Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Karya akhir ini membahas masalah strategi kerjasama usaha dalam mengembangkan usaha. Pembahasan dilakukan dengan membandingkan kasus kerjasama usaha dalam PT. Sinar Mas Inti Perkasa dan PT. Plaza Indonesia Realty. Dengan menganalisa dari perbandingan kedua kasus tersebut, diharapkan akan tampak pola dan sifat-sifat kerjasama usaha yang berhasil dan yang gagal. Deng an cara ini, akan diperoleh pedoman untuk menentukan keberhasilan strategi pengembangan bisnis melalui kerjasama usaha.

Dalam era globalisasi dunia usaha yang ditandai dengan kompetisi usaha yang keras dan sengit, dunia usaha dihadapkan pada kenyataan bahwa untuk menang bersaing sangat sulit sekali bilamana berusaha sendiri, karena perusahaan memiliki kelemahan dan sumber dana yang terbatas. Salah satu cara mengatasi masalah itu adalah dengan memakai strategi kerjasama usaha (aliansi strategik) untuk mengembangkan usaha.

Perusahaan mau bekerjasama dengan perusahaan lain dengan harapan bisa saling menutupi kelemahan masing-masing sehingga diharapkan dari kerjasama usaha ini akan muncul perusahaan baru yang memiliki kekuatan untuk menjamin keberhasilan usaha dalam mengatasi persaingan yang keras dan sengit. Perusahaan mau bekerjasama karena melihat manfaat kerjasama usaha lebih besar daripada biaya dan pengorbanan yang timbul dari kerjasama usaha.

Umumnya perusahaan bekerjasama untuk mencapai beberapa tujuan seperti tujuan internal (umpamanya menyebar resiko), tujuan komperisi (seperti menciptakan posisi bersaing yang menguntungkan) dan tujuan strategis (umpamanya memperoleh teknologi baru).

Perusahaan yang ingin mengembangkan usaha dianjurkan memakai strategi kerjasama usaha apabila posisi bersaing perusahaan cukup kuat dalam pasar usaha (banyak memiliki dana cash) dan prospek industri tidak bagus.

Perbandingan kedua kasus kerjasama usaha dalam karya akhir ini menunjukkan bahwa strategi kerjasama usaha bisa memberikan hasil yang positip; namun di lain pihak, kerjasama usaha mudah sekali bubar.

Dari temuan studi ini, ada beberapa faktor yang menyebabkan kerjasama antara perusahaan bubar, antara lain

= Struktur manajemen dan pemilikan yang tidak fleksibel sehingga menimbulkan banyak ketidakpastian yang akhirnya mendorong tindakan politik.

= Distribusi kekuasaan dalam.kerjasama yang tidak rata.

= Tidak ada komitmen bersama jangka panjang di antara peserta kerjasama.

= Jalur komunikasi dalam kerjasama usaha yang tertutup, dan

= Perubahan arah strategi, kepentingan dan posisi tawar-menawar masing-masing peserta kerjasama usaha.

Di lain pihak, ada beberapa faktor yang menyebabkan kerjasama usaha dapat bertahan, antara lain

= Ada komitmen bersama jangka panjang dari masing-masing peserta kerjasama untuk mempertahankan dan mensukseskan kerjasama usaha tersebut.

= Distribusi kekuasaan dalam kerjasama usaha terbagi rata secara terpadu.

= Jalur komunikasi antara peserta kerjasama dapat ber)alan lancar dan baik.

= Arah strategi, kepentingan dan posisi tawar-menawar masingmasing peserta kerjasama belum berubah dan masih tetap seperti semula pada saat kerjasama usaha tersebut dibentuk.

= Kerjasama usaha yang berhasil membutuhkan kecocokan gaya manajemen dan budaya perusahaan dan karena itu . diperlukan manajemen yang fleksibel agar dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan akibat kerjasama usaha itu.

Berdasarkan hal itu, maka disimpulkan beberapa point sebagai berikut :

1. Kerjasama usaha dengan pihak lain membutuhkan komitmen jangka panjang (yang berupa komitmen misi maupun komitmen keuangan dan lainnya) dari masing-masing peserta kerjasama untuk mempertahankan dan mensukseskan kerjasama usaha tersebut. Tanpa hal ini, dapat dipastikan kerjasama usaha akan gagal Adanya komitmen jangka panjang ini akan memberikan keyakinan kepada para peserta kerjasama lainnya bahwa arah strategi dan posisi tawar-menawar para peserta kerjasama akan konsisten dan tidak akan berubah, sehingga kerjasama usaha diharapkan dapat bertahan.

2. Agar kerjasama usaha dapat sukses, sebaiknya kekuasaan dalam kerjasama tersebut didistribusikan kepada para peserta kerjasama secara terpadu dan merata, sehingga tidak ada peserta kerjasama yang merasa lebih berkuasa daripada peserta lainnya dan berbagai tugas dilakukan bersama-sama. dominasi dalam kerjasama usaha yang sangat tidak membantu dalam melestarikan kerjasama usaha tersebut.

3. Agar kerjasama usaha dapat bertahan lama, sebaiknya dijaga agar jalur komunikasi antara para peserta kerjasamaa dapat berjalan lancer dan baik, mudah sekali timbul kesalah-pahaman yang dapat berakibat bubarnya kerjasama usaha tersebut.

4. Kerjasama usaha yang berhasil membutuhkan kecocokan gaya manajemen dan budaya perusahaan sehingga diperlukan manajemen (baik berupa sistim manajemen maupun orangnya) yang fleksibel agar dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang timbul dari kerjasama usaha tersebut.

5. Strategi kerjasama usaha biasanya merupakan strategi perantara sebelum kelemahan dan kekurangan perusahaan dapat diatasi. Karena itu bentuk perusahaan kerjasama umumnya sangat labil.

6. Dalam kerjasama usaha, biasanya peserta kerjasama usaha yang paling lemah yang memperoleh manfaat paling besar dari kerjasama usaha tersebut.

7. Untuk mempertahankan kerjasama usaha dapat dilakukan dengan mengurangi dorongan melakukan tindakan politik, menjaga arus komunikasi antara peserta kerjasama usaha berjalan lancar dan mengurangi kecenderungan konf lik dengan arm-length-transaction maupun mempertahankan manajemen lama.

Abstrak :
ABSTRAK
Agribisnis Division yang merupakan salah satu divisi dan Sinar Mas Group memlilki sasaran untuk menjadi perusahaan perkebunan yang terbesar di dunia.

Pertumbuhan dilakukan dengan melakukan Integrasi Horizontal yang juga diikuti dengan Restrukturisast Organisasi. Restrukturisasi Organisasi Geografis dipilih dari beberapa kemungkinan bentuk Restrukturlsasi Organisasi dalam rangka mengantisipasi pertumbuhan/ ekspansl dart Agribisnis Division Sinar Mas Group.

Karya akhir ini mengkaji latar belakang pengambilan keputusan Restrukturisasl serta perencanaan, penerapan dan pengendallannya.

Restrukturisasi dari Agribisnis Division yang telah selesai dijalankan adalah Restrukturlsasl pada saat kejadian pecahnya kerjasama antara Salim Group dan Sinar Mas Group (Bimoll-Filma). Sedangkan Restrukturlsasi Organlsasi Geografis saat ini sedang berlangsung.

Kelemahan Restrukturisasl Organisasi Geografis yang penulis temui meilputi hampir seluruh proses Restrukturisasl baik pada saat awal yakni perencanaan hingga pada saat akhir yakni pengendalian.

Kelemahan Restrukturlsasl tersebut mencakup antara lain:

- Alasan-alasan yang lemah atau tldak sahih dalam pengambilan keputusan Restrukturlsasl Organisasl Geografis.

- Melakukan anailsa persaingan yang relatif sederhana.

- Restrukturisasi Organisasi Geografis banyak diilhami oleh satu orang saja.

- Budaya, SDM dan Sistem antara PSM I dengan PSM II semula cukup berbeda untuk digabungkan ke dalam PSM I - PSM IV dan PSM V.

- Proses Restrukturisasl berjalan sangat lambat dan telah lewat Jadwal.

- PT SMART Corporation yang telah go-public belum mendapatkan solusi bentuk yang pasti.

- Pabrlk Pengolahan Minyak Sawit atau Refinery belum mendapatkan solusl bentuk yang pasti.

Saran yang penulls kemukakan untuk memantapkan Restrukturisasl mencakup antara lain:

- Mengkaji alasan-alasan lainnya yang lebih kuat, misalnya: memudahkan pengembangan/ekspansi melalul sentra pengembangan atau pembagian resiko dan beban yang berkenaan dengan kebun yang telah menghasilkan dan kebun yang belum menghasilkan, sebelum korporasi memilih/menetapkan Restrukturlsasi Organisasi Geografis.

- Melakukan PIMS, Risk Analysis atau Analytical Hierarchy Process yang diharapkan dapat memberikan pemilihan yang lebih akurat, mìsalnya melakukan analisa mengenai kemungkinan Jumlah PSM dan luas tiap areal PSM yang paling menguntungkan.

- Perancangan Restrukturlsaii dilakukan oleh Konsultan External Independent yang professional.

- Membenahl terleblh dahulu PSM I dan PSM II semula sebelum Restrukturisasl Organisasi Geografis dilakukan atau sebaliknya melakukan Restrukturisasi ini secepat mungkin dan membenahinya kemudian.

- Melakukan penjadwalan kemball secara lebih rinci menggunakan beberapa miles-stones membuat contigency plans dan melakukan pengendallan adaptasi selain pengendalian waktu.

- PT SMART Corporation merupakan PSM tersendlri, katakanlah PSM VII (PSM VI: Refinery) yang dikelola mandlrl terlepas dari PSM I - PSM IV.

- Refinery sebaiknya teiah melepaskan dirinya dari PSM I PSM IV menjadi PSM VI pada saat Restrukturisasi diterapkan.

Abstrak :
Penelitian ini menjelaskan mengenai gerakan lingkungan anti sawit Greenpeace. Gerakan ini bertujuan untuk menghentikan laju deforestasi Hutan Indonesia yang diakibatkan oleh semakin meluasnya lahan perkebunan kelapa sawit. Gerakan ini termanifestasikan ke dalam bentuk kampanye anti sawit Greenpeace, terhadap salah satu perusahaan besar industri kelapa sawit Indonesia, yakni Sinar Mas, selama periode tahun 2008-2010. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan pendekatan penelitian deskriptif-analitis. Bentuk dari strategi gerakan ini adalah pemilihan target kampanye, menjadi saksi langsung sebuah peristiwa, pembentukan jaringan lokal-nasional, dialog dan forum diskusi, penggunaan aksi langsung tanpa kekerasan, serta penciptaan tekanan pasar. ...... This research explains about Greenpeace anti-palm environmental movement. This movement intends to stop deforestation in Indonesia caused by oil palm plantation expansion. The movement manifested in the form of anti-palm oil campaigns of Greenpeace to one of palm oil big company, Sinar Mas, in 2008-2010. The research uses qualitative method with descriptive-analytic approach. The forms of strategy are: selection of campaign target, bearing witness, establishment of local and national network, dialogue and discussion forum, non-violent direct action, and market pressure.

Abstrak :
Tesis ini membahas tentang penerapan nilai dan budaya organisasi yang menjiwai suatu organisasi menjadi sebuah identitas. Melihat beberapa faktor penting yang mempengaruhi suatu nilai dianggap penting hingga mampu dikembangkan menjadi sebuah budaya organisasi dan penerapannya yang menjadi panduan semua individu di dalam organisasi untuk secara khas membentuk identitas yang menjadi jiwa organisasi. Menjadi penting juga karena nilai dan budaya yang dimiliki suatu organisasi memberikan nilai lebih karena dapat meningkatkan daya saing dan adaptasi organisasi terhadap perubahan dan tantangan yang ada. Permasalahan yang muncul adalah bagaimana implementasi yang diterapkan Sinar Mas President Office ke semua pilar usaha yang begitu banyak dan memiliki keberagaman lingkup industri. Karena Sinar Mas masih dimiliki oleh keluarga Widjaja, maka nilai dan budaya yang dibawa tentunya masih dipengaruhi oleh keluarga dan budaya Tionghoa. Komunikasi organisasi yang dilakukan diharapkan mampu menjangkau beragam pilar usaha yang ada. Dibutuhkan program dan infrastruktur yang dapat mewadahi arus komunikasi antar pilar usaha. Tujuannya menciptakan identitas yang seragam dan jiwa yang sama tas kesamaan semangat kekeluargaan dan sejarah yang sama sebagai satu keluarga besar Sinar Mas. Subjek penelitian adalah Sinar Mas, sebuah korporasi besar yang memiliki beragam lingkungan industri dalam pilar-pilar usahanya. Menanamkan nilai dan budaya yang sama ke tiap pilar usahanya. Data penelitian bersumber dari wawancara mendalam (in depth interview) dan studi dokumen yang hasilnya bersifat meberikan pandangan baru mengenai penanaman nilai dan budaya organisasi di dalam korporasi besar seperti Sinar Mas. Peran President Office sebagai pengelola brand Sinar Mas untuk semua unit usaha Sinar Mas hingga ke pilar usaha yang diwakili oleh pilar usaha PT. SMART Tbk. Subjektifitas peneliti berasal dari posisinya di lingkungan pekerjaan President Office yang mungkin dapat memberikan pandangan terlalu subjektif. Namun dengan ini peneliti dapat bersifat partisipatif dan mendalami masalah dari berbagai sumber informasi. President Office melalui strategi 3P (people, planet, dan profit) dan didukung dengan Our Shared Value (OSV) yang diprakarsai PT. SMART Tbk. mensosialisasikan dan menerpakan nilai dan budaya Sinar Mas. Membawa filosofi kehidupan Eka TJipta Widjaja sebagai pendiri Sinar Mas sebagai nilai dasar. OSV sendiri yang awalnya dibuat oleh PT. SMART Tbk untuk peningkatan kualitas manusia di dalamnya, ke depannya OSV akan terus disosialisasikan di dalam internal seluruh Sinar Mas. OSV menjadi bucaya korporat yang diformalkan. ......This thesis examined the implementation of organizational values ??and culture that ensoul an organization and later becomes a corporate identity. Observe at some of the important factors that affect those key values, which later able transform into a corporate culture. The implementation of corporate culture within the whole organization, specifically could built corporate identity which could become a cornerstone to increase competitiveness and adaptability of the company. A question arise when President Office Sinar Mas tried to implement those corporate value within whole Sinar Mas business pillars which have a diverse nature and range of industries. Since Sinar Mas itself was founded by Eka Tjipta Widjaja and still at a present managed by his descent, wherein the author believes are greatly influenced not only by family ties, but also Chinese values and culture. In this situation, organizational communication must be able to penetrate the boundaries within various business pillar who gathered under Sinar Mas brand. Companies need a program and infrastructure which able to facilitate communication flow within Sinar Mas. The goal is to create a one corporate identity which apply across whole Sinar Mas business pillars, based on spirit of brotherhood and equality as a family. The subjects were Sinar Mas, a major corporation that has a wide variety of business pillars, and trying to find the most appropriate way to implement similar culture and values to each of them. The data were gathered from literature studies and in-depth interviews to gain an alternative insights related to implementing values and culture within major corporation. There were some subjectivity since the author work for President Office Sinar Mas as well. That is why the author put participatory sampling and tried to explore whole issues by various resources. This research found that President Office Sinar Mas implementing people, planet, and profit policy (3P) and also supported by Our Shared Value (OSV) initiated PT. SMART Tbk. for optimizing socialization of Sinar Mas value and culture. Those policy implemented proven to be effective to disseminate, Eka Tjipta Widjaja philosophy throughout Sinar Mas business pillars, as a basic corporate value. OSV itself originally made by PT. SMART Tbk to improve the quality of their human resources