Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"In every organization and every industry, custimer service will play an important role in a business's success. This custimer service hot seat dvd presents a variety of complex customer situations as well as a thorough overview of customer service leadership. This DVD will serve as a rich recource for debate and discussion and help prepare you to be a successful customer service professional."

"In every organization and every industry, custimer service will play an important role in a business's success. This custimer service hot seat dvd presents a variety of complex customer situations as well as a thorough overview of customer service leadership. This DVD will serve as a rich recource for debate and discussion and help prepare you to be a successful customer service professional."

"In every organization and every industry, custimer service will play an important role in a business's success. This custimer service hot seat dvd presents a variety of complex customer situations as well as a thorough overview of customer service leadership. This DVD will serve as a rich recource for debate and discussion and help prepare you to be a successful customer service professional."

"ABSTRAKSebagai perekonomian negara sedang berkembang di Indonesia sektor jasa masih sangat tertinggal. Anggapan yang melatar belakangi penelitian dan penulisan tesis ini ialah ketertinggalan sektor jasa itu. termasuk jasa profesional ( Professional Servicess ) tidak saja dikarenakan belum maju dan berkembangnya keahlian dan keterampilan profesional. Tetapi juga karena kelembagaan organisasi yang mendukung pelayanan jasa profesional belum cukup dapat dihandalkan. lni karena belum meluasnya kesadaran keunggulan bersaing sangat ditentukan oleh "organization capability", sehingga organisasi dipandang sebagai alat saja. Karena itu tesis ini, usaha melakukan deskripsi permasalahan kelembagaan organisasi kemitraan profesional secara medasar, yaitu berkenaan dengan " Professional Turnover " dari perspektif organisasi. Dengan tujuan agar melalui perspektif itu dapat diungkap berapa besar tingkat "turnover" organisasi kemitraan profesional, apa yang mendorong terjadinya, bagaimana kondisi internal organisasi yang mengalami "turnover" itu, apa yang dilakukan atau dapat dilakukan agar tingkat "turnover" itu dapat ditekan. Sehingga tidak menjadi "emergent system" bagi organisasi kemitraan profesional. Ternyata "turnover" organisasi kemitraan profesional dapat dikatakan sangat tinggi. Dengan Cara perhitungan menggunakan total anggota tahun terakhir penelitian saja munculnya angka 48,0-persen mitra ( Partners ) keluar dan angka 71,0-persen mitra baru. Kalau perhitungan dilakukan menggunakan persentase keluar tiap tahun angka-angka itu akan jauh lebih besar, yaitu 52,0-persen mitra keluar. Sehingga dalam 10-tahun dapat dikatakan tiap organisasi keritraan sudah merupakan organisasi baru sama sekali, karena semua orang baru. Tingkat "turnover" seperti itu tidak tampak ganjil jika dikaitkan dengan keadaan pasar tenaga kerja profesional di Jakakarta sebagai Iingkungan mikro dari organisasi kemitraan profesional itu di mana surplus penawaran tenaga kerja profesional muncul bersamaan dengan tidak tecisinya sejumlah kesempatan kerja, atau ada jurang kualitas tenaga kerja tersedia dengan kualifrkasi kerja yang tersedia. Di pihak lain pendidikan mitra yang tinggi mendorong tenaga kerja profesional cenderung oportunistik Internal organisasi kemitraan profesional ternyata masih Iemah terutama pada aspek kapasitas pelayanan dan keseuaian internalnya ( servicess capacity and internal compatibility ). Tetapi dari aspek struktur, komunikasi atau relasi sudah cukup memadai. Sementara itu pada faktor strategik, ternyata organisasi kemitraan profesional belum sepenuhnya memberikan otonomi yang dibutuhkan kegiatan profesional, masih terdapat tekanan yang mengganggu penyelenggaraan kegitan profesional para mitra. Belum ada sistim imbalan yang berdekatan di antara organisasi sehingga cenderung mendorong tenaga kerja berprilaku kutu loncat, ini terbukti dari jarak penggajian yang begitu besar antara organisasi yang satu dengan yang lainnya. Dan dari segi loyalitas, pada dasarnya di dalam organisasi kemitraan profesional sudah demikian baik."

"Permasalahan tesis ini didasarkan pada banyaknya keluhan dan pengaduan masyarakat terhadap organisasi publik, khususnya kelurahan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat tidak sesuai dengan standar. Hal tersebut terlihat dari prosedur yang berbelit, tidak transparan, kurang efisien, tidak tepat waktu, dan sebagainya. Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan kepemimpinan kepala kelurahan dan efektivitas organisasi pelayanan publik di Kelurahan Simpang Empat Sipin, Kotamadya Jambi. Datanya dikumpulkan melalui observasi dan wawancara mendalam kepada sejumlah informan yang mengetahui masalah yang diteliti. Hasil Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala kelurahan dan efektivitas organisasi pelayanan publik di Kelurahan Simpang Empat Sipin dapat berjalan cukup efektif. Hal itu didasarkan pada komponen kepemimpinan dan efektivitas organisasi pelayanan. Komponen kepemimpinan itu meliputi unsur visi, komitmen, kewibawaan, dan gaya kepemimpinan kepala kelurahan. Dalam hal ini, visi kepala .kelurahan cukup luas, yaitu ia memandang suatu persoalan dalam konstek yang utuh dan menyeluruh. Permasalahan pemerintahan kelurahan tidak dianggap sebagai masalah yang terpisah ada keterkaitannya dengan pemerintahan secara Nasional. Oleh karena itu keberhasilannya mencerminkan keberhasilan pemerintah secara keseluruhan. Kecuali itu, kepala kelurahan juga dapat menampung aspirasi, dan kebutuhan masyarakat melalui musyawarah pembangunan kelurahan. Sementara itu, komitmen kepala kelurahan terhadap organisasi terlihat dari program kerja yang dimusyawarahkan pelaksanaannya selalu dengan perangkat kelurahan lainnya. Kepribadian kepala kelurahan bersifat fleksibel, aspiratif, dan komunikatif. Hal itu, didukung oleh kehidupan pribadi, keluarga dan bermasyarakat yang tidak tercela sehingga masyarakat percaya bahwa kepala kelurahan dapat melaksanakan tugas dengan baik dan benar. Kehidupan pribadi yang baik tersebut menunjang kewibawaan jabatan dalam organisasi. Gaya kepemimpinannya pun demokratis. Hal itu ditunjukkan dengan kemampuan kepala kelurahan mengayomi, berkomunikasi, dan menempatkan diri di tengah masyarakat dan perangkat kelurahan. Komponen efektivitas organisasi pelayanan publik, meliputi unsur aparatur yang memadai, iklim organisasi yang kondusif, optimasi pencapaian sasaran, dan kepuasan masyarakat yang dilayani. Dalam hal ini, meskipun jumlah aparatur hanya lima belas orang, kelurahan mampu menangani pekerjaan dengan baik. Iklim organisasi kerja di kelurahan juga kondusif. Hal itu terlihat dari cara pengambilan kebijakan organisasi yang didasarkan pada musyawarah dengan mengacu kepada kepentingan bersama, tanpa ada campur tangan pihak luar. Sementara itu optimasi pencapaian sasaran dapat dikatakan cukup berhasil karena partisipasi masyarakat dalam menyukseskan program kerja pemerintah cukup baik. Hal itu ditunjukkan dengan adanya sumbangan pikiran, keinginan, dan kebutuhan melalui musyawarah pembangunan kelurahan. Masyarakat yang dilayani merasa cukup puas karena pengaduan mengenai kualitas pelayanan yang pernah masyarakat terima dapat ditanggapi oleh kelurahan dengan mengadakan evaluasi dan perbaikan secara bertahap. Kualitas pelayanan yang diberikan pada dasarnya tidak semata ditentukan oleh pihak kelurahan, tetapi ditentukan juga oleh instansi yang terkait. Faktor kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan salah satu penentu organisasi dapat berjalan secara efektif. Hal tersebut terlihat dari hasil penelitian ini. Sejak kepemimpinan Kepala kelurahan Simpang Empat Sipin dijabat oleh Djafar, A.B., pelayanan kepada masyarakat dapat berjalan cukup efektif. Hal itu karena arahan, bimbingan kepala kelurahan dapat dipatuhi dan diteladani oleh perangkat kelurahan dan masyarakat."

"Penelitian ini didasari oleh kenyataan bahwa orsos memiliki arti yang sangat strategis dalam mengembangkan kemaslahatan manusia secara umum. Orsos memainkan peran dan fungsi yang sangat berarti dalam menyediakan berbagai pelayanan yang tidak disiapkan oleh. organisasi atau unit sosial lainnya. Keberadaan orsos tidak hanya menjadi indikator kepedulian dan partisipasi masyarakat dalam penanganan masalah sosial yang terjadi di masyarakat, tetapi sekaligus dapat menjadi mitra pemerintah yang efektif dalam pelaksanaan pembangunan kesejahteraan sosial. Kehadirannya menjadi semakin strategis, dimana pada akhir PJPT II diproyeksikan 75 % dari sasaran pembangunan kesejahteraan sosial bertumpu masyarakat. Tujuan penelitian ini diarahkan untuk mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi sosial dalam mengembangkan misi dan visinya serta memberikan gambaran tentang efektivitas organisasi sosial yang menjadi subyek dalam penelitian ini. Untuk mengkaji efektivitas organisasi pelayanan, dalam penelitian ini digunakan perspektif teori institusianal teory and effektiveness dengan model penekanan pada struktur perilaku, penerapan teknologi dan pertukaran sumber-sumber yang dipergunakan dalam menjalankan roda organisasi (Thomas D'Aunno). Selanjutnya untuk memperjelas aspek-aspek yang dijadikan variabel, digunakan konsep yang dikemukan oleh Jones dan John yang mengatakan efektivitas organisasi pelayanan pada dasarnya sangat dipengaruhi oleh : kejelasan teknologi dan prosedur kerja yang diterapkan, tingkat kompetensi staf dan sumbersumber organisasi, penghargaan secara ekonomi dan kualitas sarana dan prasarana yang dikuasai oleh organisasi. Penelitian ini bersifat deskriptif, menggunakan pendekatan kualitatif, dengan melaksanakan studi kasus pada empat orsos di Kotamadya Jakarta Pusat. Adapun yang menjadi sasaran penelitian adalah pimpinan/ketua organisasi dan staf lainnya yang termasuk dalam struktur kepengurusan. Dalam penelitian ini terungkap efektivitas organisasi pelayanan masih sangat bervariasi mulai dari organisasi sosial yang dipandang relatif siap untuk menjadi mitra kerja pemerintah dalam pembangunan kesejahteraan sosial secara konsisten dan sistimatis, hingga orsos yang sama sekali belum siap, kegiatannya masih bersifat karitatif dan tradisional. Keberadaannya sangat lemah, karena teknologi pelayanan yang masih sederhana, sisi pengelolaan organisasi secara kekeluargaan, penggalian dan pengelolaan sumber yang statis, keterbatasan sumberdaya manusia yang profesional. Temuan lain yang perlu dikemukakan bahwa dalam mempertanggung jawabkan kegiatan organisasi, sudah ada pengurus orsos yang melaksanakan `audit' melalui Akuntan Publik. Demikain pula bahwa krisis ekomoni tidak langsung berpengaruh terhadap bantuan dan dukungan yang diterima oleh orsos, bahkan ada orsos yang mengakui dalam kondisi krisis ekonomi ternyata kualitas dan kuantitas bantuan dan masyarakat meningkat."

"Dengan ditetapkannya kebijakan Perusahaan Jawatan (Perjan) bagi RS Fatmawati melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 6 tahun 2000 tentang Perjan dan Peraturan Pemerintah Nomor 117 tahun 2000 tentang Pendirian Perjan untuk RS Fatmawati, semestinya RS Fatmawati sudah melaksanakan kebijakan Perjan sejak dikeluarkannya kebijakan tersebut pada tahun 2000.Tetapi pelaksanaan kebijakan Perjan yang dikeluarkan pada tahun 2000 itu baru dilaksanakan secara keseluruhan pada bulan Maret tahun 2003. Mengapa proses Perjanisasi rumah sakit memakan waktu yang lama ?. Dilain pihak dengan adanya Undang Undang (UU) Nomor 19 tahun 2003 tentang BUMN, maka Perjan sudah tidak ada lagi, melainkan PERUM dan PERSERO.Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui implementasi kebijakan Perjan di RS Fatmawati, faktor-faktor yang mempengaruhi, permasalahan kebijakan Perjan di RS Fatmawati, baik pada tingkat kebijakannya sendiri maupun terhadap implementasinya sehingga didapatkan pemecahan untuk perbaikan kebijakan selanjutnya. Selain itu untuk mengetahui bentuk rumah sakit seperti apa yang diharapkan.Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dan diperoleh melalui FGD dan wawancara mendalam dengan 19 informan yang terdiri dari manajer strata satu, dua, dewan pengawas. Selain itu juga dari laporan-laporan yang ada di Direktorat Jenderal Pelayanan Medik Departemen Kesehatan, Departemen Keuangan dan Meneg BUMN.Dari hasil penelitian menunjukkan adanya faktor - faktor diluar (eksternal) dan didalam (internal) rumah sakit yang mempengaruhi implementasi kebijakan Perjan di RS Fatmawati. Faktor eksternal meliputi, tidak adanya penjelasan peraturan Perjan dalam bentuk UU maupun peraturan, pembinaan yang sangat kurang dari Kementrian BUMN, Departemen Keuangan dan Departemen Kesehatan yang juga lambat. Selain itu karena bentuk Perjan rumah sakit masih baru sehingga banyak pihak masih rancu. Faktor Internal meliputi, SDM yang beragam memperlambat sosialisasi dan penyusunan struktur organisasi yang baru. Belum sepenuhnya otonomi rumah sakit diberikan antara lain belum diserahkannya asset RS Fatmawati secara legal oleh Departemen Keuangan dan kebijakan cost sharing bagi pasien Askes.Dengan dikeluarkannya UU no 19/2003 tentang BUMN bahwa Perjan sudah tidak ada lagi diganti Perum dan Persero, maka apapun bentuk rumah sakit mendatang sebaiknya RS Fatmawati tetap dapat menjalankan kewajiban sosialnya.Peneliti berkesimpulan lamanya proses implementasi kebijakan Perjan di RS Fatmawati terutama akibat tidak adanya penjelasan tentang Perjan ini baik dalam bentuk UU maupun peraturan, serta faktor-faktor yang telah disebut diatas.Dari hasil penelitian ini, peneliti menyarankan sebaiknya RS Fatmawati tidak menjadi BUMN. Untuk itu dibutuhkan kesungguhan dari perjuangan Departemen Kesehatan untuk membantu rumah sakit mewujudkan tujuannya.Daftar bacaan 37 (1983 - 2003)

---

Hospital Fatmawati has obligated to implement policy of Public Service Organization (PSO) for Hospital Fatmawati since 2000 based on Government Rule No. 612000 about Public Service Organization (Perjan) and No. 117/2000 about Forming PSO for Hospital Fatmawati.

However the implementation of these policies was not in 2000 but in overall started in March 2003. Why this process of PSO was taking a long time? In the other hands, the newly published Law No. 19/2003 about State Owned Enterprise has omitted the status of PSO, and changes it to Public Enterprise and Limited Company.

This research aimed at understanding the implementation of policy about PSO at Hospital Fatmawati, influenced factors, and problems faced, either at the level of policy or implementation, so can be generated a solution to improve it policy. And also to know further what kind of hospital is expected.

This research is using qualitative approach through focused group discussion and in-depth interview with 19 resources person of manager since level 1, 2, and supervisory board. Also supported by several report from Directorate General for Medical Services Department of Health, Department of Finance, and State Ministry of State Owned Enterprise.

The result of research shows that there are external and internal factors that influence to the implementation of PSO policy at Hospital Fatmawati. External factors are including no explanation about PSO in the kinds of law or regulation, lack facilitation from State Ministry of State Owned Enterprise, Department of Finance, and late from Department of Health. Also, because of PSO hospital is a new concept so still so much discrepancy. Internal factors are including heterogeneous background of human resources that lead to delay of socialization process and forming a new structure of organization, not fully provided of autonomy of hospital to Hospital Fatmawati, such as delegation of assets of hospital from Department of Finance and policy of cost sharing of patient of State Owned Health Insurance (Askes).

In relation to the issuance of Law No. 19/2003 about State Owned Enterprise that PSO is changed by Public Company and Limited Company, therefore the form of Hospital Fatmawati in the future should implement it social's responsibility.

The researcher concluded that process of implementation of policy of PSO of Hospital Fatmawati was took long time due to the absence of explanation of PSO either in the form of law, regulation, or above mentioned factors.

Based on this research, it is suggested to Hospital Fatmawati not to be a State Owned Hospital. For this purpose, it is need to have seriousness and attempt of Department of Finance to facilitate hospital in realizing its goals."

"ABSTRAKPenelitian ini bertitik tolak dari belum optimalnya kinerja dan peran Orsos, baik sebagai pilar partisipan masyarakat maupun mitra pemerintah yang andal, dalam pembangunan kesejahteraan sosial. Ketergantungan dana pada pihak eksternal mau pun kelemahan manajerial merupakan kendala utama dalam mewujudkan hal itu. Penelitian ini bersifat deskriptif analitis dengan mencoba mendeskripsikan pola kepemimpinan yang diterap kan pengelola orsos yang menjadi- subyek penelitian . Dengan upaya itu, diharapkan juga akan memberikan gambaran mengenai manajemen organisasi, serta mencerminkan sejauhmana kesiapan orsos, dalam menyambut tantangan di akhir PJP II, dimana 75% sasaran pembangunan kesejahteraan social dan usaha kesejahteraan sosial akan menjadi tanggung jawab masyarakat. Dengan tipologi pola kepemimpinan Hillel Schmid, sebagai piranti analisis, mama pendeskripsian pola kepemimpinan dimaksud diarahkan pada penerapan pendelegasian wewenang dan orientasi kepemimpinan atas lingkungan organisasi. Di samping itu, juga akan dicoba diungkap apakah pola kepemimpinan yang diterapkan memiliki hubungan dengan perkembangan organisasi yang bangan organisasi yang bersangkutan.Dari penelitian yang dilakukan terungkap bahwa pola kepe mimpinan yang diterapkan oleh 11 (sebelas) orsos yang menjadi subyek penelitian, pada dasarnya terbagi menjadi dua, yaitu (a) pola desentralisasi-eksternal-, pada orsos tipe A dan tipe B, serta (b) pola semi desentralisasi-internal, pada or sos tipe C dan tipe D. Kenyataan ini sekaligus memperlihatkan bahwa pola kepemimpinan yang diterapkan pimpinan organisasi ternyata tidak selalu berhubungan dengan perkembangan organisasi yang bersangkutan. orsos tipe E. yang notabene dapat di anggap dalam tahap perkembangan titik tengah, ternyata dapat menerapkan pola desentralisasi-eksternal, dan bukannya pola desentralisasi-internal ataupun sentralisasi eksternal seperti yang diperkirakan. Kemudian orsos tipe D, yang notabene da pat dianggap dalam tahap perkembangan awal, ternyata dapat me nerapkan pola semi desentralisasi-internal, dan bukannya pola sentralisasi-internal seperti yang diperkirakan. "