ABSTRAK
Merger adalah penggabungan antara dua atau lebih perusahaan dengan tujuan untukmencapai pertumbuhan yang cepat atau mendapatkan sinergi operasi dan finansial. MenurutAnthony F. Buono dan James L.Bowditch dalam "The Human Side of Mergers andAcquisitions" (1989), lebih dari 50% merger yang tidak mencapai keberhasilan strategistersebut disebabkan oleh adanya hambatan dalam integrasi sumber daya manusia. Potensikegagalan merger bukan hanya terjadi pada hostile take-over, namun juga pada friendlymerger. Perubahan organisasi dan ketidakpastian yang berhubungan dengannya dapatmenimbulkan tekanan, disfungsi interaksi dan konflik antar pegawai dan organisasi. Perusahaan "X" yang bergerak di bidang pengusahaan minyak & gas bumi danberpusat di Am erika Serikat, melakukan merger dengan perusahaan "Z-W" pada 18 April2000, setahun setelah melakukan program restrukturisasi organisasi secara global. Merger iniserta akuisisi yang terjadi kemudian atas perusahaan "Y" dan beberapa perusahaan lainnya,membawa Group "Z" dalam integrasi horizontal dengan penggabungan industri minyak & gasbumi dan petrokimia, serta sekaligus integrasi vertikal dengan menguasai industri hulupengusahaan e nergi m atahari, p enambangan minyak & gas bumi, pengilangan dan industrihilir petrokimia, plastik, retail bahan bakar dan pelumas. Wilayah operasi "X" di Indonesia meliputi pantai utara P. Jawa, pantai utara P.Madura-P. Bali, Papua dan Kalimantan Timur. Melalui kontrak bagi basil (KPS) denganPERTAMINA, "X" mendominasi pasokan gas alam untuk wilayah Jawa-Bali. Se:dangkankegiatan operasi "Z" pada masa pra-merger meliputi indutri petrokimia (Merak) danpenambangan batubara (Kalimartan Timur) melah.li joint ventures-nya dengan beberapaperusahaan lain. Aktivitas "Z" dalam upstream diperoleh melalui kepemilikan hampir separosaham salah satu KPS milik "X", namun dengan operatorship berada pada "X". Untuk skala Indonesia, merger an tara "X" dan kelompok "W -Z" ini merupakanmerger yang 'unik', karena seolah-olah terjadi akuisisi oleh kantor perwakilan "Z" Indonesiaterhadap perusahaan "X" Indonesia dengan jumlah asset, usia dan ukuran organisasi yangjauh lebih besar daripada perusahaan pengakuisisinya. Studi ini mempelajari merger antara kedua perusahaan tersebut dari perspektif sumberdaya manusia, dengan melakukan evaluasi keheradaan organisasi dalam tahapan integrasisumber daya manusia, yang diperoleh dengan menganalisa hasil People Assurance Survey(PAS) dalam 3 tahun terakhir dan hubungannya terhadap perubahan kebijakan sumber dayamanusia yang dibuat untuk mendukung strategi bisnis organisasi. PAS adalah survai tahunanyang dilakukan melalui konsultan independen untuk mendapatkan input dari pegawai atasberbagai aspek o rganisasi, termasuk sumber daya manusia. Survai ini juga digunakan olehmanajemen sebagai assurance atas komitmennya terhadap pegawai. Dari analisis PAS dapat disimpulkan bahwa meskipun secara formal proses mergersudah selesai, namun bagi "Z" Indonesia (ex-"X" Indonesia), proses merger sumber dayamanusia belum selesai. Hasil survai menunjukkan bahwa dalam waktu tiga tahun paskamerger, organisasi masih berada dalam fase 'nanning' -ditandai dengan munculnya semangatkelompok dan masing-masing anggota organisasi mulai menemukan peran yang 'tepat'namunorganisasi baru ini belum berhasil 'perform' sesuai tujuan strategis merger. Hasil studi juga menunjukkan kurang dilibatkannya fungsi SDM kantor perwakilan"Z" dalam proses perencanaan strategi merger-sumber daya manusia. Demikian juga fungsiSDM "Z" Indonesia, pada paska-merger kurang dapat menunjukkan peran 'pro-aktif' dalam'menterjemahkan' kebijakan bisnis korporat kedalam kebijakan sumber daya manusia,sehingga belum dapat berperan sebagai strategic partner.bagi korporat dalam proses integrasiorganisasi Namun melihat tendensi keberadaan organisasi dalam tahapan integrasi sumber dayamanusia, serta adanya reaksi positif dari anggota organisasi (pegawai dan manajemen) dapatdisinipulkan bahwa proses merger sumber daya manusia sudah berada pada 'arah yangbenar'. Selanjutnya diperlukan peran yang lebih besar dari manajemen, fungsi SDM sertaseluruh anggota organisasi untuk dapat menciptakan adanya merger sumber daya manusiayang sesungguhnya, untuk kemudian dapat mendukung pencapaian tujuan strategis merger. Tinjauan keberhasilan merger dari perspektif sumber daya manusia ini mempunyaikelemahan karena tidak didukung oleh data finansial dan operasi untuk memperkuat analisis.Adanya perubahan peraturan pemasokan gas dan perpanjangan kontrak bagi hasil yangmempengaruhi kinerja finansial dan operasi perusahaan serta selang waktu pengamatan yangterlalu singkat (hanya tiga tahun), menyebabkan penggunaan data finansial dan operasisebagai pendukung evaluasi keberhasilan merger ini tidak valid. Untuk mencegah terjadinya kegagalan suatu merger karena adanya hambatan integrasisumber daya manusia, sebaiknya fungsi SDM dilibatkan dalam proses due diligence sampaipada proses integrasi. Dengan melibatkkan fungsi SDM pada awal oroses merger, dapatdilakukan kajian mendalam atas kultur dan struktur organisasi target merger, kompatibilitaskultur perusahaan, strategi integrasi budaya, strategi komunikasi serta program integrasi yangdiperlukan. Sebagai pemain baru global dan dipengaruhi oleh tradisinya, "Z" cenderungmelakukan sentralisasi dalam pelbagai kebijakannya, termasuk sumber daya manusia. Disainkebijakan sumber daya manusia secara sentral berpotensi tidak efektif untuk diaplikasikansecara global karena adanya perbedaan nature pasar dan karakteristik tenaga kerja untuk jenisoperasi dan lokasi geografi yang berbeda. Untuk mencapai keseimbangan antara tingkatefektivitas dan efisiensi yang diinginkan sebaiknya perusahaan mendisain kebijakan yangsecara filosofis bersifat global namun sifat implementasinya regional atau bahkan pada tingkatnegara apabila diperlukan demikian. |
T11633-Meirita Widaningrum.pdf :: Unduh