Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Penulisan ini bertujuan untuk menganalisa pelaksanaan Evaluasi Kinerja di PT. X, yang merupakan salah satu organisasi terkemuka di Indonesia, yang telah berjalan selama ini. Hal ini cukup penting bagi PT. X sendiri, mengingat dalam aturan yang ditetapkan oleh perusahaan tersebut sejak perusahaan memisahkan diri dari manajemen induk yang lama, bahwa Evaluasi Kinerja mempakan suatu alat yang dipergunakan untuk menetapkan kenaikan tunjangan dan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk promosi para karyawannya.

Evaluasi kinerja yang dimaksudkan di sini adalah apa yang sering disebut dengan Performance Appraisal, yaitu serangkaian prosedur untuk mengidentifikasikan kelemahan dan kekuatan karyawan sebagai ternilai, untuk kemudian dijadikan dasar bagi pengembangan selanjutnya.

Penulisan ini merupakan penulisan studi kasus, karena kasus yang diangkat adalah kasus yang terjadi dalam satu perusahaan yaitu PT. X.

Hasil penulisan menunjukkan bahwa pelaksanaan evaluasi kinerja yang dilaksanakan di P.T. X selama ini dianggap formalitas, karena teryata hasilnya benar-benar digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan dalam hal penentuan besarnya kenaikan tunjangan dan promosi. Selain itu, bentuk alat evaluasi kinerja yang digunakan tidak sesuai untuk tujuan tersebut. Sehingga, penulis mengajukan usulan untuk pelaksanaan evaluasi kinerja yang tailormade untuk PT. X.

Meskipun penulis mengajukan usulan untuk perbaikan pelaksanaan evaluasi kinerja di PT. X. namun, belum dapat dlkatakan sempuma, mengngat berbgai keterhatasan yang dijumpai dalam berbagai hal, seperti keterbatasan data. Untuk itu disarankan agar usulan yang diajukan, disempurnakan dengan menguji-cobakannya di lapangan.

Abstrak :
Pertentangan pendapat yang terjadi di dalam suatu organisasi, merupakan masalah yang perlu diperhatikan, karena dengan timbulnya konflik, dapat diidentifikasi adanya ketidak selarasan interaksi ditempat kerja. Robbins (2001). Masalah yang terjadi di salah satu Area pada Yayasan XY , menyebabkan situasi tidak kondusif dengan berbagai keluhan. Dari investigasi pihak Yayasan, diidentifikasi adanya individu yang mengekspose masalah tertentu, yang dipertentangkan dengan kebijakan pihak Iain. Sementara itu pihak lain juga mempertentangkan perbedaan pendapat pihak pertama.

Karena konflik merupakan suatu proses (Robbins, 2001), maka dapat dipahami bila konflik diawali dari dalam diri individu, dipersepsikan, dan dikomunikasikan sesuai dengan makterjadi di Area ini, timbul karena adanya hubungan interpersonal dari individu yang memiliki perbedaan status, kepentingan,tujuan dan kepribadian (Edelmann, 1997; Robbins, 2001).

Kesimpulan utama yang melatar belakangi konflik adalah karena pihak pertama kurang paham tujuan Yayasan XY; padahal dilain pihak dia memiliki tujuan/prioritas lain, sehingga komunikasi dari atas (pihak kedua), mengalami hambatan yang disebabkan berbagai faktor pencetus konflik, sehingga indikator yang muncul antara lain penolakan untuk bekerja sama.

Saran untuk menanggulangi konflik, dibagi dalam dua tema kegiatan. Partama pihak manajemen melakukan pendekatan formal/informal, melakukan sosialisasi dan dengar pendapat dengan karyawan Area ini ; kedua, pihak Yayasan memberikan peningkatan ketrampilan pada pihak manajemen agar lebih peka mengantisipasi dan menanggulangi konflik yang ada.

Abstrak :
Perubahan metode pemasaran yang dilakukan PT X untuk mengatasi persaingan yang, semakin tajam diantara perusahaan-ptrusahaan percetakan membuahkan Iahirya jabatan baru, yaitu Account Executive (AE). AE bertugas secara proaktif mencari pelanggan bagi PT X. Pemilihan individu untuk jabatan AE tidak disertai dengan adanya model kompetensi untuk jabatan ini, sehingga sangatlah menarik untuk membuat model kompetensi bagi jabatan AE. Selain itu peneliti juga tertarik untuk membuat rancangan proses seleksi berdasarkan kompetensi yang dapat digunakan untuk menyeleksi jabatan AE dan jabatan-jabatan Iainnya agar PT X dapat memiliki Sumber Daya Manusia yang lebih berkualitas di masa yang akan datang.

Hasil analisa peneliti menunjukkan bahwa jabatan AE sudah mempunyai deskripsi dan persyaratan jabatan, namun belum mempunyai model kompetensi. Selain itu peneliti juga melakukan analisa terhadap proses seleksi yang dilakukan PT X dan menemukan bahwa PT X melakukan wawancara yang menggali kemampuan dan keterampilan kandidat sebelum melakukan psikotes. Hal ini dapat membuat efektifitas wawancara berkurang, karena minimnya data yang dipunyai oleh pewawancara. Keadaan ini juga menimbulkan beban tambahan kepada pewawancara unluk menggali apakah kandidat mempunyai kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan.

Berdasarkan analisa tersebut peneliti memberikan rancangan proses seleksi yang terdiri dari pemeriksaan surat lamaran/formulir aplikasi, tes psikologi yang mengukur kecerdasan umum, kemampuan khusus, kecepatan kerja dan konsentrasi, sikap kerja dan kepribadian, dan kemampuan berbahasa inggris. Kemudian dilakukan Behavioral untuk mengukur lebih jauh apakah kandidat mempunyai kompetensi yang dibutuhkan untuk jabatan AE. Setelah itu dilakukan penilaian akhir untuk memastikan kandidat-kandidat yang akan diterima. Model kompetensi yang diusulkan peneliti untuk jabatan AE adalah sebagai berikut.

Kompetensi lnti: Orientasi Pelayanan Pelanggan, Keterandalan, dan Pengetahuan Spesifik mengenai Pekerjaan. Kompetensi Spesifik-Pekerjaan; Keterampilan Mendengar, Keterampilan Presentasi, Orientasi pada Target Orientasi Kelompok, dan lnisiatif Model ini disusun berdasarkan model-model kompetensi yang dikembangkan oleh LOMA (l998) dan Spencer & Spencer (1993).

Abstrak :
Perubahan PT. X menjadi Perusahaan industri pangan berbasis produk pertanian dan jasa terkait, membawa perubahan pada operasional PT. X, salah satunya adalah dibentuknya unit karyawan frontliner yang bertugas dalam melayani penjualan secara langsung.

Front liner ini terdiri atas Sales Representative dan Technical Representative. Untuk meningkatkan kinerjanya PT. X memberikan beberapa pelatihan, salah satu pelatihan tersebut adalah Pelatihan Service Excellence.

Pelatihan tersebut telah dilaksanakan, namun sejauh ini belum diketahui sejauh mana efektivitas pelatihan tersebut dalam aplikasi pekerjaannya. Untuk mengetahui efektivitas tersebut maka dibutuhkan suatu bentuk evaluasi pelatihan.

PT. X telah melakukan Evaluasi pada tahap pertama (reaction) dan kedua (learning). Namun saat ini PT. X ingin mengetahui efektivitas pelatihan tersebut dalam aplikasi pekerjaannya, sehingga penulis mencermati untuk mengetahui hal tersebut perlu dilakukan dengan membuat rancangan evaluasi tahap III yaitu tahap Behaviour. Evaluasi tahap Behaviour berorientasi pada pengukuran perubahan perilaku setelah mengikuti proses pelatihan, yang dilakukan dengan cara menanyakan apakah perilaku peserta dalam bekerja berubah karena program pelatihan. Tahap ini akan dilakukan penulis dengan merancang Personal Development Plan Book, yang terdiri dari Action Plans and Follow up Assignments dan Questionnaire. Questionnaire berisi pernyataan-pernyataan yang harus dijawab oleh peserta pelatihan berkaitan dengan aspek-aspek yang diberikan pada pelatihan. Questionnaire diisi sebelum mengikuti pelatihan (pre test) dan tiga bulan setelah pelatihan Quost tesy, yang akan memberikan gambaran terhadap perubahan perilaku para peserta sebelum dan setelah mengikuti pelatihan dan apakah pembahan tersebut positif sebagai dampak dari pelatihan yang diharapkan, Sedangkan Action Plan and follow up assignment akan membantu peserta dalam membuat perencanaan dalam peningkatan kinerjanya.

Abstrak :
ABSTRAK
Perubahan PT. X menjadi Perusahaan industri pangan berbasis produk pertanian dan jasa terkait, membawa perubahan pada operasional PT. X, salah satunya adalah dibentuknya unit karyawan frontliner yang bertugas dalam melayani penjualan secara langsung. Front liner ini terdiri atas Sales Representative dan Technical Representative. Untuk meningkatkan kinerjanya PT. X memberikan beberapa pelatihan, salah satu pelatihan tersebut adalah Pelatihan Service Excellence. Pelatihan tersebut telah dilaksanakan, namun sejauh ini belum diketahui sejauh mana efektivitas pelatihan tersebut dalam aplikasi pekerjaannya. Untuk mengetahui efektivitas tersebut maka dibutuhkan suatu bentuk evaluasi pelatihan. PT. X telah melakukan Evaluasi pada tahap pertama (reaction) dan kedua (learning). Namun saat ini PT. X ingin mengetahui efektivitas pelatihan tersebut dalam aplikasi pekerjaannya, sehingga penulis mencermati untuk mengetahui hal tersebut perlu dilakukan dengan membuat rancangan evaluasi tahap III yaitu tahap Behaviour. Evaluasi tahap Behaviour berorientasi pada pengukuran perubahan perilaku setelah mengikuti proses pelatihan, yang dilakukan dengan cara menanyakan apakah perilaku peserta dalam bekerja berubah karena program pelatihan. Tahap ini akan dilakukan penulis dengan merancang Personal Development Plan Book, yang terdiri dari Action Plans and Follow up Assignments dan Questionnaire. Questionnaire berisi pernyataan-pernyataan yang harus dijawab oleh peserta pelatihan berkaitan dengan aspek-aspek yang diberikan pada pelatihan. Questionnaire diisi sebelum mengikuti pelatihan (pre test) dan tiga bulan setelah pelatihan Quost tesy, yang akan memberikan gambaran terhadap perubahan perilaku para peserta sebelum dan setelah mengikuti pelatihan dan apakah pembahan tersebut positif sebagai dampak dari pelatihan yang diharapkan, Sedangkan Action Plan and follow up assignment akan membantu peserta dalam membuat perencanaan dalam peningkatan kinerjanya.

Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh peningkatan pemberdayaan psikologis (psychological empowerment) terhadap perilaku inovatif (innovative behavior). Berdasarkan hasil diagnosis permasalahan organisasi berupa wawancara dan FGD, ditemukan bahwa secara umum terlihat bahwa karyawan PT ED belum menunjukkan perilaku inovatif secara optimal. Kondisi ini dianggap kurang selaras dengan keadaan PT ED yang sedang mengalami masa krisis. Perilaku inovatif karyawan yang belum maksimal antara lain disebabkan oleh pemberdayaan psikologis yang belum tinggi. Hal ini dibuktikan dengan mengukur pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap perilaku inovatif. Pemberdayaan psikologis karyawan diukur melalui kuesioner Psychological Empowerment yang dikembangkan oleh Spreitzer (1995) sejumlah 12 item (α = .779) dan perilaku inovatif diukur dengan kuesioner Innovative Work Behavior Scale yang dikembangkan oleh Janssen (2000) sejumlah 9 item (α = .901). Hasil penelitian pada 64 orang karyawan di Kantor Pusat menunjukkan pemberdayaan psikologis terbukti secara signifikan mempengaruhi perilaku inovatif (R2 = .287, p<0.01). Artinya, peningkatan pada pemberdayaan psikologis dapat memunculkan terjadi peningkatan perilaku inovatif. Peneliti kemudian merancang intervensi yang dapat meningkatkan pemberdayaan psikologis, berupa kegiatan pelatihan Empowerment for Innovation kepada karyawan dan atasannya, yang diharapkan dapat meningkatkan perilaku inovatif karyawan. ......This research aims to determine the influence of psychological empowerment enhancement on employees' innovative behavior. Based on diagnose of organizational problems by conducting interview and FGD, it been estimated that employees' innovative behavior at PT ED should be increased. These condition do not in line with PT ED situations during company's crisis. Low level of employees' innovative behavior could be predicts by low level of employees' psychological empowerment. The influence of psychological empowerment on employees' innovative behavior is proven by quantitative measurement. Level of psychological empowerment is measured by 12-item Psychological Empowerment Questionnaire, which developed by Spreitzer (1995) (α = .779); meanwhile level of employees' innovative behavior is measured by 9- item Innovative Work Behavior Scale by Janssen (2000) (α = .901). Research on 64 Head Office Employees found the influence of psychological empowerment on innovative behavior (R2 = .287, p<0.01). Therefore, the enhancement of psychological empowerment will increase employees' innovative behavior. Researcher then design intervention program, that is Empowerment for Innovation Training for employee and their supervisor to increase employees' psychological empowerment.