Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Bentuk birokrasi Indonesia yang cenderung hierarkis, kaku, serta lamban dalam merespon kebutuhan masyarakat menjadi alasan utama dikeluarkannya kebijakan penyederhanaan birokrasi. Penyetaraan jabatan administrasi ke dalam jabatan fungsional adalah salah satu bagian proses penyederhanaan birokrasi sesuai dengan Grand Design Reformasi Birokrasi Indonesia tahun 2010-2025 yang kemudian secara spesifik dijabarkan dalam Roadmap Reformasi Birokrasi tahun 2020-2024. Implementasi penyetaraan jabatan di lingkup pemerintahan daerah dalam prakteknya banyak menemui tantangan dan masalah yang beragam, termasuk di Pemerintahan daerah kabupaten Ogan Komering Ilir. Adapun permasalahan yang diangkat berkaitan dengan pelaksanaan kebijakan penyederhanaan birokrasi melalui penghapusan eselon III dan eselon IV di lingkungan pemerintahan daerah dan pelaksanaan penyetaraan jabatan di kabupaten Ogan Komering Ilir dikaji dalam perspektif adminitrasi publik dan teori Neo-Weberian State. Metode analisis menggunakan pendekatan doktrinal dengan didukung data wawancara. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa pada prinsipnya penyetaraan jabatan merupakan sebuah kongkretisasi dari paradigma baru hukum administrasi publik dan memiliki korelasi yang sesuai dengan teori Neo Weberian State dari Pollit dan Bouckheart. Akan tetapi terdapat kompleksitas dalam pelaksanaannya ditingkat pemerintahan daerah berkaitan dengan tantangan terkait kualifikasi dan kecocokan jabatan, perubahan budaya organisasi dan resistensi terhadap perubahan. Penyetaraan Jabatan di pemerintahan daerah Kabupaten Ogan Komering Ilir dalam pelaksanaanya ditemui beberapa kendala. Pertama, sulitnya menemukan nama jabatan fungsional yang sesuai dengan tugas dan fungsi jabatan yang diduduki ataupun latar belakang Pendidikan yang dimilki. Kedua, motivasi pejabat hasil penyetaraan yang masih rendah berkaitan dengan pemahaman mengenai tugas dan fungsi sebagai pejabat fungsional seutuhnya, terlebih pejabat fungsional hasil penyetaraan masih menjalankan tugas koordinasi selayaknya pejabat administrasi sebelumnya. Ketiga, rendahnya informasi yang tersedia mengenai peningkatan kompetensi pejabat fungsional di lingkungan pemerintahan daerah.

---

The hierarchical, rigid, and slow-responsive nature of Indonesia's bureaucracy serves as the primary rationale for the issuance of bureaucracy simplification policies. The alignment of administrative positions into functional roles constitutes a pivotal facet of the bureaucratic streamlining process in accordance with the Grand Design of the Indonesian Bureaucratic Reform spanning from 2010 to 2025, subsequently detailed in the Bureaucratic Reform Roadmap for the years 2020-2024. The practical implementation of position alignment within local government entities encounters diverse challenges and issues, notably in the Ogan Komering Ilir Regency. The issues addressed pertain to the execution of bureaucratic simplification policies through the elimination of echelons III and IV in the local government structure and the execution of position alignment in the Ogan Komering Ilir Regency, scrutinized from the perspectives of public administration and Neo-Weberian State theory. The research methodology employed is doctrinal research, complemented by interview data. The findings of this study indicate that, fundamentally, position alignment embodies a concretization of the new paradigm in public administrative law and correlates appropriately with the Neo-Weberian State theory propounded by Pollit and Bouckaert. Nevertheless, complexities arise in its implementation at the local government level, particularly concerning challenges related to job qualifications and appropriateness, organizational cultural shifts, and resistance to change. The execution of position alignment in the Ogan Komering Ilir Regency encounters several impediments. Firstly, the difficulty in identifying functional position titles commensurate with the duties and functions of the occupied positions or the educational background of the incumbents. Secondly, the low motivation of officials resulting from position alignment, rooted in a limited understanding of the duties and functions as full-fledged functional officers, especially when these officials continue to perform coordination duties akin to their previous administrative roles. Thirdly, the scarcity of information available regarding the enhancement of competencies for functional officers within the local government milieu."

"Pemerintah Indonesia melalui penyederhanaan birokrasi berusaha untuk mencapai birokrasi yang ramping, lincah, dan profesional. Penyederhanaan birokrasi merupakan perwujudan dari praktik delayering diterapkan di Indonesia melalui pengalihan jabatan administrasi ke jabatan fungsional, penyederhanaan struktur, dan penyesuaian sistem kerja baru. Namun, masih terdapat permasalahan yang dihadapi dalam penyederhanaan birokrasi, seperti pengalihan jabatan yang tidak sesuai sistem merit, struktur organisasi yang baru hanya formalitas, dan adanya ketidakpahaman terhadap esensi sistem kerja yang baru. Penerapan penyederhanaan birokrasi merupakan perwujudan perubahan kelembagaan. Penelitian bertujuan menganalisis dinamika proses penyederhanaan birokrasi di Indonesia dalam perspektif institutional formation. Penelitian ini menggunakan kerangka institutional formation yang menggambarkan hubungan antara aturan, aktor, dan konteks dalam formasi kelembagaan. Penelitian menggunakan pendekatan kualitatif. Teknik pengumpulan data menggunakan metode wawancara mendalam dan studi kepustakaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa interpretasi, intervensi, dan kontestasi aktor merupakan aspek paling memengaruhi dinamika penyederhanaan birokrasi sebab terdapat perbedaan interpretasi dari instruksi pimpinan sebagai cikal bakal kebijakan dan kontestasi aktif dari para aktor dalam mempertahankan kepentingan instansi masing-masing. Kemudian, ditemukan adanya hubungan konteks organisasi dan aturan terhadap dinamika penyederhanaan birokrasi. Dengan demikian, dinamika dalam penyederhanaan birokrasi dipengaruhi oleh aturan, aktor, dan konteks.

---

The Indonesian government, through simplification of the bureaucracy, seeks to achieve a lean, agile and professional bureaucracy. The simplification of the bureaucracy is a manifestation of the delayering practice implemented in Indonesia through the transfer of administrative positions to functional positions, simplification of structures, and adjustments to new work systems. However, there are still problems encountered in simplifying the bureaucracy, such as transferring positions that are not in accordance with the merit system, the new organizational structure is only a formality, and there is a lack of understanding of the essence of the new work system. The application of bureaucratic simplification is a manifestation of institutional change. This study aims to analyze the dynamics of the bureaucratic simplification process in Indonesia from the perspective of institutional formation. This study uses an institutional formation framework that describes the relationship between rules, actors, and context in institutional formation. This research uses a qualitative approach. Data collection techniques using in-depth interviews and literature studies. The results of the study show that actors' interpretation, intervention, and contestation are the aspects that most influence the dynamics of bureaucratic simplification because there are different interpretations of the leadership's instructions as the forerunner of policies and active contestation from actors in defending the interests of their respective agencies. Then, it was found that there was a relationship between organizational context and rules on the dynamics of bureaucratic simplification. Thus, the dynamics in bureaucratic simplification are influenced by rules, actors, and context."

"Ditetapkannya kebijakan pelaksanaan program reformasi birokrasi berupa grand design reformasi birokrasi 2010-2025 melalui Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010, mengamanatkan penataan organisasi pemerintah yang tepat ukuran dan tepat fungsi. Selain aturan kebijakan terdapat faktor yang melatarbelakangi perlunya penataan organisasi di Kementerian Kesehatan, diantaranya adalah organisasi yang besar, pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi yang tumpang tindih, tidak selarasnya penyusunan rencana strategis dengan organisasi. Berdasarkan latarbelakang tersebut maka terdapat 3 rumusan masalah yang akan dibahas: 1) Bagaimanakah grand design reformasi birokrasi yang dilakukan Pemerintah dalam rangka penataan organisasi kementerian, 2) Bagaimanakah proses pelaksanaan penataan organisasi pada Kementerian Kesehatan dalam rangka reformasi birokrasi, 3) Bagaimanakah kinerja organisasi setelah dilakukan penataan organisasi di Kementerian Kesehatan. Penelitian ini mengunakan bentuk penelitian hukum yuridis normatif yang datanya bersumber dari data sekunder terdiri dari bahan hukum primer dan sekunder. Analisis datanya kualitatif dan hasil penelitian preskriptif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa masih terdapat kekurangan dalam pelaksanaan penataan organisasi yang ditandai masih rendahnya nilai reformasi birokrasi program penataan organisasi. Dikaji berdasarkan peraturan masih ditemukan ketidaksesuaian dalam penataan organisasi Kementerian Kesehatan. Hasil kinerja organisasi setelah dilakukannya penataan organisasi menunjukkan dari 36 indikator kinerja dalam rencana strategis, terdapat 6 indikator kinerja yang belum tercapai ditahun 2019. Diharapkan dalam penataan organisasi Kementerian Kesehatan selanjutnya dapat memperhatikan aturan kebijakan serta keselarasan dengan penyusunan rencana strategis, sehingga diperoleh hasil penataan organisasi yang lebih baik dan menambah penilaian reformasi birokrasi.

---

The stipulation of the policy on the implementation of the bureaucratic reform program became the grand design 2010-2025 bureaucratic reform through Presidential Regulation Number 81 of 2010, mandating the proper arrangement of government organizations according to their functions. In addition to the rules that lay behind the need for organizational restructuring at the Ministry of Health, approval of large organizations, implementation of overlapping organizational functions and functions, the alignment of strategic plans with the organization was not aligned. Based on this background, there are 3 formulations of the problem to be discussed: 1) Reviewing the grand design of bureaucratic reform carried out by the Government in the framework of structuring the ministry's organization 2) Inviting the process of implementing organizational structuring in the Ministry of Health 3) Requesting organizational assistance is then carried out organizational structuring. This study uses a form of normative legal research consisting of secondary data consisting of primary and secondary legal materials. Analysis of qualitative data and forms of prescriptive research results. The results showed that there were still deficiencies in the implementation of organizational structuring which were marked by the low value of the bureaucratic reform of the organizational structuring program. Based on regulations, there are still discrepancies found in the organizational arrangement of the Ministry of Health. Expected results from research in 2019. It is expected that in the organizational arrangement can further discuss policy planning and alignment with strategic plans, expected results from research results that govern better organizations and increase reform bureaucracy."

"Penelitian ini menganalisis pengaruh kepribadian dan iklim organisasi terhadap organizational citizenship behavior pada organisasi JOB XYZ. Metode penelitian yang digunakan adalah kuantitatif dengan menyebarkan kuesioner kepada 178 sampel pada JOB XYZ. Sampel didapatkan dengan menggunakan probability sampling yaitu proportionate stratified random sampling untuk mendapatkan proporsi responden dari PT X, PT Y dan JOB XYZ hire. Penelitian ini mengukur organizational citizenship behavior menggunakan Organizational Citizenship Behavior Scale (Podsakof, 2000), kepribadian diukur berdasarkan skala Five Factor Personality Scale (Goldberg, 1999), iklim organisasi diukur menggunakan Organizational Climate Scale (Litwin & Stinger, 1968). Analisis data menggunakan uji asumsi klasik yaitu uji normalitas, heterokesdatisitas dan multikolaritas kemudian menggunakan inferential multiple regression. Penelitian ini menemukan bahwa kepribadian memiliki pengaruh signifikan terhadap OCB karyawan. Begitu juga halnya iklim organisasi yang memiliki pengaruh signifikan terhadap OCB karyawan.

---

This study describes about the influence of personality and organizational climate related to organizational citizenship behavior JOB organization XYZ. This study used a quantitative approach by distributing questionnaires to 178 samples at XYZ JOB. Samples of this study obtained by using probability sampling that is proportionate stratified random sampling to achieve the proportion of respondents from PT X, Y and JOB PT XYZ. This study measured the Organizational Citizenship Behavior by using Organizational Citizenship Behavior Scale (Podsakof, 2000), personality measured by the scale of the Five Factor Personality Scale (Goldberg, 1999), organizational climate is measured by using the Organizational Climate Scale (Litwin and Stinger, 1968). The data is analyzed by using the classical assumption of normality test, heteroskedastic and multicorrelation then using inferential multiple regression. This study found that the personality has significant influence to the OCB of employees. Moreover, the organizational climate has significant influence to the OCB of employees as well."

"Pada masa pemerintahan Presiden Jokowi dan Wakil Presiden K.H Ma’ruf Amin, terdapat salah satu prioritas kerjanya tahun 2019-2024 mengenai penyederhanaan birokrasi. Momentum penyederhanaan birokrasi bersamaan dengan pembangunan SDM dan pemindahan ibu kota dalam menghadapi tantangan global yang ada saat ini. Tantangan tersebut dapat terlihat dengan adanya perubahan cara kerja secara drastis melalui transformasi digital yang menuntut SDM di pemerintahan/ASN untuk mempunyai keahlian dan kompetensi agar dapat bekerja dengan cepat, adaptif dan inovatif. Kementerian Kominfo mendukung pelaksanaan pengalihan jabatan ini, meskipun kebijakan pengalihan jabatan tersebut awalnya diragukan dapat terlaksana atau tidak oleh banyak pihak dan perlu adanya penyesuaian-penyesuaian di masa yang akan datang. Kementerian Kominfo sendiri termasuk dalam klasifikasi Kementerian kelompok 2 dengan susunan organisasi yang cukup kompleks. Adapun penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan mengidentifikasi proses transformasi organisasi di Kementerian Kominfo melalui pelaksanaan pengalihan jabatan struktural ke jabatan fungsional. Pendekatan penelitian menggunakan post-positivist dengan teknik pengumpulan data kualitatif melalui wawancara mendalam pada berbagai pihak di Kementerian Kominfo dan studi pustaka. Hasil penelitian ini menunjukkan Kementerian Kominfo melakukan proses transformasi organisasi melalui pengalihan jabatan dengan empat dimensinya, yaitu reframing, restructuring, revitalization, dan renewal. Proses transformasi organisasi ini telah menghasilkan pengalihan jabatan struktural ke jabatan fungsional di Kementerian Kominfo sebanyak 611 pegawai. Pada proses transformasi organisasi ini Kementerian Kominfo telah berupaya untuk melaksanakan pengalihan jabatan sesuai instruksi Presiden dan kondisi dilingkungannya. Masalah dan tantangan yang dihadapi dalam proses transformasi melalui pengalihan jabatan di Kementerian Kominfo meliputi komunikasi pembentukan tim kerja khusus, kekosongan mengenai tambahan fungsi manajemen dan batasan yang jelas terkait dengan koordinator dan subkoordinatornya setelah pengalihan jabatan, penetapan SOTK yang harus segera dilakukan, dan keseimbangan antara ketersediaan dengan kebutuhan keterampilan yang ada setelah pengalihan jabatan

---

During the administration of President Jokowi and Vice President K.H Ma'ruf Amin, there was one of the work priorities for 2019-2024 regarding the simplification of the bureaucracy. The momentum of simplifying the bureaucracy coincides with the development of human resources and the relocation of the capital city in facing the global challenges that exist today. This challenge can be seen in the drastic change in how things work through digital transformation which requires human resources in the government / ASN to have the skills and competencies to work quickly, adaptively and innovatively. The Ministry of Communication and Informatics supports the implementation of this transfer of positions, although the policy of transferring positions was initially doubted whether or not it could be implemented by many parties and there needs to be adjustments in the future. The Ministry of Communication and Informatics itself is included in the classification of the Ministry of Group 2 with a fairly complex organizational structure. This research aims to analyze and identify the organizational transformation process in the Ministry of Communication and Informatics through the implementation of the transfer of structural positions to functional positions. The research approach used post-positivist with qualitative data collection techniques through in-depth interviews with various parties in the Ministry of Communication and Informatics and literature study. The results of this study indicate that the Ministry of Communications and Informatics carried out an organizational transformation process through the transfer of positions with four dimensions, namely reframing, restructuring, revitalization, and renewal. This organizational transformation process has resulted in the transfer of structural positions to functional positions in the Ministry of Communication and Informatics as many as 611 employees. In the process of organizational transformation, the Ministry of Communications and Informatics has attempted to carry out the transfer of positions according to the President's instructions and conditions in their environment. The problems and challenges faced in the transformation process through the transfer of positions at the Ministry of Communication and Informatics include communication of the formation of a special work team, vacancies regarding additional management functions and clear boundaries related to the coordinator and sub-coordinator after transferring positions, the determination of SOTK that must be carried out immediately, and the balance between availability with the existing skills needs after the transfer"