Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"This paper identifies the functions of facilities management (FM) in value management (VM) studies in Malaysia. Most previous research in this area has discussed the history, evolution, knowledge, challenges, and contributions of FM in both the private and the public sectors, yet it is also essential to explore the benefits of FM involvement and the drawbacks of FM non-involvement in VM studies during the pre-construction stage in Malaysia. This paper provides an overview the FM manager’s roles in a VM workshop based on a review of literature collected and compiled from various publications. The study contributes to current knowledge by addressing the five elements of FM functions and their impacts on VM studies. The findings will enhance project, product, and service value by illustrating the importance of FM functions in a VM study."

"Pelanggan mungkin menerima produk yang tidak sesuai, yang meningkatkan risiko mereka pergi dan tidak melakukan pembelian jika mereka tidak puas dengan produk tersebut. Saat ini, pelanggan sangat menginginkan penawaran yang sesuai dengan profil perilaku mereka. Studi tentang program Customer Value Management (CVM) ini menggunakan data transaksi untuk memprediksi perilaku pelanggan dan memberikan rekomendasi yang dipersonalisasi untuk kombinasi produk yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Fenomena ini telah digunakan oleh banyak strategi penawaran untuk menciptakan penawaran personal yang paling signifikan. Pada artikel ini, kami memberikan cara memahami manajemen nilai pelanggan melalui perilaku pelanggan di industri seluler. Berdasarkan data transaksi pelanggan selama tiga bulan yang melibatkan 5,7 juta data pelanggan pada operator seluler di Indonesia, menunjukkan perilaku pelanggan yang menggambarkan kecenderungan perilaku pembelian. Menariknya, perilaku ini menunjukkan bahwa manajemen nilai pelanggan berdampak signifikan terhadap peningkatan pembelian layanan.......Customers may receive products that do not conform, which increases their risk of walking away and not making a purchase if they are dissatisfied with the product. Today, customers are hungry for offers that match their behavior profile. This study about Customer Value Management (CVM) program uses transaction data to predict customer behavior and provide personalized recommendations for product combinations that meet their needs. This phenomenon has been used by many offering strategies to create the most significant personalized offerings. In this article, we provide how to understand the customer value of management through customer behavior in the cellular industry. Based on three months of customer transaction data involving 5.7 million subscribers’ data on cellular operators in Indonesia, it shows customer behavior that depicts propensity of buying behavior. Interestingly, this behavior indicates that customer value management significantly impacts the increasing purchase of services."

"ABSTRAKEarned Value Management (EVM) adalah metode untuk mengontrol proyek dari segi ruang lingkup, waktu, dan biaya. EVM umumnya diterapkan pada proyek konstruksi, sedangkan penerapan EVM pada proyek jasa masih sangat jarang. Penelitian ini melihat penerapanEVMpada proyek jasa, khususnya dalam mengontrolproyek menggunakan parameter dan indikator yang ada dalam EVM yaitu Planned Value (EV), Actual Value (AC), Earned Value (EV), Variance at Completion (VAC), Cost Variance (CV), Schedule Variance (SV), To Complete Performance Index (TCPI), Cost Performance Index (CPI), Schedule Performance Index (SPI), dan Estimate at Completion (EAC). Objek studi kasus yang digunakan dalam penelitian adalah proyek jasa konsultasi dan alih media berbasis elektronik yang dimiliki oleh Dinas Pengawasan dan Penertiban Bangunan (P2B) Provinsi DKI Jakarta. Metode EVM dalam penelitian ini digunakan sejak awal fase perencanaan hingga fase pengontrolan proyek.Hasil penelitian menunjukkan dua bagian penting dalam penerapan EVM pada proyek jasa.Pertama, bahwa EVM terbukti membantu pelaksana dalam mengelola proyek jasa secara keseluruhan.Kedua, pelaksana proyek hendaknya berhati-hati dalam menggunakan indikator EAC dan VAC agar tidak salah mengartikan nilai yang dihasilkan.

---

ABSTRACTEarned Value Management (EVM) is a method to control project scope,schedule, and cost.EVM known for its application in construction project, while its application in services contract is rarely to be found. This paper look at EVM application in services contract, especially in controlling the project using EVM parameters and indicators, those are Planned Value (EV), Actual Value (AC), Earned Value (EV), Variance at Completion (VAC), Cost Variance (CV), Schedule Variance (SV), To Complete Performance Index (TCPI), Cost Performance Index (CPI), Schedule Performance Index (SPI), and Estimate at Completion (EAC). This case study’s object is a consulting and electronic-based archiving project owned by the Official Building Control and Order of JakartaProvince. In this research, EVM method was used from planning phase until controlling phase. The result indicates two important things in term of EVM application in service contract. First, EVM is proved to helps the project manager manage the project as a whole. Second, the project executor should be careful in using EAC and VAC in order not to misinterpret the result."

"Penelitian ini dilakukan pada proyek Packing Plant PT.Semen dimana terjadi deviasi progress. Tujuan penelitian ini adalah memperoleh perbandingan waktu dan biaya akhir jika melakukan tindakan korektif dengan tanpa tindakan korektif. menggunakan metoda Earned Value Management (EVM) untuk mengukur waktu dan biaya akhir dan metoda Crashing sebagai pengendali waktu dan biaya menggunakan penambahan jam kerja sebagai alternatif pengendalianya.Hasil pengukuran dengan metoda Earned Value Management terjadi penyimpangan durasi dari 412 hari menjadi 499 hari dengan biaya akibat denda penalti perhari adalah Rp 74.861.670.482,00, setelah menerapkan metoda Crashing durasi menjadi 474 hari dan biaya menjadi Rp. 73.291.760.982,00, sehingga dapat disimpulkan perusahaan dapat menghemat biaya sebesar Rp.1.569.909.500,00.

---

The research was conducted on the project PT.Semen Packing Plant, where the deviation occurs. The purpose of this research is to obtain time and cost comparisons end if corrective action or without corrective action. using the method Earned Value Management (EVM) to measure the time and cost and method controlling Crashing as time and cost, using the additional working hours as an alternative controller.

The results of measurements by the method of Earned Value Management deviation occurs during the working time of 412 days to 499 days with the amount of the estimated cost per day due to a penalties is Rp 74,861,670,482.00, after controlled by the application of the Crashing method time reduced into 474 days and costs Rp. 73,291,760,982.00, it can be concluded that company could save costs by Rp.1.569.909.500, 00"

"The construction industry has a vast impact on the environment and the economy. Construction project performance requires a focus on increasing the resource efficiency and reducing the impact on the environment during the construction lifecycle. This on-going research is addressed towards the need of improving construction project performance by creating added-value for building projects using quality management (QM) and value management (VM) approaches. This research employs a quantitative approach through a questionnaire survey distributed to construction industry stakeholders. The questionnaire consists of three parts of discussion including identification of critical success factors and barriers that exist typically at each construction stage in building projects, plus identification of additional functions in building projects, and total investment cost for building projects. As the significant findings indicate, this research evaluates how the understanding of quality and its perceived processes plus how the identification of additional functions can be applied to deliver efficiency and more added-value in building construction projects e.g. Energy Efficient Buildings."

"Prakiraan sampah di Pelayanan Terpadu Satu Pintu (TPST) Bantargebang saat ini dengan angka sebesar 23.336.869 m3 dengan ketinggian zona aktif hampir mencapai 50 meter. Apabila ketinggian/beban landfill terus ditambah, dikhawatirkan mengakibatkan permasalahan geoteknik seperti terangkatnya (uplift) jalan operasional, drainase, dan infrastruktur pendukung lainnya. Merespon permasalahan sosial dan lingkungan di atas, pemerintah daerah DKI Jakarta mengubah konsep pengelolaan TPST menjadi bernilai ekonomi dan bernilai tambah.Pengolahan sampah dengan pembangunan fasilitas LM (Landfill Mining) dan RDF (Refused Derived Fuel) Plant merupakan salah satu solusi terkait pengolahan sampah yang bernilai ekonomi dan bernilai tambah. Tujuan penelitian ini adalah memperoleh kinerja waktu dan biaya. Menggunakan metoda Earned Value (EV) untuk mengukur waktu dan biaya akhir. Hasil analisis yang diperoleh terhadap kinerja biaya dan waktu pada Proyek Pembangunan Fasilitas Pengolahan Sampah Landfill Mining & RDF Plant berdasarkan data minggu ke-1 sampai dengan minggu ke-43 adalah Nilai Indeks Kinerja Jadwal (SPI) = 0,973901373 < 1, Nilai Indeks Kinerja Biaya (CPI) = 1,110709951. Perkiraan Biaya Penyelesaian Proyek adalah sebesar Rp 699.845.994.062,13 Akan tetapi Syarat serah terima pekerjaan menjadi lebih kompleks yang menekankan hasil output daripada proses dan inputan. Berdampak perkiraan keterlambatan (TE) sebesar 9 hari dengan pengurangan biaya signifikan dikarenakan denda keterlambatan dan biaya umum sekitar Rp706.841.927.250,41 dari perkiraan biaya akhir proyek (EAC) yang berarti biaya penyelesaian proyek mengalami penghematan sebesar 6,63 % dari anggaran yang direncanakan.......The current estimate of waste at the Integrated One-Door Service (TPST) Bantargebang is 23,336,869 m3 with the active zone height approaching 50 meters. If the height/load of the landfill continues to increase, there is a concern that it may result in geotechnical issues such as the uplift of operational roads, drainage, and other supporting infrastructure. In response to the social and environmental challenges mentioned above, the local government of DKI Jakarta has transformed the management concept of TPST to be economically and value-added oriented.Waste processing through the construction of Landfill Mining (LM) and Refused Derived Fuel (RDF) Plant facilities is one of the solutions related to economically and value-added waste management. The objective of this research is to obtain time and cost performance. The Earned Value (EV) method is used to measure the final time and cost. The analysis results obtained for cost and time performance on the Landfill Mining & RDF Plant Waste Processing Facility Construction Project based on data from week 1 to week 43 are Schedule Performance Index (SPI) = 0.973901373 < 1, Cost Performance Index (CPI) = 1.110709951. The Estimated Project Completion Cost is IDR 699,845,994,062.13. However, the handover conditions have become more complex, emphasizing output results over processes and inputs. This has led to an estimated delay (TE) of 9 days with a significant cost reduction due to late penalties and general costs amounting to IDR 706,841,927,250.41 from the Estimated Project Completion Cost (EAC), which means a 6.63% savings from the planned budget."

"Prakiraan sampah di Pelayanan Terpadu Satu Pintu (TPST) Bantargebang saat ini dengan angka sebesar 23.336.869 m3 dengan ketinggian zona aktif hampir mencapai 50 meter. Apabila ketinggian/beban landfill terus ditambah, dikhawatirkan mengakibatkan permasalahan geoteknik seperti terangkatnya (uplift) jalan operasional, drainase, dan infrastruktur pendukung lainnya. Merespon permasalahan sosial dan lingkungan di atas, pemerintah daerah DKI Jakarta mengubah konsep pengelolaan TPST menjadi bernilai ekonomi dan bernilai tambah.Pengolahan sampah dengan pembangunan fasilitas LM (Landfill Mining) dan RDF (Refused Derived Fuel) Plant merupakan salah satu solusi terkait pengolahan sampah yang bernilai ekonomi dan bernilai tambah. Tujuan penelitian ini adalah memperoleh kinerja waktu dan biaya. Menggunakan metoda Earned Value (EV) untuk mengukur waktu dan biaya akhir. Hasil analisis yang diperoleh terhadap kinerja biaya dan waktu pada Proyek Pembangunan Fasilitas Pengolahan Sampah Landfill Mining & RDF Plant berdasarkan data minggu ke-1 sampai dengan minggu ke-43 adalah Nilai Indeks Kinerja Jadwal (SPI) = 0,973901373 < 1, Nilai Indeks Kinerja Biaya (CPI) = 1,110709951. Perkiraan Biaya Penyelesaian Proyek adalah sebesar Rp 699.845.994.062,13 Akan tetapi Syarat serah terima pekerjaan menjadi lebih kompleks yang menekankan hasil output daripada proses dan inputan. Berdampak perkiraan keterlambatan (TE) sebesar 9 hari dengan pengurangan biaya signifikan dikarenakan denda keterlambatan dan biaya umum sekitar Rp706.841.927.250,41 dari perkiraan biaya akhir proyek (EAC) yang berarti biaya penyelesaian proyek mengalami penghematan sebesar 6,63 % dari anggaran yang direncanakan.......The current estimate of waste at the Integrated One-Door Service (TPST) Bantargebang is 23,336,869 m3 with the active zone height approaching 50 meters. If the height/load of the landfill continues to increase, there is a concern that it may result in geotechnical issues such as the uplift of operational roads, drainage, and other supporting infrastructure. In response to the social and environmental challenges mentioned above, the local government of DKI Jakarta has transformed the management concept of TPST to be economically and value-added oriented.Waste processing through the construction of Landfill Mining (LM) and Refused Derived Fuel (RDF) Plant facilities is one of the solutions related to economically and value-added waste management. The objective of this research is to obtain time and cost performance. The Earned Value (EV) method is used to measure the final time and cost. The analysis results obtained for cost and time performance on the Landfill Mining & RDF Plant Waste Processing Facility Construction Project based on data from week 1 to week 43 are Schedule Performance Index (SPI) = 0.973901373 < 1, Cost Performance Index (CPI) = 1.110709951. The Estimated Project Completion Cost is IDR 699,845,994,062.13. However, the handover conditions have become more complex, emphasizing output results over processes and inputs. This has led to an estimated delay (TE) of 9 days with a significant cost reduction due to late penalties and general costs amounting to IDR 706,841,927,250.41 from the Estimated Project Completion Cost (EAC), which means a 6.63% savings from the planned budget."

"Penilaian Kinerja yang dilakukan selama ini dapat merubah prinsip - prinsip manajemen yang digunakan, pada masa sekarang pengukuran kinerja perusahaan tidak hanya dilihat dari perspektif keuangan tetapi juga melihat perspektif non keuangan, yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif penumbuhan dan perspektif pembelajaran. Pengukuran kinerja dengan keempat perspektif ini disebut dengan konsep Balanced Scorecard merupakan konsep pengukuran kinerja dari sistem manajemen suatu perusahan yang dilakukan tehadap perspektif keuangan dan non keuangan seperti yang tersebut diatas.Penerapan Balanced Scorecard yang tepat akan sangat berguna bagi Bank Indonesia dalam menilai kinerja organisasi terutama untuk mengetahui serta mendeteksi sejak dini terjadinya inefisiensi dalam perusahaan, terjadinya kerugian serta karyawan yang tidak memiliki kapabilitas ataupun hal - hal lain yang membuat kinerja perusahaan menurun ataupun mengalami kerugian. Selain itu dengan penerapan Balanced Scorecard yang sesuai dengan perusahaan maka penentuan KPI dapat mencakup sasaran - sasaran strategis yang telah ditetapkan.Penelitian ini dimaksudkan untuk memberikan gambaran dan masukan - masukan kepada Bank Indonesia dalam penerapan Balanced Scorecard, terutama dalam menentukan tolak ukur yang lebih memadai untuk setiap perspektif yang ada pada Balanced Scorecerd disesuaikan dengan kondisi lembaga / instansi serta sasaran - sasaran strategis yang telah ditetapkan Bank Indonesia.Bank Indonesia (BI) Bank Sentral memiliki culture yang merupakan faktor penentu keberhasilan yang memberikan keunggulan dan nilai tambah. Adapun Faktor Penentu Keberhasilan (FPK) yaitu Kompetensi, Integritas, Transparansi dan Akuntabilitas (KITA / KOMPAK). Untuk meneaapkan Balanced Scorecard lebih lanjut maka perlu adanya komitmen serta dukungan dari seluruh personel yang ada dalam organisasi. Selain pemahaman dan penerapan Bank Indonesia core value pads setiap personel juga mendukung penerapan Balanced Scorecard supaya berjalan dengan lancar.Untuk itu diperlukan proses interaksi yang lebih intensif antara penyusun konsep SPAMK dengan para pekerja, disaru pihak guna mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari para pekerja dan dipihak lain untuk mendapatkan feedback bagi penyempurnaan sistem. Untuk Pelaksanaanya diperlukan dukungan dan komitmen manajemen puncak serta integritas yang tinggi dari setiap individu yang terkait dalam penilaian.Menurut konsep BSC strategi organisasi perlu dipetakan, disosialisasikan dan dijabarkan kebawah agar setiap individu dalam bekerja dan beraktivitas berfokus pada strategi yang tepadu. Corporate scorecard memiliki posisi strategis untuk mengkoordinasikan sistem manajemen strategik, yaitu berperan dalam prose manajemen kinerja yang berorientasi jangka pendek dalam mengelola operasi, dan juga berperan dalam jangka panjang dalam proses pengelolaan strategi, yaitu memperbaharui dan menguji strategi, sehingga memberikan landasan pross pengelolaan strategi yang berkelanjutan.Disamping itu Corpoate scorecard juga berfungsi sebagai sarana untuk menjembatani kesenjangan manajerial bagi pengelolaan human capital dan struktural capital yang masing masing merupakan komponen knowledge capital. Corporate scorecad mengkoordinasikan dan menyelaraskan aktifitas struktural capital dalam bentuk proses kerja, cars kerja, budaya kerja, koordinasi, kinerja kelompok, dsb, sehingga akan memberikan kontribusi pada peningkatan knowledge capital dalam rangka menciptakan nilai tambah bagi lembaga instansi."

"Penelitian ini menggunakan integrasi Earned Value Management dan Risk Management dalam melakukan rancangan mitigasi risiko keterlambatan proyek pipa gas alam. Dengan melakukan komparasi terhadap nilai Planned Value, Earned Value dan Actual Cost pada data historis dan hasil simulasi monte carlo (perangkat lunak Crystal Ball) diperoleh hasil bahwa dari 3 (tiga) skenario simulasi biaya dan waktu, skenario terbaik adalah skenario ke-2 di masing masing proyek. Pada minggu ke-21 di proyek 1, nilai Cost Performance Index (CPI) dan Schedule Performance Index (SPI) adalah 1; minggu ke-20 di proyek 2, nilai CPI dan SPI adalah 1; dan minggu ke-7 di proyek 3, nilai CPI dan SPI adalah 1.Mitigasi risiko dilakukan pada aktifitas-aktifitas dalam jalur kritis ketiga proyek, sebanyak 14 (empat belas) aktifitas pada 9 (Sembilan) jalur kritis di proyek 1; 16 (enam belas) aktifitas pada 4 (empat) jalur kritis di proyek 2; dan 22 (dua puluh dua) aktifitas pada 2 (dua) jalur kritis di proyek 3. Nilai SPI pada awal proyek 1 dan 2 diatas angka '2', mengindikasikan aktifitas pengadaan material yang tidak dapat dipenuhi akibat proses produksi, transportasi, dan distribusi material yang tidak terencana. Langkah yang dapat dilakukan adalah memisahkan pengadaan material dari kegiatan konstruksi proyek.

---

The study used integration of Earned Value Management and Risk Management for conducting risk delays mitigation plan the natural gas pipeline project. By performing a comparison of Planned Value, Earned Value and Actual Cost on historical data and the results of a monte carlo simulation (Crystal Ball) that the results obtained from the 3 (three) cost and time simulation scenario, the best case scenario is the 2nd scenario in each project. At week 21 (twenty one) in the project no. 1, the Cost Performance Index (CPI) and Schedule Performance Index (SPI) value is 1; week 20 (twenty) in the project no. 2, the CPI and SPI value is 1; and the week 7 (seven) in the project no. 3, CPI and SPI values are 1.

Project risk had mitigated on the activities in the critical path of the three projects, a total of 14 (fourteen) activities in the 9 (nine) critical path in the project 1; 16 (sixteen) activity in 4 (four) critical path in the project 2; and 22 (twenty two) activity in 2 (two) critical path in the project 3. SPI value at the beginning of the project 1 and 2 above figures '2', indicated that the material procurement activities can not be met due to the process of production, transportation, and distribution of materials unplanned. The best actions to do is to separate the material procurement from construction activities."