Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
This paper is discussing the problem happened in PT Unocal Geothermal Indonesia regarding competency for positions which are not clearly defined while actually Unocal has already have its own Competency Dictionary. The problem started to surface when there was a supervisor that de-promoted due to unsatisfactory performance_ Later it was found that one of basic causes of this problem due to the fact that there is no clear behavioral competency for this position, The lack of clear behavioral competency made it difficult to create measurement tools in recruitment and selection, training and development, and performance appraisal. Based on the finding, the writer developed behavioral competency for following position: Leadsmen, Supervisor, and Superintendent and used Unocal's competency dictionary to develop behavioral competency for those position. After series of discussion, it is found that there was 5 seven behavioral competency for Leadsmen, 11 behavioral competency for Supervisor, and 14 behavioral competency for Superintendent. It is expected that these competencies can be applied in Unocal and used for recruitment and selection, training and development, and performance appraisal. So, there will be a clear definition of what competency that required for positions in Unocal. In the future, it is expected if the company apply the behavioral competency in the area of recruitment and selection, training and development, and performance appraisal, no similar occurrence related to industrial relation will ever happen again.

Abstrak :
PT X is the biggest multinational shipping company in the world currently. PT X has service network which covers 6 continents with 325 local offices spreading in 110 countries and has around 10.000 employees around the world. It has been operating more than 250 vessels with total capacity about 800.000 TEUs. In Indonesia this company was established in 1958 and today Jakarta is the head office with three other branches in Semarang, Surabaya, and Medan and has employed more than 250 employees. The business strategy of this company is becoming a market leader in the shipping industry that forces the company to construct a new strategy called cost leadership that affects employees. At the present time PT X is facing a very serious problem which is high level turnover particularly in its sales department. From exit interview it has been known that almost 46% of the resigning employees decided to leave the company because they can get better offer in remuneration and benefits. Other reasons for leaving the company are better job opportunities, wish to pursue studies, fatigue, family, and other personal reasons. Sixty percent of the resigning employees come from the sales department. Turnover will impact the overall work performance, cost, time and difficulty in hiring professional workers. All these factors will cause high cost that the company anticipates by making a program to retain employees and increase productivity by providing: 1. Attractive compensation and benefits package 2. Reward and recognition programs Compensation is given to maintain and increase employees' motivation which in turn will increase employees' productivity. The writer is giving three suggestions in order to restructure the compensation design that would motivate employees: 1. Reorganize the compensation design which concentrates on the annual gross base as a hygiene factor that hopefully could resolve issues in the sales department. 2. Restructure the compensation design which focuses on pay for performance in the variable pay. This design will not interrupt with the cost effective strategy the company is using. 3. Restructure the compensation design that concentrates on the fixed pay and variable pay with the aim of motivating the employees to achieve the liner target and logistics target and could retain potential employees. The writer recommends that the best option for PT X is the second suggestion as the most feasible in achieving an effective and competitive strategy to retain high potential employees. Hopefully this suggestion could reduce turnover and boost productivity, thus maintaining professional employees as valuable assets.

Abstrak :
PT Arutmin Indonesia (PTAI) menggolongkan pegawainya ke dalam 2 golongan yaitu Pegawai Staff dan Pegawai Non Staff. Sistim penggajian yang diterapkan untuk kedua kelompok pegawai tersebut juga berbeda. Untuk Pegawai Staff perusahaan menerapkan sistim penggajian berbasis pekerjaan atau Job-Based Pay System sedangkan untuk Pegawai Non Staff menggunakan sistim penggajian berbasis ketrampilan (Skill-Based Pay System), di mana level pegawai dan gajinya ditentukan berdasarkan point yang diperoleh dari ketrampilan yang telah disertifikasi. Tugas akhir ini merupakan laporan kegiatan penulis dalam upaya mengatasi persoalan yang dikeluhkan oleh pegawai dan manajemen PTAI terkait dengan sistim penggajian berbasis ketrampilan yang diterapkan untuk pegawai Non Staff. Awalnya sistim penggajian ini mendorong pegawai untuk mengikuti pelatihan untuk menaikkan skill point mereka namun belakangan ini pegawai non staff mengeluh bahwa terdapat perbedaan yang terlalu jauh antara level maksimum satu departemen yang satu dengan yang lain, dan mereka yang sudah pada level maksimum, mengeluhkan bahwa gaji mereka ditahan oleh manajemen sehingga mereka meminta agar diangkat menjadi pegawai staff. Selain itu beberapa di antara mereka enggan untuk pergi training jika tidak ada point yang mereka peroleh setelah pulang dari training. Sistim assessment untuk sertifikasi ketrampilan dinilai oleh pegawai kurang fair dan kurang bisa dipertanggungjawabkan. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk mengetahui dan mengevaluasi sistim penggajian berbasis ketrampilan (skill-based pay sistem), serta memberikan rekomendasi terhadap perusahaan guna melakukan pembenahan terhadap sistim ini agar lebih sesuai dengan kondisi operasional perusahaan dan untuk mendukung pencapaian tujuan pengelolaan SDM. Tugas Akhir ini diharapkan bisa digunakan sebagai tambahan pengetahuan bagi para praktisi atau pengelola SDM dan staff di departemen SDM di PTAI dan untuk dijadikan masukan bagi perusahaan untuk memperbaiki sistim penggajian bagi karyawan non staff agar bisa meningkatkan motivasi kerja dan mempertahankan karyawan. Setelah data-data dikumpulkan, ternyata belum ada perangkat yang memadai untuk assessment, dan tidak ditcmukan clokumen berupa panduan dan kriteria untuk skill assessment. Diantara tiga alternatif penyelesaian masalah yang diajukan, hal yang paling feasible yang bisa dilakukan adalah perbaikan terhadap sistim penggajian berbasis ketrampilan dengan melengkapinya dengan perangkat prosedur yang jelas dan kamus deskripsi dan kriteria penilaian ketrampilan. Dengan demikian, subyektifitas dalam penilaian ketrampilan serta akan berkurang. Selain dianggap adil, sistim ini juga mendorong atau mempermudah pengayaan, rotasi dan penambahan pekerjaan di lingkungan operasi Terminal Batubara yang memiliki berbagai peralatan. Mempertahankan sistim ini dengan perbaikan dirasakan sebagai alternatif yang terbaik karena penerapan sistim ini memang cocok untuk pegawai blue collar. Dari data yang ada, diketahui bahwa 36.09 % dan 30,08 % memiliki gap satu dan dua level yang seharusnya, ini merupakan peluang bagi pegawai untuk meningkatkan ketrampilan untuk meningkatkan level gaji mereka.

Abstrak :
Sistem pengupahan di suatu perusahaan mencerminkan strategi bisnis yang dianut perusahaan tersebut. Talisman Energy, dengan Talisman Asia Ltd sebagai perwakilannya di Indonesia, menempatkan "maximizing shareholder's return" sebagai misi pokoknya. Dalam berinvestasi, Talisman bersikap sangat hati-hati dan konservatif, dengan memilih hanya investasi yang benar-benar menguntungkan dan menghindari investasi yang beresiko tinggi. Di Indonesia, hal ini dibuktikan dengan melakukan akuisisi pada awal kehadirannya di tahun 1993 atas dua daerah konsesi yang sudah terbukti menghasilkan minyak (meskipun volumenya tergolong kecil), yaitu di Ogan Komering (Sumatera Selatan) dan Tanjung Raya (Kalimantan Selatan). Talisman berusaha mempertahankan bentuk organisasi yang ramping, dengan merekrut calon tenaga kerja yang sudah berpengalaman. Tenaga yang demikian biasanya lebih sulit didapat dan menginginkan tingkat upah yang relatif tinggi. Dalam organisasi yang ramping, kesempatan melakukan rotasi, mutasi dan promosi pun terbatas. Starting salary yang relatif tinggi juga berarti peluang untuk naik gaji relatif terbatas. Di samping kesulitan dalam hal rekrutmen, Talisman telah kehilangan 6 pegawai di tingkat profesional senior dalam waktu tiga tahun terakhir, yang umumnya mendapat posisi dan imbalan yang lebih baik dengan perusahaan lain. Meskipun Talisman telah memposisikan diri pada P 60 dari segi upah total setahun di antara 8 perusahaan migas lainnya di Indonesia, sebagian besar pegawai masih merasa bahwa upah mereka kurang kompetitif. Selain upah, mereka merasa bahwa kesempatan untuk berkembang (development opportunity) di Talisman untuk mereka sangat terbatas (Employee Attitude Survey 2004). Perlu dicatat, bahwa 12 dari 24 perusahaan migas peserta survei justru telah menyederhanakan upah mereka dengan memasukkan Tunjangan Perumahan dan Tunjangan Transportasi ke dalam Gaji Pokok sehingga Gaji Pokok kelihatan jauh lebih besar. (Mereka menyebutnya sebagai "clean wage", istilah yang sebenarnya kurang tepat karena kenyatannya mereka juga masih membayarkan THRK dan Tunjangan Cuti). Untuk membantu Talisman mengatasi permasalahan tersebut di atas, penulis merekomendasikan serangkaian tindakan sebagai berikut: - Mengambil market positioning yang lebih agresif bagi pegawai pada beberapa posisi yang critical, dengan memberikan kompensasi yang lebih kompetitif. - Melakukan restrukturisasi upah dengan memperlebar spread dan menggunakan sistem clean wage. Di samping itu, juga membekukan pemberlakuan Variable Pay, yang selama ini nampaknya kurang efektif. - Memperbaiki sistem Manajemen Kinerja dengan memperjelas parameter pengukuran serta mengefektifkan kegiatan coaching and counseling untuk memberi umpan balik atas kinerja pegawai. - Mempertajam perbedaan besaran Merit Increase untuk masing-masing kriteria penilaian kinerja. - Memperbaiki iklim kerja dengan mengintensifkan komunikasi melalui penyelenggaraan townhall meeting secara teratur dan terencana. - Meningkatkan peluang internasionalisasi melalui koordinasi dengan international locations yang lain maupun dengan Corporate HR. Menyediakan alternatif pengembangan lain melalui kesempatan belajar (S2) dengan memberlakukan binding clause untuk "memaksa" pegawai tinggal lebih lama setelah selesai belajar. Untuk mendukung kedua perubahan di atas, Perusahaan terlebih dahulu perlu memperbaiki sistem Manajemen Kinerjanya dan iklim kerja, terutama dengan memperbaiki transparency dalam proses Penilaian Kinerja dan Merit Systemnya, di samping melakukan komunikasi secara lebih intensif dan terjadwal dengan karyawan.

Abstrak :
Tugas akhir ini mengemukakan usulan perbaikan sistem kinerja (performance appraisal) karyawan dari sebuah perusahaan penyedia jasa profesional (professional service firm = PSF) di bidang akuntansi publik dan konsultasi perpajakan. SunshineValley Jakarta merupakan berafiliasi kepada SunshineValley Global, sebuah perusahaan penyedia jasa profesional yang terdapat di 144 negara dan mempunyai Iebih dari 120 ribu karyawan. Di tingkat nasional SunshineValley Jakarta menduduki tempat kedua paling besar dari perusahaan sejenis dengan total karyawan 700 orang. Sumber daya manusia menjadi tulang punggung PSF karena itu sistem pengelolaan sumber daya manusia ternasuk sistem penilaian kinerja (performance appraisal system) menjadi perhatian utama dari manajemen. SunshineValley telah menerapkan sistem penilaian kinerja secara online yang berlaku untuk seluruh jajaran karyawan. Kekuatan dari sistem ini terletak pada kesederhanaannya. Namun demikian, kesederhanaan sistem perlu diimbangi dengan penjelasan yang komprehensif tentang semua fitur dan fasilitas yang disediakan oleh sistem. Berdasarkan pengamatan penulis, penjelasan komprehensif yang juga ramah pengguna (user-friendly) belum mendukung penggunaan sistem ini. Penulis mengusulkan pembuatan panduan komprehensif tercetak dan penyelenggaraan sesi¬sesi sosialisasi sistem. Mengingat beragamnya kepakaran dan jenjang status karyawan di SunshineValley Jakarta, penulis menyarankan agar membuat panduan komprehensif tercetak untuk kelompok associates yaitu kelompok yang baru saja bergabung dengan SunshineValley Jakarta dengan masa kerja 0 sampai dengan 5 tahun. Dasar pemikiran dari pemilihan kelompok ini adalah agar sejak awal para karyawan di SunshineValley memahami sepenuhnya proses penilaian kinerja sehingga jika masanya tiba bagi mereka untuk menjadi penilai, diharapkan mereka akan menjadi penilai yang objektif dan fair. Program sosialisasi dan pengenalan sistem dengan dukungan panduan komprehensif tercetak perlu diselenggarakan segera.

---

This final paper is to propose some improvements for the employee performance appraisal system of a professional service firm that gives accounting and taxation services. SunshineValley Jakarta is affiliated to SunshineValley Global, a global professional service firm that has offices in 144 countries and has over 120 employees. Nationally, SunshineValley Jakarta is the second biggest among similar firms, having 700 employees in total. Human resource is the backbone of a professional service firm which makes human resource management including performance appraisal system ultimately important. SunshineValley has already implemented an online performance appraisal system that applies for all staff. The system' strength lies on its simplicity. However, it is thought that simplicity should be balanced with comprehensive guidance on how to utilise all features and facilities provided by the system. Based on the writer's observation, the system has not yet been supported with a comprehensive guideline that is also expected to be user-friendly. The writer proposes the making of comprehensive printed guide, and socialisation sessions on how to utilise and use the system. Because of the variety of expertise and level status of staff in SunshineValley Jakarta, the writer proposes to prepare a printed guide for associates, a group of staff who have just joined the firm with 0 to 5 years of length of service. It is expected that from the very beginning of their career with Sunshine Valley they have to fully understand the process of the performance appraisal so that when the time comes for them as the appraisers, they would become fair and objective appraisers. The socialization and introductory sessions supported by a comprehensive, printed system guide has to be done very soon.

Abstrak :
Tugas akhir ini merupakan analisis terhadap sistem penilaian kinerja yang diterapkan di Instansi XYZ. Analisis ini dilakukan sebagai upaya untuk memberikan masukan kepada manajemen Instansi XYZ, bahwa sistem penilaian kinerja yang diterapkan saat ini belum dapat dikategorikan sebagai sistem penilaian kinerja yang efektif Sistem penilaian kinerja model DP3 yang saat ini digunakan berdasarkan Peraturan Pemerintah nomor 10 Tabun 1979 belum mampu menggambarkan basil prestasi kerja yang sesungguhnya. Hal tersebut diakibatkan oleh beberapa faktor antara lain, unsur penilaian yang tidak terukur karna lebih menggambarkan karakteristik individu daripada prestasi kerja dan kurangnya pemahaman pejabat penilai terhadap teknis pemberian nilai serta manfaat dari DP3 itu sendiri. Sebagai usulan pemecahan masalah, penulis mengusulkan agar sistem penilaian instansi XYZ dirubah/direvisi ke dalam bentuk yang lebih sederhana namun memuat kriteria unsur penilaian terukur dan hasilnya dapat menggambarkan prestasi kerja karyawan sesungguhnya. Di samping itu pemahaman terhadap teknik pemberian dan penetapan nilai perlu ditanamkan dan disosialisasikan terhadap pejabat penilai, agar penilaian dapat objektif sehingga hasil penilaian kinerja dapat dijadikan acuan dalam pembinaan karir karyawan.

Abstrak :
Tugas Akhir ini meneliti penyebab masalah turn over yang tinggi yang dihadapi oleh divisi International Student Unit di IDP Education Australia. Hal ini panting karena masalah turn over tinggi ini pada akhimya berdampak kepada masalah-masalah yang lain seperti menurunnya efektivitas organisasi, tingginya biaya recruitment, training dan lain sebagainya. IDP merupakan organisasi jasa non profit yang bergerak di bidang pendidikan dan memfokuskan diri untuk mempromosikan pendidikan di Australia kepada pelajar-pelajar di Indonesia yang akan melanjutkan pendidikannya ke Australia. Sebagai organisasi jasa maka peran sumber daya manusia merupakan sesuatu yang vital bagi kelangsungan organisasi ini dan perlu dikelola sebaik mungkin. Sehingga masalah yang timbul hendaknya dapat diselesaikan sebaik-baiknya. Penyebab masalah turn over tinggi yang terjadi di IDP adalah ketidakpuasan kerja staff divisi ISU yang berakar pada tidak jelasnya fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab di divisi ISU sehingga konflik yang terjadi selalu berakhir pada pengunduran diri staff. Solusi yang ditawarkan untuk masalah ini adalah penyusunan analisa jabatan bagi masing-masing jabatan divisi ISU sehingga dari job description dan job specification yang dihasilkan dapat diperoleh kejelasan fungsi, tugas, wewenang dan tanggungjawab serta persyaratan jabatan di divisi tersebut. Analisa jabatan ini pun selanjutnya dapat digunakan untuk menanggulangi masalah-masalah sumber daya manusia lain yang mungkin muncul.

Abstrak :
A leading non-profit humanitarian relief and development organization working in 45 countries throughout the world, SC has been working in Indonesia since 1976. Our goal is to work with partners to assist vulnerable women and children to lead healthier and more productive lives. SC partners include the Department of Health, Education, Social Affairs and Women's Empowerment, as well as local NGOs, universities and professional associations. The mission of the organization to create lasting positive change in lives of children in need. SC is an apolitical and non religious organization and is proud to be independent and neutral in its dealings. SC activities in Indonesia are supported by a number of donors such as Gates Foundation, Oak Foundation, USAID, Herford Foundation, United Nation, private company and other individual donors. For implementation of programs, SCs human resource has to be professional and competent. However after the Tsunami that hit Aceh in December 2004, an influx of INGOs have made an entry into Indonesia making the demand for professional staff very high whereas the supply for such human resources are limited. This is the leading problem that SC faces. SC conducted and took part in a Salary Survey in 2003 to compare its salary levels with that of similar INGOs. In 2003, we found that SC is amongst the 75th Percentile. However, after the Tsunami did SC still hold that percentile? For this reason, the SC Management carried out a similar survey in 2005. Together with the survey, the management also decided to restructure the salary components. The revised salary components that were introduced were Annual Base Salary (monthly base salary x 12), Fixed Bonus (Festive Allowance), Non Cash Benefit (Hospitalization & Outpatient Benefits for Employee & Family, Life Insurance for Employee and Jamsostek) and employees working in Aceh after the Tsunami were given an Emergency Allowance (COLA 25%, Emergency Allowance 25%, Special Allowance between USS 50-200 depending on the level). Further to the above, to combat the problems faced by SC about limited manpower resources the following solutions have been provided by the writer: 1. Incorporating a Variable Pay (VP) salary component that be given every 6 months and will be related to performance appraisal for the employees. Employees with high performance ratings (with the rank A, B and C) will be eligible only. For Example: - Rank A (100%) gets 1 months salary as VP - Rank B (50%) gets 0.5 months salary as VP - Rank C (25%) gets 0.25 months salary as VP 2. Enhancement of Non Cash Incentives, like Recognition Awards, International Training Assignment, Long Service Awards and Flexi time. After analysis and observation of the nature and conditions of the organization and a study of the survey data the writer finds that the first solution of Variable Pay provided above is more attractive and competitive. If a variable pay incentive is introduced the organization does not need to change the existing salary ranges which is a cumbersome process and needs the approval of the HO based in the United States and the donors that provide SC with the funds for the programs. Hence to implement Variable Pay within the salary structure, the writer detailed out a plan of action which was accepted and sanctioned. The writer then socialized the entire organization about the concept of Variable Pay. Variable Pay was finally implemented within SC in June 2005.

Abstrak :
Tugas akhir ini merupakan laporan kegiatan dalam upaya menyelesaikan persoalan dalam poses seleksi yang terjadi ada di KPK. KPK adalah suatu organisasi baru yang berdiri secara resmi pada tanggal 23 Desember 2003. Dan mempunyai visi serta misi utama yaitu memberantas korupsi di Indonesia. Sebagai suatu organisasi baru KPK membutuhkan sumber daya manusia untuk menjalankan seluruh kegiatan KPK. Karyawan KPK yang dibutuhkan dimulai dari jabatan deputi hingga karyawan dengan level yang lebih rendah. KPK memandang perlu adanya sebuah proses seleksi untuk mencari orang-orang yang berkompenten dan mempunyai integritas tinggi dalam hal pemberantasan korupsi di Indonesia. Sebagai suatu lembaga baru yang belum pernah melakukan suatu proses seleksi KPK menggunakan jasa konsultan sebagai pelaksanaannya. Akan tetapi proses seleksi itu kurang memenuhi keinginan KPK atau dengan kata lain kurang "pas", ada calon - calon yang kurang memenuhi syarat tetapi lolos untuk mengikuti wawancara akhir, ataupun ada calon yang seharusnya menjadi kandidat untuk jabatan A tetapi ditempatkan untuk menjadi kandidat pada jabatan B. Setelah melakukan penelitian, bagaimana hal itu dapat terjadi ditemukan lah bahwa proses seleksi di KPK terlalu lama dan panjang sehingga membuat para peserta dan juga pelaku wawancara menjadi jenuh, belum lagi tekanan-tekanan yang didapat baik secara internal maupun eksternaI. Membuat proses seleksi tidak menjadi menyenangkan dan kondusif. Untuk mengatasi hal itu penulis mencoba memberikan sebuah alternatif solusi baru, yaitu dengan memperpendek rangkaian proses seleksi di KPK dengan tidak melupakan hal-hal pokok yang harus dilakukan. Pada Tahap proses seleksi sebelumnya dibutuhkan sembilan tahapan dengan waktu hampir 3 bulan tetapi pada altematif solusi yang baru hanya dibutuhkan 7 tahapan saja dan waktu kurang lebih hanya 2 bulan saja. Diharapkan dengan adanya suatu proses seleksi yang baru ini KPK dapat lebih cepat mendapatkan dan menemukan orang-orang yang dicarinya untuk segera bekerja serta melaksanakan tugas KPK.

Abstrak :
Penulisan Tugas Akhir ini merupakan penjabaran terhadap permasalahan kompetensi HR Professional, yang pada umumnya terjadi di berbagai perusahan yang mengalami perkembangan yang pesat, khususnya di PT. X, sebuah perusahaan yang bergerak di industri makanan. Berangkat dari kenyatan adanya berbagai tantangan global dalam dunia bisnis di manapun berada; setiap perusahaan yang tidak ingin tergilas oleh arus kompetisi akan menyadari 8 (delapan) tantangan yang berkembang yaitu: globalisasi, rantai nilai layanan manajemen SDM dalam kompetensi usaha, profitabilitas, kapabilitas, perubahan, teknologi, peningkatan kompetensi dan turnaround. Tantangan ini menimbulkan banyak resiko yang harus ditanggung oleh perusahaan. Salah satu dampak yang besar pengaruhya adalah pergeseran paradigma terhadap peran manajemen SDM. Menurut Dave Ulrich (1996) dalam buku HR Champion, 4 peran penting yang harus dijalankan oleh para HR Professional yaitu management of human resource, management of firm infrastructure, management of trans formation and change dan management of employee contribution. PT. X mengalami pengembangan usaha yang signifikan sejak tahun 1997, dan terus mengalami peningkatan hingga saat ini; merupakan salah satu contoh perusahaan yang berusaha untuk menerima tantangan dan ikut andil dalam area kompetisi bisnis di industri makanan di Indonesia. Selanjutnya PT X terus menetapkan dasar-dasar yang kuat guna mempertahankan eksistensi dan mengembangkan terus usahanya. Rencana usaha menjadi perusahaan publik pada tahun 2008, semakin memicu dan memacu PT X membenahi diri di segala bidang baik dari aspek system, people dan facilitiesnya. Melakukan banyak kajian dalam pengaturan arus kerja dan struktur organisasi, menetapkan visi dan misi yang lebih fokus sebagai motif untuk maju, dan tetap meletakkan dirinya pada nilai dasar perusahaan dalam philosophy dynamic and peace. Peran aktif setiap SDM dalam perkembangan usaha di PT. X, secara otomatis menuntut pengembangan peran dari HR Professional yang mengelola bidang sumber daya manusia di PT. X. Namun saat ini belum semua HR Professional siap untuk memainkan peran secara Iengkap. Kompetensi menjadi salah satu masalah yang perlu segera dibenahi dan dijadikan standar. Layanan dari aktivitas kerja HR Professional yang luas dan menyentuh segala bidang di dalam perusahaan, membuat berbagai pihak memiliki harapan tersendiri terhadap gambaran seorang HR Professional yang diharapkan. Akhirnya setiap pihak memiliki persepsinya masing-masing. Sayangnya persepsi tersebut tidak sama sehingga kadang kala menimbulkan ketidakpuasan dari berbagai pihak yang berhubungan kerja dengan para HR Professional. Di sisi lain timbul kelelahan dan kekecewaan karena penghargaan yang diharapan tidak terujud. Gambaran ini mengarahkan adanya kebutuhan terhadap penetapan standar kompetensi HR Professional yang mendekati persepsi dari berbagai pihak. Yang dimaksud dengan berbagai pihak adalah : karyawan, pimpinan dan HR Professional. Berdasarkan peran yang harus dijalankan oleh HR Professional, Ulrich, Becker dan Huselid dalam buku HR Scorecard mengarahkan 5 (lima) domain yang mempengaruhi keberhasilan seorang HR Professional yaitu : knowledge the bussiness, delivery of HR practices, management of change, management of culture, dan personal credibility. Penetapan kompetensi pada Tugas Akhir ini mengikuti tahapan dari LOMA's competency dictionary. Dasar item kompetensi dan definisi merupakan hasil diskusi dan survey dengan menggunakan questioner. Dari informasi dan data yang terkumpul dilakukan analisis yang menghasilkan 15 kompetensi HR Professional yang direkomendasi untuk PT. X yaitu : Customer Service dan Planing & Organizing (domain knowledge the business), Knowledge the HR Business & Manage resource (domain deleivery of HR Practice), Group Facilitator, Communication, Conflict management (domain management of culture), Team work, Influencing, Integrity (domain Management of change) dan Adaptability, Commitment, Developing Others, Political Awareness dan Emotional Awareness (domain personal credibility). Proses penetapan kompetensi dapat langsung dilakukan tanpa harus didahuiui dengan penyusunan analisis jabatan, dan dipandang sederhana dan mudah serta secara psikologis terdapat nuansa individual derences sesuai persepsi dari pihak-pihak yang bersentuhan langsung dalam pelaksanaan kerja HR Professional di perusahaan, yaitu PT. X. Model kompetensi tersebut harus terus direview, dan diperbaharui sejalan dengan kebutuhan perusahaan higga diperoleh model HR Professional PT X yang lebih menetap sifatnya.