya R&D menjadi dasar bagi Komselindo untuk menerapkan strategi growth untuk jangka waktu 5 tahun ke depan. Permasalahan internal Komselindo seperti struktur keuangan yang lemah, kondisi SDM dengan loyalitas kerja rendah, koordinasi internal kurang baik merupakan hambatan tersendiri untuk mencapai tujuan jangka panjang growth. Untuk itu harus disusun strategi jangka pendek untuk 2 tahun ke depan yang terdiri dari beberapa strategi fungsional seperti pemasaran selektif keuangan mandiri, memberdayakan SDM, mengaktifkan R&D dan mengefekifkan operasional.

Pelaksanann strategi fungsional jangka panjang dan jangka pendek di atas dituangkan dalam program-program yang disesuaikan dengan kondisi masing-masing bidang. Dengan memperkuat kondisi internal, akan mengurangi kelemahan dan meminimkan ancaman, Sehingga Komselindo siap mencapai pertumbuhan (growth) untuk jangka waktu 5 tahun ke depan dan CDMA bisa menjadi alternatif berkomumkasi seluler disamping GSM.

Abstrak :
ABSTRAK
Masa Orde Baru adalah masa kebangkitan dalam pembangunan yang tak pelak lagi tentunya berkaitan langsung dengan pelaksanaan pembangunan fisik. Pembangunan fisik membutuhkan penanganan perencanaan dan pengawasan yang matang. Pada masa awal pembangunan itu bangsa kita belum sempat ikut terlibat dalam hal perencanaan pembangunan yang lebih terinci. Padahal perencanaan adalah ?kunci? atau boleh dikatakan sebagai pemegang kendali untuk pelaksanaan pembangunan berikutnya. ?Kunci? ini dicoba direbut? oleh sekelompok orang muda Indonesia pada tahun 1970?an dari tangan?tangan bangsa asing.

Yang diibaratkan sebagai ?kunci? diatas adalah kemampuan melakukan perencanaan atas pembangunan?pembangunan fisik. Wadah pelaksanaan perencanaan tersebut dilakukan dengan membentuk perusahaan nasional dalam bidang jasa perencanaan teknis untuk proyek-proyek industri. Dalam hal ini PT. QRS boleh berbangga menjadi salah satu pelopornya.

PT. QRS yang diawali hanya dengan beberapa tenaga saja, pada dasawarsa 1990-an telah berkernbang berkali lipat baik dari segi. jumlah karyawan maupun kompleksitas pekerjaan, sehingga pelaksanaan manajemen perusahaan mengalami perubahan yang radikal. Perubahan ini tak dapat dihindari. Apalagi bila dilihat perubahan lingkungan, baik secara teknologi dan manajemen yang selalu berkembang dan berubah dengan cepatnya. Sudah bukan masanya lagi manajemen hanya cukup memperhatikan keterampilan dalam kekhususan fungsional seperti pemasaran, memahami fungsi tradisional perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian. Tapi diperlukan lebih dari itu yakni pendekatan sistim atas manajemen, dikaitkan dengan kemampuan untuk berperan serta pada perancangan serta pemanfaatan peralatan canggih komputer untuk Sistim Informasi Manajemen.

Aplikasi Sistim Informasi Manajemen pada perusaahaan penghasil jasa seperti PT. QRS ini adalah bukan sekadar ikut ikutan lingkungan yang sedang berubah, tapi karena memang suatu kebutuhan yang mutlak dan mendesak, yang bila tidak dilakukan maka keunggulan PT. QES sebagai pelopor pembangunan akan dapat sirna karena tidak efisien dan efektif dalam menjalankan roda- roda perusahaannya. Apalagi bila dilihat bahwa kegiatan perusahaan itu terdiri dari banyak fungai dimana yang satu dan lainnya yang saling berkaitan erat dan dibutuhkan sarana yang sedemikian rupa dapat menghasilkan sesuatu yang akurat dan cepat Dengan menyadari bahwa perusahaan jasa ini mempunyai aset untuk menghasilkan ?produk?nya adalah tenaga-tenaga manusia yang terampil, maka tidak berlebihan bila dikatakan bahwa semua keberhasilan perueahaan bertumpu pada manusia-manusia pelaksana baik yang langsung maupun fungsi penunjang. Fungsi pelaksana langsung adalah mereka-mereka yang melaksanakan Jasa perencanaan teknis, termasuk didalamnya tenaga-tenaga insinyur dan juru gambar yang membuat ?kertas kosong? menjadi dokumen teknis untuk suatu pembangunan dengan mengandalkan ?brainware? masing-masing. pelaksanaan teknis ini perlu dibantu oleh mereka-mereka yang berfungsi sebagai fungsi penunjang dimana termasuk didalamnya adalah administrasi dan keuangan. Dari mekanisme pelaksanaan pekerjaan tersebut, Sistim Informasi Manajemen yang tepat perlu dianalisis dan diterapkan.

Perkembangan teknologi komputer yang lebih ?compact? dan lebih ekonomis memberikan arti tersendiri bagi Perusahaan PT. QRS untuk memanfaatkannya selain untuk hal-hal yang bersifat teknis misalnya untuk CADD (Computer Aided Design and Drafting) juga untuk Sistim Inforrnasi Manajemen. Sistim ini akhirnya disimpulkan memerlukan perangkat keras Personal Computer (PC) yang dapat saling berhubungan dan perangkat lunak pengatur untuk interconnection tersebut atau apa yang disebut sebagai jaringan area lokal.

Abstrak :
ABSTRAK
Menghadapi Perkembangan dunia kearah Globalisasi, perusahaan?perusahaan dituntut untuk mengantisipasi kondisi tersebut, dimana dapat merupakan peluang bagi perusahaan untuk tumbuh (growth) dan berkembang (expansion). Dalam rangka mengantisipasinya maka perusahaan harus memperhatikan aspek?aspek yang diperlukan untuk melakukan pemasaran global produk? produknya.

Beberapa bagian dunja cenderung membentuk blok-blok perdagangan seperti terbentuknya NAFTA (North American Free Trade Area), EEC (European Economic Community) dan AFTA (Asean Free Trade Area). Selanjutnya EEC berubah menjadi Pasar Tunggal Eropa, yang merupakan pasar domestik tunggal masyarakat Eropa dengan díhapuskannya hambatan?hambatan díantara kedua belas negara anggotanya. Sehingga akan terdapat lalu lintas bebas barang dan jasa serta keserasian standar produk yang dipasarkan.

Indonesia telah banyak melakukan ekspor ke negara?negara di pasaran Eropa, akan tetapi untuk saat ini strategi pemasaran yang dilakukan harus berbeda. Hal ini karena pasar tunggal tersebut dapat merupakan suatu tantangan dimana adanya benteng Proteksionisme untuk melindungi perusahaan-perusahan domestik. Walaupun demikian Pasar Tunggal Eropa dapat merupakan suatu Peluang bagi produk-produk Indonesia yang berhadapan sekaligus dengan konsumen berjumlah lebih dari 350 juta dan kurang lebih 30 sub pasar lainnya. Selama ini dominasi ekspor produk Indonesia adalah dan komoditi pertanian akan tetapi masih banyak produk lain yang masih dapat. bersaing seperti : pakalan dalam, kartas cetak, alas kaki, dan produk?produk karet yaitu ban kendaraan bermotor.

Dalam tahun 1990/1991 ini Industri Ban Nasional mencatat perkembangan yang cukup pesat setelah pemerintah mengambil langkah?langkah rangkaian kebijaksanaan deregulasi, dan didorong pula oleh investasi baru serta peningkatan dan perrnirltaafl pasaran ban dalarn negeri yang harus dipenuhi terlebih dahuIu.

Produsen ban nasional terdiri dari beberapa perusahaan yang tergabung dalam Asosiasi Perusahaan Ban Indonesia, sebanyak tujuh perusahaan diantaranya telah melakukan ekspor ke mancanegara. perkembangan permintaan ban kendaraan bermotor didalam negeri sendiri sangat baik sejalan dengan perkembangan industri kendaraan bermotor, sebagai original equipment maupun untuk replacement market.

Bagi industri ban nasional meningkatkan ekspor bukan merupakan suatu hal yang mudah. Selain biaya produksi dan mutu, maka peluang di pasar internasional juga sangat menentukan. Dengan semakin ketatnya persaingan maka faktor biaya produksi menjadi lebih dominan dalam usaha peningkatan ekspor. Peluang di pasar Internasional untuk ban saat ini masih terbuka, yaitu semakin diterimanya mutu produk ban Indonesia di pasaran Internasional.

Dalam mencapai peluang ekspor industri ban yang lebih baik di pasaran Internasional dan menghadapi keberadaan Pasar Tunggal Eropa, diperlukan suatu strategi pemasaran yang tepat. untuk itu kami mengharapkan penelitian ini dapat memberikan masukan bagi strategi pemasaran internasional industry ban.

Abstrak :
ABSTRAK
Dalam perkembangan perdagangan yang pesat, Direktorat Satelit yang merupakan salah satu unit bisnis PT. Satelit Palapa Indonesia (PT. Satelindo) telah mempersiapkan diri untuk nengantisipasi tuntutan konsumen dalam memberikan pelayanan pelanggan yang lebih berkualitas,Yakni dengan mengadaptasi sistem manajemen berdasarkan ISO 9000. Untuk menilai proses implementasi ISO 9000 di Direktorat Operasional, penulis memandang perlu untuk dilakukan evaluasi terhadap pelaksanaan yang telah dilakukan, sehingga hasil evaluasi ini akan menjadi landasan untuk membuat kebijakan perbaikan mutu secara keseluruhan dalam proses bisnis. Output dan penelitian ini adalah suatu analisa dan kritik terhadap implementasi sistem manajemen mum yang mengacu pada Standard ISO-9000, suatu rekomendasi untuk melakukan tindakan perbaikan secara berkelanjutan, serta suatu dasar (landasan) penilaian terhadap pelaksanaan sistem ISO-9000.

Untuk memperkuat penelitian ini, maka telah dilakukan berbagai metode pengumpulan data, baik melalui obsevasi, wawancara, maupun instrumen kuesioner. Juga telah dilakukan pengujian kesahihan dan keandalan data yang akan digunakan dalam kuesioner, sehingga dapat dikumpulkan informasi mengenai pengetahuan, sikap, dan pendapat responden, yang relevan dengan pengukuran citra umum perusahaan. Seluruh data tersebut kemudian diolah dan dibandingkan dengan data literatur yang tersedia. Responden yang dipilih adalah lingkup internal Direktorat Satelit, baik yang terlibat Iangsung maupun tidak dalam proses implementasi ISO 9000.

Karya akhir ini disertai sejumlah saran untuk tindak lanjut implementasi di Direktorat Satelit. Juga diberikan saran yang terbagi atas sejumlah tahap implementasi bagi perusahaan yang alcan menerapkan standar manajemen ISO 9000.

Abstrak :
Sistem Informasi Akuntansi merupakan sarana yang penting di dalam memperlancar dan mengarahkan kegiatan sehari-hari serta pengambilan keputusan. Dengan diterapkannya Sistem Informasi Akuntansi akan memberi manfaat bagi perusahaan terhadap masalah operasi, hingga pelayanan dan pengelolaan menjadi Iebih efisien, ekonomis dan efektif. Untuk memenuhi kebutuhan intormasi yang baik bagi pihak dalam dan luar perusahaan PT. Matan telah menyediakan sarana dan prasarana yang diperlukan. Adapun salah satu diantaranya adalah Sistem Informasi Akuntansi. Sistem Ìnformasi Akuntansi seperti halnya struktur organisasi merupakan bagian dan sistem informasi manajemen PT. Matan. Selain ditujukan untuk pendukung pengoperasian dan pengusahaan juga untuk mendukung kebutuhan permintaan data dan sistem informaSi manajermen tingkat yang lebih atas. Sistem Informasi Akuntansi di PT. Matan pada dasarnya digunakan untuk menyajikan informasi guna mendukung operasi harian, pengambilan keputusan dan yang berkenaan dengan kepengurusan. Meskipun SIA Matan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasi perusahaan yang ekonomis, bukan berarti bahwa SIA dapat memecahkan seluruh permasalahan operaional. Hasil temuan menunjukkan bahwa biaya overhead yang dibebankan per klien ditentukan berdasarkan biaya total yang dikurangi dengan biaya langsung, bukan merupakan biaya overhead yang sesungguhnya dimana nilainya mencapai 80 - 90 % total cost. Akibat besarnya biaya overhead hasil pembahasan menunjukkan timbul kerugian atas order pelanggan tertentu yang mengakibatkan terjadi penurunan laba perusahaan. Adapun masalah yang berkaitan dengan SIA pada umumnya berkaitan dengan perancangan sistem yang perlu ditingkatkan dan perlu dibuatnya beberapa aplikasi sistem tambahan. Setelah dilakukan pembahasan dipiIih alternatif usulan tambahan untuk program aplikasi komputer dengan menyertakan cara penentuan pembebanan tarif biaya overhead. Sebagai tindak lanjut dan usulan tersebut telah diberikan Saran yang diharapkan dapat mempercepat dan mengamankan pengembangan Sistem Informasi Akuntansi. Saran-saran tersebut antara lain perlu dibuat tambahan pengendaIian baik akuntansi maupun administrasi komunikasi yang baik antar departemen agar dapat diperoleh data yang sesungguhnya untuk didistribusikan, dibutuhkan pelaksana yang mampu membuat program aplikasi dan menggunakannya.

Abstrak :
Pada karya akhir ini akan dibahas mengenai analisa fundamental untuk menilai perusahaan. Pembahasan akan dimulai dari analisa makro ekonomi dan industri. Makro ekonomi dan prediksinya, yang digunakan dalam karya akhir ¡ni berdasarkan hash analisa dan Econit, sebagai hash dan seminar mengenai prospek ekonomi Indonesia Sedangkan untuk analisa endustri digunakan konsep Michael Porter yang menjabarkan mengenai struktur dan industri tersebut. Perusahaan yang menjadi bahan pembahasan pada karya akhir ¡ni adalah PT Indofarma Tbk. Indofarma adalah perusahaan farmasi BUMN yang memimpin segmen pasar obat resep generik, dengan pangsa pasar kurang Iebih 24%. Selain itu, Indofarma juga memproduksi obat bebas (OTC), obat yang berasal dan tumbuh-tumbuhan, makanan kesehatan dan atat-alat kesehatan. Merek obat bebas produksi Indofarma yang terkenal antara lain 08H Combi Plus. lndomaag, dan Proflu. Sampai dengan penghujung tahun lalu, obat genenik menyumbangkan kurang lebih 80% dan total penjualan. Sedangkan sisanya disumbangkan oleh obat bebas dan obat tumbuhan (4%) serta alat-alat kesehatan (6%). Awalnya obat-obat generik yang diproduksi oleh Indofarma hanya dikhususkan untuk pemerintah yang selanjutnya disalurkan ke puskesmas-puskesmas dengan harga yang ditentukan oleh pemerintah. Namun sejak tahun 1989, perseroan juga menjual langsung ke publik. Oleh karena itu, kontribusi penjualan ke pemerintah terus berkurang hingga hanya sekitar 36% dan total penjualan pada akhir tahun 1999. Dari hasil analisa makro ekonomi didapatkan bahwa pasar farmasi di indonesia memberikan peluang yang besar untuk tumbuh Ditambah lagi dengan proyeksi yang ptimis akan adanya perba!kafl ekonomi pada tahun-tahun mendatang. Sedangkan dari analisa industri farmasi di Indonesia terdapat beberapa isu penting yang akan mempengaruhi demand dan produk farmasi Indonesia. Diantaranya bahan baku dan kebijakan pemerintah Masalah bahan baku amat mempengaruhi biaya dan pèrusahaan-perusahaa,, dalam industni ini yang disebabkan hampir 80% bahan baku urituk produk obat didapat dan impon, sehìngga terdepresiasinya nilai rupiah terhadap dolar akan memperbesar biaya perijualan. Kebijakan pemerintah merigenai otonomi daerah juga mempengaruhi pendapatan Indofarma. menyebabkan dana pembelian obat-obat tersebut tidak lagi dilakukan oleh pemenintah pusat melainkan langsung ditangani oleh DATI-DATI II setempat. Bersamaan dengan desentralisasi anggaran tersebut, pemerintah juga membuka pasar obat generik tersebut yang berarti DATI Il tender pembelanjaan obat boleh diikuti oleh swasta juga, tidak hanya BUMN. Setelah menganalisa mengenai makro ekonomi dan industni dan mendapatkan pengaruhnya terhadap demand perusahaan, analisa selanjutnya menentukan apa yang menjadi key success factor dan Indofarma dibandingkan dengan kompetitornya. Key success factor didapatkan dan Economic Value Added (EVA). Dimana key success factor perusahaan didapat dan kornponen-komponeri pembentuk EVA atau disebut juga penggerak nilai (value driver). Dan penggerak nilai EVA ¡ni dìdapatkan yang menjadi keunggulan bagi Indofarma dibandingkafl dengan perusahaan lainnya dalam industri farmasi adalah efisien yang dilakukan perusahaan. Efisiensi ¡ni terlihat terLihat dan COGS dan Selling Generar and Administrative Expense yang dimiliki lçidofarma relatif tebih efisien jika dibandingkafl dengan rata-rata kompetitornya. Kemudian dan value driver nonkeuaflgafl atau non EVA, didapatkan bahwa kunci sukses perusahaan adalah distribu& dimana Indofarma memiliki tiga anak perusahaan yang menangani distribusi. Dari hasiI analisa makro, industri, key success factor perusahaan, ditambah dengan strategi perushaafl dan data taponan keuangari historis didaptkan proyeksi dañ balance sheet dan income statement. Yang nantinya hasH proyeksi ¡ni digunakan untuk menilai perusahaan atau valuation. Dalam valuation digunakan tiga scenario yaitu most likely, peSimistic dan optimistic. Dan ketiga scenario ini didapatkan harga per saham dan Indofarma adalah overvalue sehingga untuk keputusan investasi kurang layak untuk dibeli. Tetapi untuk meningkatkan nilai perusahaan tidak terlepas dan kinerja manajemen yang baik. Kinerja manajemen yang balk akan meningkatkafl ekspektasi investor terhadapa harga saham. Untuk ?tu diperlukan kinerja manajemen yang balk untuk meningkatkan nilai perusahaan. Dengan metode EVA dan Komponen pembentuknya dapat ditentukan apa yang seharusnya dillakukan oleh perusahaar. Dan hasH temuan didapatkan bahwa untuk meningkatkan nilai perusahaan perusahaan perlu melakukan beberapa hal diantaranya; melakukan efisien produksi, menambah lisenSi memperkuat jalur distribusi dan pemasaran.

Abstrak :
ABSTRAK
PT NSI adalah suatu perusahaan manufaktur dan marketing yang bergerak di bidang minuman serbuk buah. Sebagai salali satu SBU PT NFl Group, NSI telah mengimplementasi kan pengukuran kinerja Balanced Scorecard (BSC) yang dikernbangkan oleh Kaplan dan Norton.

Walaupun didukung oleh sistem ISO, penerapan TQM, implementasí ini masih dirasakan belum sempurna. Ada beberapa pertanyaanímasalah yang timbul dalam implementasi ini, yaitu: efektivitas ukuran, metoda dan sistem pengukuran, serta komitment dan foku.s organisasi.

Atas dasar masalah tersebut, penelitian ini dilakukan dengan tujuan memperoleh gambaran jelas mengenai metoda pengukuran I3SC, menganalisa efektifitas ukuran, serta memberi masukan kepada PT NSJ dalam penentuan tolok ukur yang tepat untuk masing masing perspektif.

Dengan menggunakan metoda riset atau observasi lapangan (pengurnpulan data sekunder dan wawancara), tinjauan pustaka, serta kerangka analisa dan pembahasan yang menggunakan model BSC yang dikembangkan Kaplan dan Norton didapatkan hasil sebagai berikut.

Walaupun ada beberapa kelemahan pada setiap perspektifnya, pada dasarnya NSI telah menerapkan prinsip-prinsip BSC yang dikembangkan oleh Kaplan clan Norton dalam penyusunan dan implementasi strateginya.

Untuk perpektif finansial, NSI memilih tujuan strategis ProfItable Growth. Tujuan yang terkesan ambisius ini didukung oleh tujuan strategis Broaden Revenue Mix dan Improve Operating Performance. Pilihan kedua tujuan strategis ini dianggap cukup tepat karena masing-masing mewakili pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba, sehingga bisa mendorong tercapainya Profitable Growth.

Ukuran-ukuran yang dikembangkan dalam perspektif fmansiai secara umum cukup efektif untuk mencapal tujuan strategis tersebut. Kinerja NSJ untuk persektif ini juga dapat dikatakan balk karena peL-tumbuhan NSI berada di atas rata-rata industri dan laba yang cukup tinggi juga.

Pada perspektif konsumen NSI memilih tujuan strategis Brand Equity (Ekuitas merk) scrta Increase Product Availihiity (pen ingkatan ketersediaan produk. Tujuan strategis ini juga dinilai tcpat mengingat produk NSJ adalali produk untuk kelas menengah atas, sehingga ekuitas merk merupakan hal yang peting untuk dibangun. Product Availibility menjadi tujuan lainnya karena masalah ketersediaan ini dirasakari masih banyak kekurangan.

Ukuran yang dikembangkan untuk Ekujtas merk dirasakan tepat karena merupakan elemen-elemen penting untuk membangun ekuitas yaitu Brand Awareness, Brand Perceived Quality, Brand Assostation, dan Brand Loyalty. Kinerja NSI untuk setiap elemen ini cukup baik dan tctap sebagai superior dibandingkan pesaingnya.

Sedangkan untuk Ukuran ketersediaan barang, dilakukan pendekatan dengan metoda Customer Development Index. Data ini penuh asumsi serta bersifat sangat global, sehingga akurasínya masih dapat dipertanyakan. Diharapkan NSI melakukan retail audit agar data ketersediaan ini merijadi Iebih sesuai dengan kenyataan di lapang.

Untuk perspektif Proses Bisnis Internal, NSI memilih tujuan strategis Innovative Process & Product dan Minimizing Operasional Problems. Tujuan strategis ini juga dipandang tepat karena dapat mendorong tujuan strategis perspektifkonsumen dan finansial. Ukuran-ukuran yang dikernbangkan, metoda serta sistem yang dibangun untuk perspektif Proses flisnis Internat secara urnum dapat dikatakan baik. Demikian juga dengan kinerja NSI. Sistem ISO, Penerapan program Leadership Transformation ? 2 (LT-2), serta program TQM Iainnya, berkontribusi nyata dalam kesuksesan implementasi perspektif ini.

Perspektif terakhir yang merupakan dasar untuk mendorong perspektif lainnya. dalani irnplementasinya NS! masih menunjukkan banyak kelemahan. Dengan rnernilih tujuan strategis Competency Up Grade dan Optimizing Information System, ukuran yang direncanakan belum diimplementasikan. Walaupun program-program untuk mencapai tujuan tersebut sudah digulirkan namun pengukurannya belum dilaksanakan.

Namun demikian secara umum dapat dikatakan bahwa NSJ sudah cukup baik dalam menggalang komitment semua pihak untuk mengimplementasikan BSC dan BSC dirasakan sudah menjadikan NSJ sebagai organisasi yang berfokus pada strategi. Hal ini karena NSI telah melaksanakan prinsip-prinsip : Menterjemahkan strategi definisi operasional, Menyelaraskan organisasi untuk menciptakan sinergi, Membatt strategi menjadi pekerjaan sehari-hari setiap orang, Menjadikan strategi suatu proses yang kontinyu, Mobilisasi perubahan melalui pengembangan kepemimpinan.

Abstrak :
Outsourcing merupakan salah satu alat manajemerl dalam rangica pelaksanaafl strategi bisnis perusahaan. Outsourcing dilakukan dengan cara melepaskan aktifitas fungsi? fungSi tertentu pacla pihak luar sebagai mitra kerja baik menggunakan fasilitas mereka maupun tidak dimana fungsi tersebut dinilai tidak berkaitan dengan pengembangan kompetensi inti perusahaan sehingga penggunaan sumberdaya internal dapat dilakukan secara efektif. Hal ini akan membawa dampak strategis pada perusahaan dikarenakan terbentukya kompetensi inti agar perusahaan mempunyai keunggulan bersaing (competitive advantage) ditentukan oleli sumber daya internal yang dimiliki (resources-based model). PTCSE merupakan perusahaan PMA yang berdiri tahun pada 1995 dengan bisnis inti adalah jasa desain dan rekayasa dan konsultansi. Bidang industri yang dilayani adalah sektor industri ekstrasi metal,metal, resin dan kimia dan perlindungan lingkungan. Dalam bisnis ini bidang kerja perusahaan meliputi desain dan rekayasa sistem atau sub sistem dari industri yang dilayani. Dengan menerapkan strategi outsourcing dan sejak awal berdirinya, PT. CSE juga terjun dalam bisnis peralatan pabrik dengan menghasilkan beberapa produk yang berkaitan dengan bidang industri pada bisnis intl. Serangkaian produk tersebut dinamakan CSE Brand. PT.CSE secara strategis tídak menanamkan investasi pada asset peralatan produksi sebagai fungsi manufaktur guna menghindari tingkat resiko yang besar. PT.CSE Iebih berkonsentrasi pada pernilikan sumber iaya manusia dan teknologi yang mampu menjalankan fungsi engineering yang unggul. Sebagai pihak yang melakukan outsourcing (outsourcer) PT. CSE menyerahkan fungsi manufaktur pada industri peralatan pabrik (pemesinan) nasional sebagai pihak yang mcejalankan fungsi manufaktur tersebut atau outsourcee. Untuk itu permasalahan dalam tulisan ini dirumuskan sebagai berikut:

• Fungsi rnanufaktur dalam indusiri peralatan pabrik memegaflg peraflan penting dalam proses penciptaan produk aichir yang nantinya di serahkan pada konsumen. Dengan bersandar pada kondisi industri pemesinan nasional saat ini, apakab pola outsourcing yang dijalankan dapat mencapai basil yang diharapkan. Seiain itu untuk mendapatkan pola outsourcing yang efektif, bagaimana bentuk hubungan outsourcing ini sehanisnya dijalankan terutamanya mengingat paxla standar kualitas produk yang ingin dicapai.
• Sebagai perusahaan yang sejak awal berdirinya rnelaksanakan pola outsourcing yang bersifat strategis maka membawa implikasi path penentuan kompetensi Intl yang mesti dikembangkafl oleh manajeflien. Dengan model outsourcing ini, perlu diidentifilcasi kompetensi hifi perusahaan agar niendapatkan keunggLilan bersaing yang berkelanjutan.

Masalah spesifik lain bagi PT. CSB adalah bagaimana arah pengembangan strategi di masa depan memanfaatkan model outsourcing dan sumber daya internal yang dimiliki. Pendekatan dalam mengidentifikasi kompetensi inti dalam studi ini melalui pengkajian terhadap operasi produksi dan atribut produk yang diunggulkan oleh perusahaan yaitu diliputi harga produk yang Iebih murah daripada produk ex-impor dan produk telah menerapkan teknologi yang modern dan teruji. Dari kajian didapat kompetensi intl PT. CSE adalah de.cai,s peraki tan pabrik dan rekayasa sistem dan fun gsi procurement. Kompetensi inti merupakan suatu kombinasi dan kapabilitas dalam organisasi berupa:

• Kualitas desain peralatan
• Iníegrasi kernampuan desain peralatan ke dalam rekayasa sistem
• Manajemen Pengetahuan
• Keefektifan outsourcing

Dengan bantuan skematik routing kemudian dibahas keunggulan bersaing dad perusahaan yang bersumberkan dan kompetensinya. Kompetensi inti yang climiliki selain memberikan keunggulan bersaing pada produk akhir berupa jasa engineering atau rekayasa peralatan pabrik juga memberikan keunggulan bersaing dalam bisnis produk akhir berupa produk peralatan pabrik dengan cara melakukan strategi outsourcing. Kesempatan meleveraging kompetensi inti dan PT. CSE melalui pola outsourcing diwujudkan dalam bentuk kemampuan menghasílkan produk peralatan pabrik. Eksploitasi dad kompetensi inti yang dimiliki oleh PT. CSE saat ini diintegrasikan dalam strategi dfferentiatiOfl focused dimana perusahaafl mengadakan diferensiasi produk pada suatu pangsa pasar tertentu saja. Lebih jauh lagi dalam meleveraging kompetensi intinya dikemukakan pula pengembangan strategi bersaing untuk mendapatkan tingkat keberlanjutan (sustainability) keunggulan bersaing yang lebih baik. Alternatif strategi bersaing yang dapat dilakukan:

• Strategi tingkat korporat
  Mengembangkan hubungan dengan perusahaan engineering Jepang dahain suatu aliansi strategis.
• Strategi tingkat bisnis
  Penataan rantai fluai perusahaan untuk mendapatkan atribut produk dalam menjalankan strategi differentiation.

Tinjauan atas kefektifan pelaksanaan outsourcing dalam mencapai produk yang memuaskan konsumen diukur dengan mecari keluhan-keluhan basil proses outsourcing. Ditentukan adanya hasil fabrikasi dañ mifl kerja yang kurang memuaskan. Untuk itu penelaahan atas tahapan implementasi outsourcing menyimpulkan bahwa kontrol kuatitas terhadap keria dañ mura perlu ditingkatkan dengan memperhatikan hal - hal:

• Manajemen Kontrol Kualitas
• Hubungan pola outsourcing dengan mitra kerja