Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"In every joint venture may be accured disagreement or dispute between two parties. Alternative solution can be made through court or arbitation....."

"In every joint venture may be occured dissgreement or dispute between two parties. Alternative solution can be made through court or arbitration...."

"Program Indonesianisasi Tenaga Kerja adalah Program Pemerintah. Program ini mengandung tiga hal pokok Pertama adanya keharusan untuk melakukan pendidikan dan pelatihan, kedua adanya alih-teknologi dari ahli asing kepada pihak Indonesia, dan ketiga pengalihan jabatan manajemen. Oleh karena itu penggunaan tenaga ahli asing bersifat sementara. Program Indonesianisasi sebenarnya mengandung tiga sasaran, yaitu Indonesianisasi tenaga kerja, Indonesianisasi saham dan Indonesianisasi perusahaan. Landasan program ini diawali dengan diberlakukannya Undang-Undang Penanaman Modal Asing termasuk Undang-Undang Penggunaan Tenaga Asing (Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1967, junto Nomor 11 Tahun 1970, junto Nomor 3 Tahun 1958). Didalam undang-undang tersebut antara lain disebutkan dasar-dasar penggunaan tenaga asing beserta tindak lanjutnya. Dengan diberlakukannya undang-undang tersebut, diharapkan akan mendapatkan modal yang ditanamkan disini, disamping itu juga mendapat keahlian dan keterampilan baik teknik, manajemen ataupun teknologi. Perolehan dan pihak asing itu, diharapkan dapat mengelola sendiri manajemen perusahaan di dalam negeri. Peran modal dan teknologi asing secara bertahap berkurang dan bersamaan dengan itu pula peran modal nasional dan keterampilan teknik dan teknologi bangsa Indonesia secara bertahap bertambah dan meningkat melalui pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan, alih teknologi dan alih jabatan. Seberapa jauh cita-cita di atas yang dituangkan di dalam Program Indonesianisasi itu dapat terlaksana di dalam praktek, perlu dilakukan pengkajian dan penelitian. "Indonesianisasi Tenaga Kerja pada Perusahaan PMA Joint Venture, Studi Kasus PT. KTSM" mengkaji dan meneliti implementasi Program Pemerintah tersebut, dengan pertimbangan : - PT. KTSM adalah perusahaan pionir, artinya pelopor dari realisasi Undang-Undang PMA yang diberlakukan tahun 1967 dan perintisan PT. KTSM dilakukan tahun 1968 atas prakarsa PN. Industri Sandang. - Industri sandang adalah industri strategis pada tahun tahun 1970-an pada saat awal dari Repelita 1 yang menekankan kepada pemenuhan kebutuhan pokok rakyat yakni sandang-pangan. - Mitra usaha patungan ini dari pihak asing adalah Jepang yang sudah dikenal sebagai pemilik teknologi maju untuk industri tekstil dan mitra Kanebo serta Toyo Menka adalah dua perusahaan PMN terkemuka di dunia untuk produk tekstil. - Peserta dan pemilik modal nasional dari pihak Indonesia adalah Negara Republik Indonesia yang diwakili oleh Pemerintah R.I dalam hal ini Departemen Keuangan dan Departemen Perindustrian. Empat alasan di atas, dirasakan cukup proporsional apabila dilakukan pengkajian dan penelitian atas Program Pemerintah dimaksud. Di sekitar tahun 1970-an ketika program ini dicanangkan, sebenarnya pemerintah sendiri belum mempunyai "juklak juknis" sebagai perangkat dari atas yang dapat dipedomani. Penelitian ini dibatasi hanya kepada Program Indonesianisasi Tenaga Keija yang telah berlangsung antara tahun 1970-1980, dan menekankan pada kajian kebijakan dan Keputusan Direksi perusahaan, bertujuan untuk mengetahui rancangan pihak pihak Indonesia dan Jepang di dalam melaksanakan program Indonesianisasi tenaga kerja, juga ingin mengetahui pengaruh. konflik dan kerjasama beserta umpan balik dari program tersebut, termasuk dampak dan faktor-faktor yang perlu diperhatikan untuk masa depan PT. KTSM. Metode penelitian lebih bersifat deskriptif, dengan pendekatan kualitatif dan sumber datanya adalah dokumen-dokumen perusahaan Hal ini menarik oleh karena pihak Indonesia yang lebih berkepentingan, di dalam Direksi hanya mempunyai satu suara dibandingkan dengan Jepang yang tiga suara dan karakteristik joint venture-nya sendiri "G-to-P", menuntut kerjasama yang serasi, selaras dan seimbang, dengan latar belakang politik, ekonomi dan socio-kultural yang berbeda. Realisasi program ini di PT. KTSM diharapkan dapat memberikan inspirasi bagi joint venture lain yang akan atau sedang melaksanakan program yang sama, oleh karena hingga tahun 1995 Indonesia menghadapi tidak kurang dari 57.159 tenaga kerja asing yang bekerja disini sebagai Tenaga Kerja Warga Negara Asing Pendatang (TKWNAP). "

"Competition Strategy of PT. Telekomindo Primakarya in Global Market EraResearch objective is analyzing the competition strategy that PT. Telekomindo Primakarya has to choose in competing with the other telecommunication companies both with local and foreign, for today and in future.There are 2 objectives that we want to achieve from this research, (1) to identify internal factor and external factor of PT. Telekomindo Primakarya's business condition today and (2) to formulate the " competition strategy" that PT. Telekomindo Primakarya has to take in doing their business in Indonesia, facing the global market era to have the competitive advantage today and in future.Methodology that used in this research is descriptive analysis with qualitative approach. First objective of this research will use SWOT Analysis, and the second objective will use Grand Strategy Analysis.From the research is identified, that PT. Telekomindo Primakarya has 4 points of internal strength and 9 points of internal weakness in facing telecommunication business competition in Indonesia. This means PT. Telekomindo Primakarya is having weak internal position or weak internal condition.Its also identified that PT. Telekomindo Primakarya has 4 points of internal opportunity that can be used as competitive advantage in doing their telecommunication business and 4 points of external threat that can reduce these competitive advantages. However, external condition of PT. Telekomindo Primakarya is ini effective position to use these opportunities and at the same time can minimize potential negative approach of the external threat.To have competitive advantage in running their telecommunication business in Indonesia, PT. Telekomindo Primakarya has to decide their grand strategy to strategy ST. With this strategy, PT. Telekomindo Primakarya will use company internal strength to reduce and avoid the external threat.Alternative steps that can give most effective way in actualizing the grand is giving chance to the company to achieve the condition of " two progress strategy" which is progress strategy. This strategy will reduce and avoid external threat and at the same time will cover and improved the internal weaknesses that company has.Joint Venture is alternative that can be-choose at this moment to actualize the grand strategy which can give opportunity to the company to have condition of two progress strategy. However, PT. Telekomindo Primakarya also has to choose their local partner with companies that has potential in helping PT. Telekomindo Primakarya to cover and improve the internal weaknesses and reduce and avoid the external threats."

"Stabilititas dan keberlangsungan ( sustainability) inernational-equity-joint-venture (IEJV) sangat dipengaruhi , kalau tidak ditentukan, oleh bagaimana mekanisme kontrol manajemen yang dilakukan oleh perusahaan induk (parents companies). Berdasarkan studi literature, saya membedakan antara dua tipe mekanisme kontrol manajemen: dual dan single manajemen kontrol. Dalam artikel ini, penulis membangun model berdasarkan sebuahpremis bahwa mekanisme kontrol manajemen yang dilakukan oleh perusahaan induk akan mempengaruhu proses kognitif dari Top-Management-Team (TMT) dalam IEJV selama proses pengambilan keputusan strategis. Kontrol manajemen 'dual' membuat proses kognitf TMT lebih kompleks dan beragam dibandingkan dengan kontrol manajemen 'single'. Hal ini membuat konflik kognitif dalam kontrol manajemen 'dual' lebih intens dibandingkan dengan kontrol manajemen 'single'."

"PT. PP-TAISEI INDONESIA CONSTRUCTION merupakan salah satu perusahaan Joint-Venture di Indonesia, antara perusahaan dalam negeri dengan perusahaan asing, Jepang, yang telah berusia 25 tahun. Penelitian dilakukan untuk di kaji bagaimana pelaksanaan dalam Manajemen Silang Budaya Organisasinya sehingga tetap dapat meningkat sampai saat ini. Disadari bahwa didalam perusahaan Joint Venture masalah yang timbul dan sangat mempengaruhi jalannya organisasi adalah perbedaan budaya (culture) dari masing-masing anggota organisasi Joint-Venture tersebut. Oleh karena itu penelitian tentang Manajemen Silang Budaya (Cross Culture Management) pada PT. PP-Taisei Indonesia Construction ini difokuskan pada faktor-faktor yang mempengaruhi maupun faktor-faktor yang dapat dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya organisasi antara lain; iklim organisasi, kepuasan kerja karyawan dan kemampuan daya saingnya dalam memasuki era globalisasi atau era persaingan bebas. Sehingga pokok masaiah dalam tests ini ialah bagaimana pengelolaan silang budaya sehingga organisasi (perusahaan) dapat berkembang dan maju, serta mempunyai daya saing ? Penelitian ini dengan pendekatan deskriptif analitis dengan menggunakan data kepustakaan serta data primer (in-depth interview) dan studi dilakukan secara kualitatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa manajemen PT. PP-Taisei Indonesia Construction sangat memperhatikan nilai-nilai budaya yang ada dan yang terjadi dan berupaya mengetolanya sehingga tercipta iklim organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Temuan penelitian yang paling utama adalah gambaran adanya suatu hubungan empiris antara nilai-nilai budaya yang ditetapkan oleh perusahaan dengan iklim organisasi serta kepuasan kerja pegawai. Pengalaman kemampuan mengelola silang budaya di PT. PP-Taisei dapat pula dijadikan acuan dalam mengelola Silang Budaya Organisasi lainnya, baik organisasi publik maupun Organisasi Swasta terutama yang bersifat aliansi ; Joint-Venture, Joint Operation, Konsorsium atau Penggabungan (Merger). Nilai-nilai Budaya Organisasi yang telah mengkristal menjadi Budaya Organisasi baru yang telah disepakati, dihormati, ditaati dan dihargai bersama jika dikelola, disosialisasikan serta dipelihara dengan balk akan menjadi kekuatan organisasi dan meningkatkan daya saing organisasi dalam menghadapi era globalisasi."

"Penelitian ini bertujuan untuk meriyelidiki pengaruh dari faktor-faktor tertentu terhadap kinerja dari reksadana. Jumlah dari reksadana telah meningkat secara pesat pada beberapa tahun terakhir. Peningkatan ini disebabkan oleh kondisi ekonomi yang semakin membaik sejak krisis yang terjadi pada tahun 1997. Karena reksadana merupakan sebuah investasi yang menarik belakangan ini, penulis hendak menyelidiki faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja reksadana. Sampel yang diambil adalah reksadana yang dikelola oleh perusahaan-perusahaan terdaftar di Bursa Saham di Indonesia. Penulis mcnemukan 245 reksadana yang terdaftar, tapi hanya terdapat 215 reksadana yang masih bertahan hingga sekarang. Penulis memeiiksa perdagangan reksadana-reksadana tersebut dari tahun 1999-2003. Kemudian penulis menemukan hanya terdapat 36 reksadana yang diperdagangkan dari tahun 1999-2003. Dan karma ketidak lengkapan data, maka kemudian penulis hanya memperoleh 34 reksadana yang dapat dianalisa. Penulis menganalisa korelasi antara beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja reksadana yaitu: 1. Besarnya dana yang dikelola oleh manajer investasi. 2. Afiliasi dari manajer investasi, apakah ia manajer investasi lokal atau joint venture. 3. Kekhususan dari manajer investasi di dalam mengelola reksadana. 4. Umur dari reksadana itu sendiri.Penelitian ini membagi waktu penelitian menjadi 2 periode : sebelum terjadinya "booming" reksadana (tahun 1999 sampai dengan 2001) dan setelah terjadinya "booming" reksadana (tahun 2002 dan seterusnya). Indikasi terjadinya booming ditunjukkan oleh data statistik atas kinerja reksadana, khususnya peningkatan pesat atas Nilai Aktiva Bersih (NAB) dari reksadana. Dan data statistik diperoleh bahwa NAB reksadana meningkat dengan pesat di tahun 2002 dan seterusnya.

---

This research is about the factors influencing the performance of mutual funds. The number of mutual funds has been rapidly increased for the last several years. The increasing was caused by the better economic condition since the crisis held in year 1997. Since mutual funds have become an interesting investment these days, the author would like to investigate the factors influencing the performance of mutual funds. The samples are mutual funds managed by investment companies listed in the Indonesian Stock Exchange. We found 245 mutual funds listed in Indonesian Stock Exchange, but only 215 mutual funds still exist until now. We reviewed their trading from year 1999 to year 2003. Next we found 36 mutual funds traded between years 1999 to year 2003. Because of the uncompleted data reason, we finally collected only 34 mutual funds to be analyzed. We analyzed the correlation between the factors influencing the mutual fund's performance which are : I. The size of the deposit managed by the investment company 2. The affiliation of the Investment Manager, whether it is a local or joint venture. 3. The focus of the investment company in managing the mutual fund. 4. The age of mutual funds itself.

This research divides the time horizon into two periods: before the "booming" of the mutual funds (year 1999 to year 2001) and after the "booming" of the mutual funds (year 2002 and after). The booming indication arises from the statistical data of the performance of mutual funds. From the statistical chart we can see that the Net Asset Values of mutual funds were rapidly increased in year 2002 and after."

"Analisa strategi manajemen pengusahaan pertambangan mineral dalam pelaksanaan otonomi daerah di Kabupaten Musi Rawas" ini, merupakan satu kajian manajemen strategi terhadap Dinas Pertambangan dan Energi yang dibentuk berdasarkan Perda No 2 Tahun 2001 sebagai unit pelaksana teknis Pemerintah Kabupaten dalam menyusun strategi dan peraturan daerahnya guna melaksanakan otonomi daerah kegiatan pengusahaan pertambangan kontrak karya diwilayahnya.Melalui wawancara, diskusi dan kuesioner serta analisa terhadap lingkungan eksternal Dinas tersebut penulis mendapatkan 5 faktor strategis peluangnya dan 5 faktor strategis ancamannya. Selanjutnya dari analisa lingkungan internal didapatkan 5 faktor strategis kekuatan dan 5 faktor strategis kelemahannya.Dari hasil pengolahan data-data Dinas Pertambangan dan Energi tersebut sesuai hasil analisa matrik SPACE posisi Dinas ada pada kuadran Competitive, sehingga alternatif strateginya adalah strategi Market Penetration dan dari analisa matrik TOWS posisi Dinas berada di kuadran WT dengan alternatif strateginya adalah Joint Venture / Kerjasama. Pada tahap keputusan yang didasarkan analisa matrik QSPM didapatkan nilai strategi Joint Venture 22,29 dan nilai strategi Market Penetration 21,84.Dalam penetapan keputusan strategi dalam Dinas Pertambangan dan Energi yang merupakan organisasi pemerintahan, maka berdasarkan pertimbangan faktor-faktor efektivitas dan efisiensi desentralisasi kewenangan [6] (Dr. Ir. Dharma Setyawan Salam, Manajemen Pemerintahan Indonesia 2002, Jakarta hal 119), strategi yang tepat dipergunakan untuk melaksanakan kegiatan pengusahaan pertambangan kontrak karya adalah strategi kombinasi antara strategi Market Penetration dan strategi Kerjasama dengan Dep. Energi dan Sumberdaya Mineral. Sesuai hasil analisa faktor-faktor strategis di atas, maka di usulkan materi Perda Pengusahaan Pertambangan di kabupaten Musi Rawas meliputi hal-hal; Peranan pemerintah (regulasi); iklim pengusahaan (teknologi dan finansial); kepemilikan dan sistem perijinan; kepentingan masyarakat dan pengelolaan lingkungan.

---

The Analysis of the Management Strategy for Mining Enterprise in Implementing the Local Autonomy in Musi Rawas Regency"The Analysis of the management strategy for Mining Enterprise in implementing the local autonomy in Musi Rawas Regency" constitutes a strategic management study on the District of Mining and Energy which was established based on the Local Regulation No. 2 of 2001 as a technical implementer unit of Regional Government in drafting its local regulation in order to implement the local autonomy on the exploitation activity of mining contract of work around its area.Through interview, discussion and questioner and analysis for its external environment, writer has found 5 (five) opportunity factors and 5 (five) strategic threat factors. Therefore, in the internal environment analysis has been found 5 (five) strategic strengths and 5 (five) strategic weaknesses. Of the data processing of the District of Mining and Energy in accordance with the SPACE matrix analysis, District position is on the Competitive Quadrant, so its strategy alternative is Market Penetration Strategy, and based on the TOWS matrix analysis, Department position is on the WT quadrant with its alternative strategy is a Joint Venture. On the decision stage based on the QSPM matrix analysis has been found that the value of Joint Venture Strategy is approximately 22.29 and Market Penetration strategy is 21.84.In taking strategy decision at the District of Mining and Energy as a government organization, therefore in consideration with the effective factors and authority efficiency [6] (Dr. Ir. Dharma Setyawan Salam, Manajemen Pemerintahan Indonesia 2002, Jakarta p. 119), the precise strategy used in implementing the exploitation activity of mining contract of work is a Combination between Market Strategic Penetration and Joint Venture Strategic with the Department of Energy and Mineral Resources. In accordance with analysis for such strategic factors mentioned above, it is proposed the draft of local regulation for Mining Efforts in Musi Rawas including the following matters: the government role (regulation), condition of exploitation (technology and financial); the ownership and license system, the interest of public and environment preservation."

"Setelah mengalami krisis moneter yang berat pada tahun 1998, pada tahun 1999 dan 2000 Indonesia mulai menunjukkan gejala pemulihan ekonomi ditandai dengan menguatnya nilai tukar rupiha terhadap dollar Amerika, hal ini membawa perubahan dalam kegiatan usaha sektor rill di Indonesia. Pemulihan ekonomi ini juga menyebabkan kembali bertumbuh permintaan kendaraan bermotor di Indonesia, terlebih dengan adanya kebijaksanaan pemerintah yang mengurangi bea masuk kendaraan impor dalam bentuk CBU (completely built up) sehingga industri kendaraan bermotor mulai bangkit kembali. Industri komponen sebagai industri penunjang yang sangat penting bagi industri kendaraan bermotor turut berkembang dengan adanya peningkatan permintaan kendaraan bermotor. PT. AUP sebagai perusahaan yang bergerak di dalam produksi dan distribusi komponen kendaraan bermotor bermaksud untuk mengantisipasi perubahan pasar yang ada agar dapat mengembangkan bisnis dengan lebih luas. Dalarn rungka pengembangan bisnis iini, PT. AOP memiliki filosofi dimana teknologi, pemasaran dan keuangan sepenuhnya dikendalikan sendiri tanpa adanya kerja sama dengan pihak asing seperti yang selama ini telah dilakukan. Dalam era sebelumnya, PT AOP banyak sekali tergantung pada mitra asing yang menjadi rekan kerja terutama di bidang teknologi dan cukup banyak pengaruh pada bidang pemasaran dan keuangan. Untuk mengurangi ketergantungan pada pihak asing dan pada saat yang sama mampu mengembangkan bisnis yang ditunjang oleh kemampuan sendiri, maka PT. AOP berusaha dalam tahap awal bermaksud mengembangkan bisninya pada area yang tidak berteknologi tinggi dan investasi yang tidak terlalu besar serta dapat didukung oleh kompetensi dísiribusi yang telah dimiliki. Setelah melalui perencanaan portfolio (portfolio planning) pada tingkat korporasi dengan filosoti di atas, ditentukan bahwa industri oil filter merupakan industri yang bisa dimasuki. Untuk memasuki industri oil filter ini terdapat beberapa pilihan strategi masuk (entry strategy) yang dapat digunakan dengan mempertimbangkan kondisi persaingan, penghalang masuk (entry barrier) yang dibentuk oleh pesaing-pesaing yang sudah ada maupun yang secara nature industri sudah terbentuk serta pertimbangan filosofi perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi masuk (entry strategy) yang cocok agar PT. AOP mampu masuk dan bersaing dengan cepat pada industri oil filter inI khususnya pada pasar aftermarket. Strategi masuk yang diusulkan adalah melalui akuisisi (acquisition) dengan alasan:

1. Filosofi perusahaan dalam pengembangan bisnis, yaitu : inandiri teknologi, mandiri keuangan dan mandiri pemasaran.
2. Persaingan dan evolusi industri
   • Pasar yang terbentuk masih berada dalam sikius sedang bahkan berpotensi besar berubah menjadi sikius cepat.
   • Evolusi industri berada dalam tahap bertumbuh meskipun ada kelebihan kapasitas industri dibandingkan permintaan domestik. Pada tahap pertumbuhan faictor-faktor produksi dan distribusi menjadi kekuatan untuk bersaing.
   • Dalam tahap pertunibuhaii ini segmen-Segmen yang potensial sudah diisi oleh pesaing pesaing yang sudah ada, niche market secara kuantitas belurn memenuhi skala keekonomian.
3. Penghalang masuk
   • Adanya kebutuhan skala ekonomi (economies of scale) dan kurva pembelajaran (learning curve effect) untuk rneningkatkan efisiensi dan menurunkan harga
   • Adanya penghalang masuk strategis (strategic entry barrier berupa kapasitas produksi yang melebihi permintaan yang dibuat oleh pesaing-pesaing yang sudah ada sehingga penambahan kapasitas yang berlebih malah akan menyebabkan persaingan harga yang semakin tajam yang menyebabkan kesulitan pada perusahaan baru yang akan masuk.
   • Brand loyalty yang sudah terbentuk.

Dengan melakukan akuisisi, PT. AOP dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada dengan cepat, dimana hal ini tidak bisa dilakukan oleh pembentukan unit usaha baru yang memerlukan waktu lebih lama untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Alternatif joint venture, meskipun dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada, tidak menjadi alternatif strategi masuk karena tidak sejalan dengan filosofi perusahaan yang mempunyai komitmen untuk memegang kendali penuh atas keputusan teknologi, pemasaran dan keuangan. Dengan potensi perubahan pasar menjadi pasar sikius cepat maka PT. AOP perlu mempertimbangkan target perusahaan akusisi agar perusahaan tersebut mampu berintegrasi dengan teknologi dan corporate culture PT. AOP serta berpotensi untuk mengantisipasi pasar sikius cepat, yaitu kemampuan inovasi, kualitas, kecepatan respon serta kemampuan mengembangkan kemampuan pasar."