"
ABSTRAKPembangunan ekonomi yang telah dilakukan Indonesia selama 5 Pelita
telah mengangkat peringkat Indonesia menjadi golongan negara berpendapatan menengah rendah. Dengan jumlah penduduk hanipir mencapai 200 juta
orang dan pendapatan perkapita pada tahun 1995 sebesar US$ 1.023, Indonesia diperkirakan akan segera menjadi Negara Industri Baru Bahkan,
Econit memperkirakan sekitar 15 juta penduduk Indonesia di kota besar
telah memperoleh pendapatan perkapita di atas US$ 5.000.
Sejak awal tahun 80?an, pemerintah Indonesia mulai mengurangi
peranan sebagai saver dan banker. Pemerintah Iebih memfokuskan diri pada
peran sebagai investor dan regulator. Dana masyarakat menjadi semakin
penting untuk membiayai pembangunan. Bank sebagai institusi keuangan
yang paling dikenal secara luas oleh masyarakat diberikan insentif untuk
memobilisasi dana masyarakat, khususnya bank swasta. Berbagai deregulasi
diluncurkan oleh otoritas moneter. Jumlah bank swasta umum menìngkat
dengan tajam dan hanya 124 bank umum sebelum pakto 88 menjadi 240 bank
umum pada awal 1995.
Persaingan pasar bebas yang sudah di ambang pintu akan memperketat persaingan industri perbanakan di Indonesia. Konsumen yang semakin
berpendidikan menyebabkan mereka semakin cerewet dalam membell suatu
produk, termasuk produk bank. Untuk dapat berhasil memenangkan persaingan di masa depan, bank sudah sepatutnya mempunyai perencanaan stratejik yang baik.
BDNI merupakan salah satu bank papan atas, peringkat-10 dari segi
aset pada tahun 1995, yang telah memiliki aset Iebih dari Rp 10 trllyun dan
modal disetor lebih dari Rp 150 milyar. Keberhasilan BDNI selama ini diduga
keras karena dukungan grup konglomerat besar, yakni Gajah Tunggal grup.
BDNI juga dikenal sebagai bank konservatif yang menerapkan pendekatan
proaktif-selektif kepada nasabah prima yang umumnya mempunyai hubungan
dengan kelompok bisnisnya.
BDNI telah melakukan proses perencanaan stratejik dengan teratur.
Visi BONI sudah efektif tetapi misinya belum menyatakan secara jelas pelanggan utama yang ingin dilayani dan komitmem menggunakan teknologi
mutakhir. Anailsis matriks evaluasi faktor eksternal menunjukkan BDNI
berada di atas rata?rata daiam menjalankan strateginya guna memanfaatkan
peluang dan menghindari tantangan. Namun, BDNI perlu lebih mencermati
perubahan peraturan perbankan, salah satu komponen penting dan faktor
eksternal, di masa depan yang cenderung semakin ketat. Otoritas moneter
mempunyai keinginan melahirkan bank swasta nasional yang tangguh dan
dapat bersaing dengan bank internasionai. Analisis matriks profil persaingan
mendukung dugaan semula bahwa BDNI memiliki posisi lebih baik pada retail
banking dibandingkan corporate banking.
Analisis matriks evaluasi faktor internal mengindikasikan faktor internal BDNI berada di atas rata-rata pada industrinya. Namun, kekuatan yang
dimiliki oleh BDNI sekarang ini tidak memadai untuk memenangkan kompetisi
di masa mendatang. Banyak dari faktor sukses utama pada industri ini yang
belum dimiliki oleh BDNI seperti SDM profesional dan sikap proaktif dalam
menggunakan teknologi mutakhir.
Tujuan jangka panjang BDNI adalah pertumbuhan aset sebesar 25%
sampai 35% per tahun. Tujuan ini kurang menantang dan kurang sejalan
dengari misi BDNI yang mementingkan laba yang besar. Selama lima tahun
terakhir pertumbuhan aset BDNI mencapai sekitar 40% per tahun. Gabungan
strategi akbar dapat digunakan oleh BDNI. Pengembangan produk berbasis
teknologi mutakhir, pengembangan consumer banking & private banking,
peningkatan pendapatan non-bunga dengan mengintensifkan kegiatan off
balance sheet, pengembangan pasar ke Kawasan Indonesia Timur atau kawasan sekitar Indonesia, kerja sama membentuk bank campuran adalah piihan
strategi akbar yang layak dijalankan oleh BDNI Di luar itu semua, BDNI
sudah sepantasnya menerapkan konsep one stop shopping bagi nasabahnya
sebagai pengembangan konsep one stop banking. Konsep ini tidak hanya
menyedìakan produk bank tetapi juga produk jasa keuangan lain seperti
asuransi, sekuritas, dan multifinance.
Untuk bersaing di masa depan, BDNI tidak dapat hanya mengandalkan
strategi efisiensi BDNI harus dapat menciptakan produk khas yang bernilai
tinggi di mata konsumen. BDNI harus memperkenalkan produk tersebut
melalul sarana publikasi yang ada derigan efektif. BDNI harus berusaha
mempunyai produk unggulan pada masing?masing segmen pasar, yakni pada
retail banking, consumer banking, private banking, dan corporate banking.
Jadi, keberhasilan mengunakan kombinasi dan ketiga strategi bersaing akan
menentukan keunggulan bersaing RPM di industi jasa keuangan pada masa
yang akan datang.
"
