Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Richard Rorty, berasal dari Amerika yang kental dengan tradisi pragmatismenya menjadi sorotan dalam tulisan ini.There is no view from no where nampaknya dapat menjadi sebuah kalimat yang menjadi pintu menuju ruang-ruang pemikiran Rorty. Dengan sebuah penolakan terhadap kebenaran Tunggal, ia menyatakan pentingnya sebuah perspektif. Bahwa kita tidak dapat berbicara dari sebuah sudut pandang Tuhan memberi penekanan pada pentingnya historisitas dan lokalitas (contingency). Pemikirannya menjadi lebih menarik ditelusuri dengan usahanya mempertahankan Demokrasi Liberal, walau pada saat yang sama ia menolak teori metafisis yang melahirkan tradisi tersebut.Mempertahankan demokrasi berarti memberi ruang bagi perbedaan. Dalam demokrasi perbedaan ini diterima bahkan diakomodasi dalam sebuah ruang civil society. Rorty menyatakan bahwa manusia selalu berada dalam ketegangan antara proyek privat realisasi diri (self realization and self creation) dan tugas untuk menyumbangkan sesuatu pada komunitasnya atau berpatisipasi dalam perwujudan sebuah keadilan. Dalam tradisi pencerahan civil society merupakan wilayah di mana keduanya disintesiskan secara sempuma lewat pencarian hakekat Kebenaran, Otonomi individu, dan Kebebasan. Namun bagi Rorty, hubungan antara keduanya tidak harus disatukan dalam sebuah kerangka metafisis. Demokrasi itu dapat dipertahankan tanpa sebuah asumsi metafisis, melainkan dengan bertahan pada sebuah nilai pragmatis.Masyarakat demokratis adalah masyarakat di mana setiap anggotanya merupakan sosok Liberal Ironis dapat menyingkirkan identitas religius dan etnisnya dan dapat berimajinasi tentang petualangannya sebagai dari sebuah komunitas dunia. Kemampuan imajinasi tersebut merupakan sebuah bentuk kepekaan terhadap penderitaan orang lain. Kepekaan bahwa mereka (they) bisa menjadi kita (us). Dengan kata lain Rorty mengajukan elemen sentimentalitas sebagai bagian dari visinya akan sebuah global civil society. Elemen sentimentalitas tersebut menjelaskan bagaimana Rorty yang sudah keluar dari tradisi epistemologi pencerahan, berusaha untuk mewujudkan ikatan solidaritas tanpa ikatan metafisis. Baginya, solidaritas merupakan sesuatu yang dibangun melalui kepekaan terhadap apa yang dialami oleh orang lain, bukannya penemuan esensi manusia dan pengukuhannya pada sebuah inalienable rights."

"PT. Al, Tbk sebagai perusahaan induk yang berperan sebagai penyedia kebijakan dan aturan-aturan stratejik bagi anak perusahaan memegang porsi besar dalam upaya pengembangan calon leader di semua level.Salah satu aspek penting yang menentukan keberhasilan program pengembangan leader di grup perusahaan ini adalah adanya kontribusi dari people development specialist (PD specialist), yang aktivitas utamanya adalah mengidentifikasi calon leader dan melaksanakan upaya-upaya pengembangan kemampuan mereka.. Di PT. Al, Tbk para PD specialist ini berada di HR division, di departemen Career Management.Kondisi saat ini menunjukkan bahwa utilisasi atas PD specialist belum optimal. Para PD specialist belum dilibatkan pada upaya-upaya pengembangan karyawan secara menyeluruh. Identifikasi dan pengembangan leader untuk level eksekutif misalnya, masih dilaksanakan oleh konsultan. Akibatnya kompetensi PD specialist dalam penyediaan leader di perusahaan juga tidak berkembang. Suasana yang berkembang dari kondisi di atas menjadi tidak kondusif bagi upaya membina motivasi kerja para PD specialist. Mereka sangsi mengenai panjang karier mereka di PT. AT, Tbk. Mereka juga kecewa karena pembinaan dan peningkatan karier berjalan lambat.Untuk mengatasi masalah di atas, perlu dibuat parameter yang diakui semua pihak yang dapat mengukur kemampuan para PD specialist dalam melaksanakan tugas-tugasnya di setiap level pekerjaannya. Parameter tersebut adalah competency model, yang kemudian aplikasinya dapat diwujudkan dalam program pengembangan karier (career pathing)."

"Kondisi yang sedang terjadi pada PT. TC saat ini adalah kinerja karyawan divisi marketing yang kurang memuaskan. Kondisi yang kurang memuaskan ini terjadi karena divisi marketing tidak mampu mencapai target penjualan yang ditetapkan oleh perusahaan. Target penjualan yang ditetapkan perusahaan adalah 100% tercapai, namun pada kenyataannya target penjualan hanya mencapai 20%. Melihat kondisi ini pihak manajemen mengambil langkah intervensi untuk membantu karyawannya mencapai target penjualan. Intervensi yang diberikan berupa pelatihan. Materi pelatihan lebih dikembangkan berdasarkan apa yang dirasa perlu oleh pihak manajemen sehingga analisa kebutuhannya hanya didasarkan pada perspektif perusahaan. Tujuan dari intervensi adalah agar target penjualan dapat tercapai.Namun intervensi yang dilakukan pihak manajemen saat ini tidak memberikan dampak positif bagi karyawannya. Hal ini dapat dilihat dari pencapaian penjualan divisi marketing. Seperti diuarikan diatas hanya mencapai 20% dan target yang ditetapkan. Situasi ini membuat pihak manajemen bingung dalam membuat program pengembangan yang tepat.Mengacu pada masalah yang dihadapi divisi marketing PT. TC, penulis mengusulkan program pengembangan lebih didasarkan pada kondisi aktual karyawannya. Kondisi aktual karyawan dilihat melalui kompetensi yang dimiliki oleh karyawan saat ini, karena kompetensi mampu memberikan gambaran perilaku karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.Sedangkan untuk memastikan atau mengenali kompetensi yang dianggap belum memadai dapat dilihat dengan cara membandingkan kompetensi karyawan saat ini dengan kompetensi idealnya. Oleh karena itu perlu dibuat sebuah rancangan verifikasi berbasis kompetensi guna memastikan kompetensi yang perlu dikembangkan pada karyawan divisi marketing PT. TC."

"Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang telekomunikasi- dengan jumlah total karyawan saat ini sekitar 1300 karyawan yang menyebar hampir di seluruh wilayah Indonesia- ingin melakukan transformasi organisasi yang berkaitan dengan cara mengelola dan mengembangkan human capital untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan, yaitu individu yang kompeten (individual competency) dan organisasi yang mumpuni (organizational capability). Sebagaimana kita ketahui bahwa dalam sebuah organisasi ada keterkaitan yang erat antar satu unit dengan unit atau bagian yang lain maupun antar individu dan kelompok-kelompok dalam organisasi, yang seeara bersamaan akan mempengaruhi organisasi secara keselumhan sebagai suatu sistem yang terbuka yang terus menerus berkembang, beradaptasi dan menyesuaikan dengan kebutuhan luar organisasi untuk mencapai performa bisnis perusahaan Berkaitan dengan hal ini, Manajer Human Resources melakukan wawancara dengan jajaran manajemen puncak (sejumlah General Manager dan Direktur) mengenai peran Unit Human Resources dalam pandangan mereka sebagai pengguna jasa human resources. Solusi inovatif yang diajukan sebagai jawaban terhadap adanya kesenjangan ini adalah dengan “mengubah pola kerja antara Unit Human Resources dengan Unit Business menjadi pola kerja kemitraan (partnership), yang disebut sebagai Human Resources Business Partnership (HRBP). HRBP merupakan konsep yang muneul sekitar tahun 1997, diformulasikan oleh Dave Ulrich dari Harvard Business School, yang mendudukkan Human Resources Unit sebagai Business Partner (mitra) bagi Unit Business yang lain, berdasarkan 4 peran penting dari Human Resources; pertama sebagai Mitra Strategis (Strategic Partner), kedua sebagai Pakar Administratif (Administratif Expert), ketiga sebagai Pendukung Karyawan (Employee Champion), dan keempat sebagai Agen Perubahan (Change Agent). Agar dapat berperan sebagai mitra bagi Unit Business, maka Unit Human Resources perlu mengembangkan keempat peran tersebut."

"PT PLN (Persero) merupakan sebuah BUMN yang bergerak di bidang kelistrikan baik mengupayakan pembangkit maupun pendisitribusiannya. Perusahaan ini sudah ada sejak zaman Belanda dengan nama s'Lands Waterkracht Bedrijven. Sejalan dengan perkembangan zaman maka perusahaan ini juga mengalami perubahan. Sejak diberlakukannya Undang-undang kelistrikan no 20 thn 2000, PLN dituntut untuk menjadi salah satu penyumbang devisa Negara. ini masih sulit dilakukan mengingat begitu banyak dan peliknya masalah yang terjadi di PLN sehingga membuat kondisi keuangan PLN belum sepenuhnya sehat. Untuk mengatasi semua masalah baik yang disebabkan oleh faktor ekstemal maupun intemal, PLN telah melakukan banyak perubahan baik dalam bidang struktur organisasi maupun sistem. Pada saat yang sama juga terjadi pembahan dalam mengelola organisasi tersebut. Namun perubahan dalam bidang kepemimpinan tarnpaknya belum selaras dengan proses dan disain organisasi. Untuk itu diperlukan upaya-upaya agar proses kepemimpinan di tubuh PT PLN dapat berjalan efektif sehingga dapat meningkatkan kinerja bagi seluruh karyawannya. Upaya-upaya tersebut antara lain adalah dengan mengarahkan pola kepemimpinannya mengarah pada pola kepemimpinan transformasional, yang dilakukan melalui pelatihan. Pelatihan yang bertahap dapat diberikan untuk para manager baik manager atas maupun menengah."

"Menghadapi era globalisasi serta kondisi bisnis yang semakin majemuk,semakin disadari bahwa pengelolaan sumberdaya manusia menempati posisipenting dalam kegiatan organisasi. Pengamatan terhadap kondisi tenaga kerja yangada di Indonesia, memberikan gambaran yang memprihatinkan. Hanya sedikittenaga kerja Indonesia yang memiliki kualitas intelektuai dan kecakapan memadaiuntuk bersaing di dunia intemasional. Sementara itu, sejak tahun 1997 Indonesiamengalami masalah-masalah poiitik, sosial dan khususnya ekonomi, yang belumdapat teratasi.Dengan gambaran seperti di atas, Indonesia dewasa ini memerlukan suatukonsep atau teori tentang kinerja dan motivasi kerja yang tepat untuk diterapkan,agar sumber daya manusia di Indonesia mampu mengejar ketinggalannya darinegara-negara maju dan mempersiapkan diri menghadapi era pasar bebas. Konseppengelolaan kinerja dan Kanungo & Mendonca (1994) yang dibuat khusus untukkondisi di negara sedang bemembang dapat menjadi suatu alternatif. Menurutkonsep ini perilaku pekerja dipengaruhi oleh motivasinya untuk menampilkan kinerjatertentu, kecakapannya melakukan pekerjaan yang dituntut dan sistem pendukungdari organisasi. Dalam hal ini Kanungo & Mendonca menekankan pentingnyamelihat aspek-aspek sosial-budaya dari Iingkungan asal pekerja yangmempengaruhi motivasi kerjanya.Perkebunan kelapa sawit merupakan salah satu bidang usaha yang berprospekbaik untuk meningkatkan penghasilan negara, sekaligus dapat menyerap cukupbanyak tenaga kerja dengan tingkat pendidikan menengah ke bawah. Penelitian inibertujuan untuk menguji kesesuaian konsep pengelolaan kinerja di negara sedangberkembang dan Kanungo dengan kondisi empirik di Indonesia, khususnya diperkebunan kelapa sawit di Sumatera.Secara teoritik penelitian ini dapat mengkonfirmasikan kesesuaian konseppengelolaan kinerja dari Kanungo untuk diterapkan pada kondisi di Indonesia,khususnya di perkebunan kelapa sawit di Sumatera. Disamping itu dapatmelengkapi informasi mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja,khususnya di negara sedang berkembang."

"Kebijakan pemerintah yang membebaskan bea masuk atas impor gula putih dan raw sugar, merupakan salah satu penyebab dari menurunnya kondisi laba PT. RNI. Tahun 2001 merupakan puncak krisis, hutang perusahaan menjadi semakin membesar dan kesulitan modal kerja. PT.RNl melakukan perubahan untuk bisa tetap bertahan, dimulai dari peralihan bisnis inti, sampai dengan perencanaan kebijakan dalam MSDM, dengan mencari basic competency, pemetaan karyawan sampai dengan pengembangan karyawan. Menyadari penguasaan kompetensi yang masih jauh dari standar dan menyadari karyawan adalah "asset", usaha pengembangan berupa pelatihan dan pendidikan karyawan menjadi konsentrasi utama dalam strategi SDM. Untuk itu PT. RNI rnengalokasikan dana pengembangan yang besar. Namun dalam evaluasi RJP periode 1999-2003, diketahui bahwa, ada permasalahan dalam efisiensi biaya kerja, sehingga target laba sebelum pajak tidak dapat tercapai Dari segi SDM, jumlah karyawan yang menguasai kompetensi masih belum cukup. Padahal perusahaan sudah mengeluarkan dana pengembangan yang besar PT.RNI memerlukan adanya "tool" yang dapat membantu manajemen SDM untuk bisa menyalurkan dana pengembangan secara efektif dan efisien, sehingga tujuan meningkatkan kompetensi karyawan dapat maximal dengan dana yang minimal. (tidak ada dana yang keluar dengan sia-sia). Penulis mengajukan sudut pandang yang berbeda dalam melihat karyawan sebagai "asset" yang harus dikembangkan. Biaya yang dikeluarkan untuk pendidikan dan latihan tidak hanya dilihat sebagai "cost" perusahaan, tetapi sebagai "investasi" yang harus diperhitungkan seberapa besar investasi tersebut bisa menghasilkan kontribusi terhadap perusahaan. Dalam hal ini berupa peningkatan kompetensi karyawan. Sistim HR.ROl yang penulis kutip dari hasil pemikiran Masaki Asano dan Kazuki Ohara (Nomura Research Institute, Ltd), menyajikan sistim perhitungan dengan memperbandingkan antara kontribusi yang bisa didapatkan dari karyawan dengan biaya yang dikeluarkan perusahaan. Perhitungan mereka memang agak berbeda dengan pemikiran dalam investasi yang murni dimana mengharuskan input lebih besar dari output, tetapi disini biaya yang dikeluarkan untuk karyawan harus sebanding dengan kontribusi yang diberikan karyawan, bila kontribusi nilainya 100, maka biaya yang dikeluarkan nilainya harus 100. (sistim keadilan bagi karyawan, bila perusahaan tidak ingin kehilangan karyawan yang kompeten) Sedangkan bila biaya yang dikeluarkan 100 dan kontribusi hanya 20, maka perusahaan sudah mengalami kerugian karena adanya pengeluaran yang sia-sia. Untuk PT.RNI, karena pengembangan difokuskan kepada mereka yang tergolong "key person", dan informasi yang didapatkan bahwa, Sebagian besar tidak mempunyai motivasi dan potensi yang cukup untuk belajar hal baru, serta sebagian besar berusia diatas 45 tahun, sudah mendekati usia pensiun. Maka dalam perhitungan, penulis memasukkan unsur "personality" dan "usia", selain penguasaan kompetensi dasar (Perfomance Evaluation) kedalam "rumus" HR.ROL Dengan dasar pemikiran, berubahnya arah perusahaan menyebabkan dibutuhkan karyawan dengan kepribadian tertentu untuk bisa mengakomodasi misi dan visi baru dari perusahaan. Dan faktor usia memperhitungkan, berapa lama lagi seorang karyawan masih bisa diharapkan kontribusinya untuk perusahaan. Faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi perhitungan dalam menentukan berapa besar biaya yang perlu dikeluarkan untuk karyawan tertentu. Sistim ini memungkinkan perusahaan memperlakukan karyawan sebagai lndividu yang berbeda. Dengan demikian diharapkan dalam penyaluran dana pendidikan yang bernilai besar, PT.RNI bisa mencapai tujuan dengan mengembangkan (memberikan pendidikan dan pelatihan) untuk individu yang tepat dengan pelatihan dan biaya yang juga sesuai (dalam bentuk: jumlah pengembangan, jenis pengembangan, lama pengembangan)."

"Pada awal berdirinya tahun 1987, PT. Ax merupakan salah satu Divisi di PT. AK (Persero) yang dibuat lmtuk mendukung ketersediaan material (beton cair) yang akan digunakan oleh PT. AK dalam menjalankan bisnisnya sebagai suatu perusahaan kontraktor bangunan dan jalan milik negara. Saat ini, sejalan dengan adanya himbauan dari Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara mengenai keharusan Badan Usaha Milik Negara untuk kembali ke core-business nya, maka PT. AK memutuskan untuk melepaskan divisi-divisinya yang non-kontraktor, termasuk didalamnya PT. Ax. Maka mulai tanggal 1 Juli 2002, PT. AK memberlakukan PT. Ax sebagai anak perusahaan. Perubahan status ini tentu saja memberikan dampak yang signifikan terhadap PT. Ax, antara lain dalam struktur organisasi, segi pemasaran, financial, dll.- Semula dari struktur organisasi PT. Ax merupakan divisi dan menjadi bagian dan PT. AK, sekarang ia merupakan anak perusahaan dan menjadi ‘entitas’ sendiri. - Segi pemasaran dimana dulu sebagai divisi pendukung PT. AK, PT. Ax tidak melakukan kegiatan pemasaran karena lebih banyak berperan sebagai pihak yang harus memenuhi kebutuhan produksi material dari PT. AK dan PT. AK merupakan captive market bagi PT. Ax. Saat ini PT. Ax harus aktif dan agresif melakukan kegiatan pemasaran karena sudah tidak ada lagi kewajiban bagi PT. AK untuk menggunakan beton cair dari PT. Ax."

"Industri padat karya di Indonesia merupakan salah satu industri yang dinilai penting karena bisa menyerap banyak tenaga kerja. Namun pada kenyataannya industri ini belum cukup dapat menarik investor asing karena kurang memiliki daya saing dibanding industri sejenis di negara lain. Hal ini disebabkan karena faktor ekstemal (kebijakan mengenai upah buruh, stabilitas politik, ekonomi, dsb) dan faktor internal (kualitas tenaga kerja; produktivitas yang-rendah, dsb). Upaya peningkatan daya saing di industri ini masih banyak berkisar pada aktivitas penambahan jumlah tenaga kerja dan penambahan mesin-mesin produksi dan belum sepenuhnya mengarah pada upaya pengembangan sumber daya manusia. Salah satu bentuk industri padat karya adalah industri sepatu. PT. Pratarna Abadi Industri (P AI) adalah salah satu perusahaan sepatu dengan modal Korea Selatan yang merupakan mitra dari Nike Inc. Hal-hal yang membuat PAI dapat tetap mernperoleh order dari Nike Inc. adalah aspek kualitas, harga, produktivitas, pengiriman, kepatuhan pada code of conduct, dan inovasi. Muncul keluhan dari manajemen bahwa kinerja karyawan PAl selama ini belum cukup memenuhi harapan karena para pimpinan di tingkat manajer lini dan menengah belum menunjukkan perilaku manajerial yang dapat memacu kinerja terbaik dari jajaran karyawan PAL Manajemen PAl merasa perlu segera dilakukan intervensi pada jajaran manajer lini dan rnenengah tersebut. Kajian lebih jauh dengan kerangka pikir Vijay Sathe (1985) menunjukkan bahwa perilaku tersebut belum muncul karena para manajer lini dan menengah belurn memiliki pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills), dan kemauan (motivation) untuk menjalankan peran dan fungsi manajer. Tugas Akhir ini berisikan program untuk membantu para manajer tersebut agar mereka dapat menjalankan peran dan fungsinya secara optimal. Program ini meliputi berbagai area pengembangan mulai dari pembenahan struktur organisasi, penyusunan uraian jabatan, asesmen dan konseling, pelatihan sampai dengan pembenahan sistem penilaian kinerja dan sistem insentif. Fokus pada penulisan ini lebih pada program pelatihan."

"Sebuah organisasi yang ingin tetap tampil dan dapat bertahan padamillenium ketiga ini, harus melakukan banyak tindakan. Hal ini terutama karena semakin tipisnya batas antar negara dalam arti perdagangan,pengaruh teknologi, informasi dan budaya, yang semua itu akan menciptakan sebuah dunia tanpa batas. Dalam persaingan bebas di alam globalisasi, tidak ada lagi proteksi dari negara. Persaingan dalam memperebutkan pasar disuatu negara bukan hanya milik organisasi-organisasi negara tersebut, tetapijuga organisasi-organisasi dari negara lain. Bila suatu organisasi tidak memiliki kemampuan bersaing secara internasional, sulitlah bagi organisasi tersebut untuk dapat bertahan. Dengan perkataan lain untuk dapat bertahan hidup dan berkembang di jaman ini, perusahaan harus menjadi OrganisasiPembelajaran (Learning Organization) (Hartanto, 1995).Salah satu tokoh organisasi pembelajaran, Peter M. Senge (1995)mengatakan bahwa organisasi pembelajaran adalah suatu tempat yangorang-orangnya secara terus-nnenerus memperluas kapasitas untukmenciptakan hal-hal yang memang mereka inginkan. Di dalam organisasipembelajaran orang-orangnya juga mempunyai pola pikir baru dan ekspansif terpelihara, aspirasi bersama dibebaskan, dan orang-orangnya secara berkesinambungan belajar bagaimana belajar bersama. Di Indonesia ada perusahaan-perusahaan yang terguncang pada saat krisis, namun mampu bangkit kembali dan terus menjalankan bisnisnya. Namun ada pula yangbangkrut. Bila diperhatikan lebih lanjut, kemampuan belajarlah yangmerupakan fasilitator utama yang membuat perusahaan-perusahaan dapatmempelajari situasi sehingga mereka mampu bangkit dari kesulitannya.(Hartanto, 1995; Prama, 2000).Menurut Kline (1993), untuk dapat bangkit: dan menjadi suatuorganisasi pembelajaran, sebuah organisasi dapat menjalankan sepuluhlangkah menuju organisasi pernbelajaran. Dalam sepuluh langkah menujuorganisasi pembelajaran dikemukakan bahwa hal ini dimulai dari langkahmengases budaya belajar yang ada di organisasi, dilanjutkan denganmemajukan ha!-hal positif, membuat tempat kerja aman untuk berpikir,memberi imbalan pada pengambilan risiko, membantu setiap orang untuksaling menjadi sumber daya bagi orang lain, membuat kekuatan belajarmenjadi berfungsi, memetakan Visi, membawa visi ke kenyataan,menghubung-hubungkan sistem-sistem yang ada, dan langkah yang terakhiradalah menyatukan keseluruhan. Agar kesepuluh langkah langkah benjalandengan baik, peran pemimpin sangatlah penting (Klien, 1993).Pentingnya peran pemimpin sejalan dengan pendapat Senge (1996)yang menyatakan bahwa perubahan yang signifikan tidak akan terjadi kecuali dimotori dari atas, tidak ada gunanya memulai suatu proses perubahan tanpakeikutsertaan CEO, dan tidak akan terjadl apa-apa bila manajemen puncak tidak menginginkannya. Namun dari hasil penelitiannya di berbagai organisasiyang melakukan organisasi pembelajaran, kemauan dari CEO saja tidak cukup (Senge, 1999). Seluruh lapisan karyawan. mulai dari CEO sampai pemimpin lini, harus turut memiliki atau menghayati visi yang sama, bahwa organisasi mereka adalah organisasi pembelajaran. 'Karakteristik pemimpin dalam suatu organisasi sangat menentukankeberhasilan suatu organisasi untuk menjadi organisasi yang belajar.Pemimpin dari tingkat atas sampai satu tingkat diatas pelaksana harusmenjadi agen perubahan yang diinginkan. Kemampuan dan kematangandalam berkomunikasi sangat diperlukan seorang pemimpin yang efektif.Seorang pemimpin harus mampu menggerakkan bawahannya dan mendorongmencapai produktivitas dan semangat kerja yang optimal. Untuk dapatmelakukan hal tersebut seorang pemimpin harus mampu melihat situasi,mendukung bawahannya dan penuh antusias dalam bekeija. Menurut Villere(1981) pemimpin seperti ini disebut pemimpin yang efektif. Dalammenggambarkan pemimpin yang efektif ini, Villere menggunakan konsepTransaksional Analysis (Analisis Transaksional) yang ditemukan oleh Eric Berne. Menurut Villere (1981) kita dapat melihat kepribadian dan gaya kepemimpinan seseorang secara sekaligus dengan mengetahui ego state apa yang dominan pada diri seseorang. Pemimpin efektif menurut Villere dapat digambarkan sebagai seorang yang memiliki ego state Dewasa sebagai eksekutif dalam kepribadiannya dan didukung oleh ego state Nurturing Parent(orang Tua Pengasuh) dan ego state Free Child (Anak Bebas). Dengan egostate Dewasa sebagai eksekutif dalam kepribadiannya, ia dapat secararasional memecahkan masalah-masalah yang dihadapinya, merekamkejadian-kejadlan untuk dipelajari dan selanjutnya dimanfaatkan. Dengan ego state Orang Tua Pengasuh, ia juga mampu mengembangkan bawahannya untuk menjadi Dewasa pula. Keantusiasannya dalam bekerja membawa suasana yang bersemangat dalam bekerja, yang merupakan ciri khas ego state Anak Bebas. Profil pemimpin seperti ini yang sudah diteliti dan dikembangkan melalui pelatihan di berbagai berusahaan oleh Villere dan teman-temannya.Penelitian Vlllere dan Wagner (1981) menunjukkan banwa denganpendekatan analisis transaksional pemimpin di organisasi-organisasi yang diteliti dapat dikembangkan menjadi pemimpin yang efektif. Penelitian Kline tentang sepuluh langkah yang dapat digunakan untuk menjadikan organisasimenjadi organisasi pembelajaran juga menunjukkan bahwa peran pemimpinsangat pentlng. Pertanyaan yang muncul adalah apakah pemimpin efektifseperti yang dikembangkan oleh Viliere dan Wagner ini dapat membawaorganisasinya menjadi organisasi pembelajaran? Oleh karena Itu peneliti tertarik untuk melihat apakah pemimpin yang memiliki profil ego state pemimpin efektif seperti yang dlkemukakan Wlere dan Wagner memiliki organisasi dengan ciri-ciri organisasi pembeiajaran sebagaimana dikemukakan Kline, pada beberapa perusahaan di Jakarta.Melalui metode uji korelasi koefisien blserlal, dilakukan uji hipotesis mengenai hubungan antara ego state pemimpin dengan tingkat Organisasi pembelajaran dilaksanakan dalam unit kerjanya. Dari hasil penelitian ini dibuktikan ada hubungan antara ego state pemimpin dengan tingkat pembelajaran dalam organisasi yang dilaksanakan di unit kerjanya."