Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Globalisasi, kini, sudah menjadi hal yang umum bagi masyarakat dunia. Dunia tidak lagi terkotak-kotak dalam batasan-batasan yang dibuat oleh manusia yang tinggal didalamnya. Globalisasi menjadi arus yang tidak dapat dibendung lagi, setiap aspek kehidupan terkena dampaknya. Sektor bisnis, merupakan salah satu sektor yang terkena pengaruh (dampak) langsung dari globalisasi. Banyak perubahan-perubahan yang terjadi pada perdagangan, investasi, industri, tenaga kerja, kebijakkan (policy), dan lain-lain, dimana kesemuanya itu mengarah kepada persaingan usaha yang lebih luas, lebih besar, dan mengarah kepada dunia. Menjadi global tidak selalu berarti bahwa suatu perusahaan harus membuka cabang (kantor perwakilan) di luar negeri dan memasarkan produk ke pasar dunia, tetapi dengan bersaing di pasar domestik pada era globalisasi ini pun merupakan bagian dari "Menjadi Global". Hal ini dikarenakan pasar domestik, kini, tidak bisa selamanya memberikan proteksi terhadap perusahaan lokal. Dengan minimnya batasan-batasan (borderless), perusahaan asing akan masuk ke pasar domestik dan ikut bersaing di pasar yang sama. Itu berarti persaingan usaha semakin meluas dan membesar. PT. Anugerah Pharmindo Lestari (APL) sebagai salah satu pelaku di bisnis distribusi fannasi (PBF) merupakan bagian dari perusahaan lokal Indonesia yang ikut terpengaruh oleh arus globalisasi. Krisis perekonomian yang terjadi di Indonesia sejak tahun 1997 memberikan "pembelajaran" bagi perusahaan lokal untuk bisa bertahan dan lolos dari keadaan itu. APL merupakan salah satu survivor. Faktanya, dalam keadaan krisis pun, APL mampu membukukan penjualan dan laba yang besar. Dalam dunia persaingan usaha yang semakin luas, semakin besar, semakin sesak (crowded), dibutuhkan strategi bersaing yang tepat dan benar. Strategi bersaing macam apa dan pada pasar apa, itu yang menjadi pertanyaan utama. Penelitian ini bertujuan untuk melihat kembali (review) dan mengevaluasi kembali (re-evalution) strategi bersaing APL, terutama berkaitan dengan globalisasi. Diawali dengan proses pengidentifikasian, pengevaluasian serta penganalisaan terhadap komponen-komponen pembentuk strategi bersaing APL, baik meliputi lingkungan internal APL dan lingkungan eksternal. Lalu penulis, mengukur posisi strategi bersaing pada saat ini. Dalam analisa strategi bersaing, penulis menggunakan pendekatan SWOT Matrix, TOWS Matrix, SPACE Matrix, IE Matrix, Competitor Profile Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Untuk melengkapi analisa, penulis juga melakukan penilaian terhadap kinerja APL dan ekspektasi pelanggan terhadap PBF, dimana diambil dari sisi pelanggan. Dari kesimpulan yang diperoleh, penulis dapat membuat saran-saran pengembangan yang konstruktif dan adaptif bagi APL."

"Karya akhir ini membahas mengenai bidang strategi saluran distribusi dengan mengacu pada strategi pemasaran dan bauran pemasaran suatu perusahaan dalam suatu lingkungan usaha. Sebagai fokus penelitian, diambil kasus PT Krakatau Steel khusus mengenai saluran distribusi produk baja lembaran canai panas (BLCP). Dengan dikeluarkannya paket-paket deregulasi produk baja khususnya produk PT Krakatau Steel maka teçiihat adanya penurunan kinerja distributor dilihat dan pangsa pasar terhadap kebutuhan nasional dan periurunan sumbangan distributor ke segmen Pipa dan Tabung serta Konstruksi dan Pabrikan. Sementara itu pihak pemasaran PT Krakatau Steel dituntut untuk memperlahankan pangsa pasar pada tingkat 70% dengan laba maksimal, dalam situasi persaingan pasar global dengan teknologi yang berkembang dengan cepat. Perangkat analísis yang dipergunakan dalam pembahasan masalah strategi saluran distribusi PT Krakatau Steel ini adalah analisis peluang pasar, kekuatan bisnis perusahaan analisa portofolio. Dari analisis ini ditentukan strategi korporasi, strategi pemasaran dan strategi bauran pemasaran, sehingga dapat diketahul strategi pemasaran masing-masing segmen dan strategi dístribusinya. Dari saluran distribusi yang ada diadakan penilaian secara subyektif dan obyektif terhadap saluran distribusi yang ada, maka dapat disimpulkan bahwa posisi distributor meskipun nilai penilaian obyektif cukup banyak tetapi nilai penilaian subyektíf kurang, sehingga saluran distribusi melalui distributor ini dapat ditinggalkan atau perlu diadakan pengawasan yang ketat terhadap kinerja distributor dalam hal penanganan kualitas, penigiriman maupun harga. Selain itu dapat diusulkan tipe perantara yang lain seperti agen atau kantor perwakilan. Agen kantor perwakilan dapat melakukan fungsi pemasaran sehingga dapat melakukan strategi penetraSi pasar maupun pengembangan secara efektif dan efisien."

"Pedagang Besar Farmasi (PBF) wajib menerapkan Pedoman Teknis Cara Distribusi Obat yang Baik (CDOB). Salah satu tugas apoteker di PBF adalah memastikan penerapan CDOB dijalankan. Untuk memahami tugas tersebut, dilakukan analisis GAP terkait proses distribusi sediaan psikotropika di National Distribution Center (NDC) dengan pedoman CDOB. Dilakukan perbandingan terkait proses pendistribusian produk psikotropika yang diterapkan di NDC dengan CDOB, lalu ditarik kesimpulan mengenai kesesuaian penerapannya. Dari analisis yang dilakukan, dapat diketahui bahwa aktual proses distribusi produk psikotropika di National Distribution Centre PT. Anugerah Pharmindo Lestari dimulai dari penerimaan, penyimpanan, dan penyaluran telah terlaksana dengan baik sesuai dengan Peraturan Badan Pengawas Obat dan Makanan Nomor 6 Tahun 2020.

---

Major Pharmaceutical Suppliers (PBF) are required to implement the Technical Guidelines for Good Drug Distribution Methods (CDOB). One of the duties of the pharmacist at PBF is to ensure that CDOB is implemented. To understand this task, a GAP analysis was carried out regarding the process of distributing psychotropic preparations at the National Distribution Center (NDC) with CDOB guidelines. Comparisons were made regarding the process of distributing psychotropic products implemented in NDC and CDOB, then conclusions were drawn regarding the suitability of their application. From the analysis carried out, it can be seen that the actual process of distributing psychotropic products at the National Distribution Center of PT. Anugerah Pharmindo Lestari starting from reception, storage, and distribution has been carried out properly by the Regulation of the Food and Drug Supervisory Agency Number 6 of 2020."

"Ketika krisis ekonomi mulai menghantam kawasan Asia yang dimulai pada bulan Juni 1997 yang lalu, Indonesia merupakan negara yang terparah dalam krisis tersebut. Perusahaan-perusahaan besar di Indonesia banyak yang mengalami kehancuran karena krisis tersebut. Kawasan Berikat sebagai suatu sistem dalam upaya peningkatan ekspor non-migas Indonesia memiliki kesempatan dalam situasi tersebut. Konsep Kawasan Berikat selama ini dinilai cukup menunjukkan keberhasilannya. Dan hasil ekspor selama ini, kontribusi ekspor Indonesia dan Kawasan Berikat menunjukkan kenaikan setiap tahunnya. Rata-rata kontribusi ekspor dan KBN sejak tahun 1994 sampai tahun 1997 adalah 3,3 % dan ekspor Nasional, sedangkan kontnibusi impor bahan baku nasional dan KBN rata-rata dan tahun 1994 sampai dengan tahun 1997 adalah 2,3 % dari impor Nasional. PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara, sebagai penyelenggara dan pengelola Kawasan Berikat di Indonesia (termasuk pengelolaan 9 kawasan berikat milik swasta), dalam menghadapai situasi krisis perekonomian baik domestik, regional maupun global, terutama dalam menyiapkan langkah menuju era globalisasi mendatang, memerlukan strategi dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. PT KBN memiliki beberapa keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya. Utamanya adalah keunggulan 'One slop service' minus kepabeanan. serta status sebagai BUMN yang dipandang sebagai jaminan kepastian usaha. Bidang usaha PT KBN adalah dan penyediaan jasa pelayanan bagi pelanggan yang meliputi :- Jasa properti, meliputi jasa penyewaan lahan dan bangunan, pabrik siap pakai, bangunan kantor serta sarana dan prasarana kawasan - Jasa penyewaan gudang penimbunan, balk gudang berikat maupun gudang umum, dan depo peti-kemas. - Jasa freight forwarding, meliputi jasa pengurusan dokumen, angkutan barang, jasa mekanik (handling barang). - Jasa pengelolaan keberikatan, meliputi jasa pengurusan ijin-ijin : tenaga asing, investasi (PMA), IMB Dari hasil analisis, PT KBN memiliki kekuatan internal yang balk. Hal ini terlihat dan Likuiditas dan Solvabilitas yang eukup terjaga baik. Serta hasil audit yang menunjukkan kinerja baik dengan kriteria 'sehat sekali'. Kelemahan internal PT KBN terlihat dari fleksibilitas usaba yang terbatas karena terpaku kepada aturan/birokrasi, selain dan kualitas pelayanan yang sering belum memuaskan. Kelemahan lain yang cukup penting adalah mengenai kemanipuan SDM (dalam ani Iuas) yang masih terbatas seria usaha-usaha pemasaran yang terasa kurang agresif. Bagi PT KBN, masih terlihat adanya peluang-peluang usaha yang diperoleh dan adanya (I) Bahwa pemerintah masih memprioritaskan program peningkatan ekspor non migas (2) Konsep Kawasan berikat masih memiliki dava tark bagi investor (3) Nilai ekspor non-migas Indonesia S tahun mendatang dìperkirakan akan tap prospektìf Ancaman yang cukup signifikan bagi kelangsungan usaba PT KBN berasal dairi lingkungan eksternal : Timbulnya ketidakpercayaan dunia internasional terhadap pemenntah Indonesia akibat kiisis ekonomi dan adanya ketidakstabilan sosial dan politik, sehingga Indonesia dipandang sebagai high risk counay. Calon investor menjadi tidak tertarik untuk macuk ke Indonesia. Analisis SWOT yang dilakukan terhadap PT KBN yang didasarkan atas evaluasi terhadap faktor eksternal dan internal ¡nenempatkan alternatif terpilih dan su ategi-strategi generik korporasi: - Strategi Penetrasi Pasar, yakni PT KBN melakukan strategi pemasaran yang bersifat agresif. - Strategi Pengembangan Produk, yakni penciptaan produk-produk (jasa) yang baru- Strategi Diversifikasi konsentrik, yakni PT KBN melakukan perluasan sifat pelayanan keempat bidang jasa andalari PT KBN yang ada. - Strategi Reorganisasi, Diperlukan bentuk organisasi yang bersifat 'learning Organization'. Organisasi yang tanggap atas perubahan-perubahan lingkungannya. - Strategi Joint Venture, misalnya dengan membentuk aliansi strategis dalam upaya mengembangkan kemungkinan perluasan wilayah usaha selain di Jakarta, atau berkaitan dengan penciptaan produk-produk (jasa) baru yang membutuhkan keahlian khusus yang tidak dimiliki seluruhnya oleh PT KBN. Faktor kunci sukses PT KBN dalam penyiapan strategi tersebut adalah adanya budaya perusahaan yang mendukung dan adanya strategi kepemimpinan yang baik. Jika saat ini kompetensi inti PT KBN diperoleh dan adanya pemberian fasilitas 'one stop service', yakni pemberian kemudahan bagi investor untuk berusaha di kawasan berikat, maka kompetensi inti PT KBN untuk masa mendatang adalah tercermin dan kemampuannya dalam penyeciiaan kualitas dan keengkapan pelayanan yang dapat diberikan kepada para pelanggan."

"ABSTRAKIndonesia merupakan negeri rawan bencana dengan jumlah kejadian tertinggi yaitu bencana hidrometeorologi banjir. Sistem penanggulangan bencana yang kurang baik dapat mengakibatkan keterlambatan, tidak meratanya pendistribusian bantuan dan biaya yang tinggi. Lamanya pengambilan keputusan dalam mengalokasikan bantuan dan tidak tepatnya memperkirakan biaya yang diperlukan dalam masa darurat menjadi kendala dalam kecepatan pemenuhan kebutuhan bagi korban. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang sebuah model optimasi untuk memperkirakan biaya yang harus disiapkan untuk pengadaan barang bantuan dan biaya pengerahan personil. Model dibagi menjadi tiga yaitu Model 1, Model 2 dan Model 3. Model 1 menghasilkan variabel keputusan instansi yang dibutuhkan untuk memberikan barang bantuan, jumlah barang yang dikirim dari instansi ke posko pendistribusian, jumlah barang yang dikirim dari posko pendistribusian ke posko pengungsian dan kendaraan yang dikerahkan untuk menyalurkan bantuan. Model 2 menghasilkan variabel keputusan instansi yang dibutuhkan untuk memberikan barang bantuan dan jumlah personil yang dibutuhkan untuk setiap posko. Model 3 menghasilkan total biaya dari Model 1 dan Model 2. Studi kasus banjir bandang Bima dipelajari dan digunakan untuk mengumpulkan data. Hasil dari perancangan model adalah biaya yang optimum dan untuk memenuhi kebutuhan pada masa darurat bencana. Metode yang digunakan adalah perancangan model matematika dengan multi-objective optimization dengan mixed integer linear programming dengan bantuan pengolahan menggunakan Lingo 11.0.

---

ABSTRACTIndonesia is a disaster prone country with the highest number of incidents of flood hydrometeorology disaster. The lack of design in the disaster management system can lead to delays, uneven distribution and high costs. The length of decision making in allocating aid and inappropriately estimating the cost required in the emergency period becomes an obstacle in the speed of meeting the needs of the victims. The purpose of this study was to design an optimization model to estimate the amount of costs to be prepared for procurement of relief goods and personnel deployment costs. The model is divided into three namely Model 1, Model 2 and Model 3. Model 1 produces the decision variable which agency is needed to deliver the relief goods, the quantity of goods sent from the agency to the distribution post, the quantity of goods sent from the distribution post to the evacuation post and the vehicle which are deployed to distribute aid. Model 2 produces the agency decision variables needed to deliver the relief items, the number of personnel needed for each post. Model 3 generates the total cost of Model 1 and Model 2. Bima flood case studies were studied and used to collect data. The result of model design is the optimum cost and to meet the needs during the emergency period. The method used is the design of mathematical model with multi objective optimization with mixed integer linear programming with the help of processing using Lingo 11.0."

"Rencana pengembangan penianfaatan gas bumi yang dilakukan Pemerintah saat ini dimaksudkan untuk mengurangi penggunaan bahan bakar minyak di dalam negeri. Dalam kaitan ini sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), PT PGN (Persero) mendapat tugas untuk ikut mengembangkan dan memanfaatkan gas bagi kepentingan masyarakat dan sekaligus mennlpuk keuntungan sehingga dapat berkembang sebagaimana lazimnya sebuah perusahaan. Untuk dapat melaksanakan tugas tersebut ada beberapa kendala yang harus dihadapi oleh Perusahaan yaitu terbatasnya sumberdaya yang dimilikinya dan adanya perubahan lingkungan strategis Perusahaan. Kemudahan yang selama ini dinikmati oleh Perusahaan yang berupa "monopoli secara terbatas" secara berangsur akan hilang, beralih ke mekanisme pasar. Oleh karena itu dalam kondisi lingkungan strategis Perusahaan yang sedang berubah dan dengan sumberdaya yang tebatas, agar dapat inalaksanakan misinya diperlukan strategi pengembangan yang tepat. Tujuan penulisan Tesis ini adalah untuk mencari alternatif strategi pengembangan usahayang tepat, yang dapat menumbuhkan kompetensi dan kapabilitas Perusahaan untuk memperkuat landasan keunggulan bersaing Perusahaan secara berkesinambungan. Analisis dilakukan secara kwalitatif dengan menggunakan metoda pendekatan analisis strategi bcrbasis sumberdaya. Dari hasil analisis diketahui bahwa Perusahan memiliki beberapa keunggulan diantaranya adalah: a) Luasnya jaringan pipa yang dimiliki Perusahaan saat ini, yang telah terpasang pada daerah sentra-sentra industri memiliki entry barier yang tinggi.b) Kinerja Perusahaan cukup baik sebagai modal untuk membangun kepercayaan investor. c) Keunggulan laumya seperti kwalitas SDM, kapabilitas Perusahaan yang khas dll. Sedangkan kelemahan antara lain terbatasnya sumberdaya keuangan Perusahaan dan kurangnya pcngalaman dalam bidang transmisi gas. Dan dari basil analisis juga didapat altematif strategi pengembangan dengan langkah-langkah sebagai berikut: a) Meningkatkan pangsa pasar gas bumi, b) Mengembangkan kompetensinya di bidang distribusi dan teknik utilisasi gas. Hal ini diharapkan akan menjadi kompetensi atau kapabilitas yang khas bagi Perusahaan sehingga dapat menjadi keunggulan bersaing Perusahaan dimasa mendatang. Agar Perusahaan dapat berkonsentrasi pada kompetensi intinya perlu dilakukan outsourcing terhadap kegiatankegiatan atau sumberdaya yang tidak menunjang kapabilitas stratejiknya . c) Diversifikasi ke bidang transmisi gas sesuai dengan misinya. d) desentralisasi. Dengan menerapkan langkah-langkah strategi di atas diharapkan Perusahaan dapat memperkuat landasan keunggulan bersaing sehingga mampu berkembang secara berkesinambungan."

"Proses pendistribusian obat oleh Pedagang Besar Farmasi harus mematuhi prinsip CDOB (Cara Distribusi Obat yang Baik). Berdasarkan Pedoman CDOB untuk mempertahankan sistem mutu harus memastikan bahwa setiap penyimpangan atau ketidaksesuaian terhadap prosedur yang telah ditetapkan harus didokumentasikan dan diselidiki penyebabnya serta tindakan perbaikan dan pencegahan yang tepat perlu diambil untuk memperbaiki dan mencegah terjadinya penyimpangan sesuai dengan prinsip manajemen risiko. Di PT Anugerah Pharmindo Lestari (APL) setiap ketidaksesuaian yang terjadi dari semua cabang APL akan dilaporkan ke dalam suatu portal untuk selanjutnya ditinjau secara periodik untuk mengevaluasi dan melihat trend dari quality near miss. Analisis kejadian near-miss dilakukan untuk mengetahui kejadian Near miss yang sering terjadi di APL dengan melakukan analisis trend data near miss tahun 2022. Trend kejadian near miss berdasarkan kategori kejadian pada tahun 2022 banyak terjadi pada kategori Building & Facility, Cleanliness, Inventory Issue, dan Equipment dengan persentase masing-masing berturut turut adalah 20,90%, 18,33%, 9,50% dan 7,47%.

---

The drug distribution process by Pharmaceutical Wholesalers must comply with the principles of CDOB (Good Drug Distribution Method). Based on the CDOB Guidelines, maintaining a quality system must ensure that any deviations or non-compliance with established procedures must be documented and the causes investigated and appropriate corrective and preventive actions need to be taken to correct and prevent deviations in accordance with risk management principles. At PT Anugerah Pharmindo Lestari (APL) any discrepancies that occur in all APL branches will be reported to a portal for further periodic review to evaluate and see trends for quality near misses. Analysis of near-miss events was carried out to find out the near-miss events that often occur in APL by analyzing trend data for near misses in 2022. The trend of near-miss events based on event categories in 2022 occurs mostly in the Building & Facility, Cleanliness, Inventory Issue, and Equipment categories with the respective percentages being 20.90%, 18.33%, 9.50% and 7.47%, respectively."

"Salah satu perubahan mendasar yang perlu dicermati semua pelaku usaha termasuk PT. Pos Indonesia adalah perubahan lingkungan makro ekonomi yakni dari era industrialisasi kepada era informasi, kemudian memasuki era ekonomi berbasiskan pengetahuan (knowledge economy/k-economy). Dalam era k-economy pelaku usaha berlomba-lomba untuk menawarkan jasa yang lebih baik dari para pesaing. Ditambah Iagi dengan rendahnya persyaratan minimum modal yang harus dimiliki dalam operasional bisnis pos dan giro menyebabkan barrier to entry relatif rendah. Dengan sifat industri seperti ini maka persaingan menjadi sangat tajam dengan bermunculannya pesaing baik perusahaan global , nasional maupun berskala lokal. Sampai dengan saat ini terdaftar lebih dari 700 perusahaan swasta yang bergerak pada bidang usaha pos dan giro. Angka ini belum termasuk perusahaan yang beroperasi namun belum atau tidak terdaftar. Selain itu luasnya bisnis yang digeluti oleh PT. Pos Indonesia menyebabkan perusahaan ini akan bersinggungan dengan industri diluar pos dan giro yaitu industri telekomunikasi dan industri perbankan. Persaingan yang ketat sebagaimana terjadi dalam bisnis PT. Pos Indonesia menunjukan bahwa bisnis ini memang sudah dalam tahap kematangan sehingga apabila perusahaan yang dalam industri tersebut tidak melakukan inovasi, konsumen akan dengan mudah mengalihkan pilihannya (switching) ke perusahaan pesaing.Melihat perubahan Iingkungan bisnis yang demikian pesat dibidang teknologi informasi dan telekomunikasi akan menempatkan PT. Pos Indonesia pada posisi yang sulit karena kompetensi intinya telah tergantikan dengan produk-produk yang lebih technology minded. Berkaitan dengan hal tersebut, pertanyaan yang muncul adalah strategi bisnis apa yang digunakan PT. Pos Indonesia sehingga dapat bertahan dan bersaing menghadapi perusahaan pesaing baik perusahaan domestik maupun internasional yang ikut ambil bagian dalam industri pos dan giro. Strategi bersaing yang digunakan sangat menentukan masa depan bisnis PT. Pos Indonesia selanjutnya dan sejalan dengan berubahnya status perusahaan dari perum menjadi persero yang memberi keleluasaan bagi perusahaan untuk memfokuskan pada pemupukan keuntungan guna meningkatkan nilai perusahaan.Sehubungan dengan hal tersebut, penulisan karya tulis selain bertujuan untuk menganalisis induslri yang dihadapi PT. Pos Indonesia juga untuk mengetahui dan menganalisis strategi bisnis yang dilakukan perusahaan tersebut agar dapat bertahan dalam menghadapi era globalisasi dan informasi.Penulisan karya akhir ini menggunakan metode analisis dengan menggunakan data primer dan sekunder yang bersumber penelitian langsung ke lapangan dan literatur. Hal-hal yang diamati adalah sejarah bisnis, proses pembelajaran teknologi, proses transformasi dan inovasi untuk kemudian dianalisis dampaknya terhadap kinerja perusahaan.Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa dalam menghadapi perubahan lanskap bisnis yang dihadapinya., PT. Pos Indonesia mengambil langkah-langkah strategis yaitu meredifinisi bisnisnya dengan memperluas cakupan bisnis dan pasar yang dimasukinya yaitu dari pengiriman surat menjadi bisnis komunikasi, dari pengiriman barang menjadi bisnis bisnis logistik, dan dari pengiriman uang menjadi layanan keuangan. Melalui redifinisi bisnis yang dilakukannya tcrsebut, perusahaan mulai membalik cara pandang dari orientasi kepada produk (product focus) menjadi berorientasi kepada konsumen (customer focus). Transformasi bisnis yang dilakukan PT. Pos Indonesia direalisasikan dalam strategi 6 R yaitu: repositioning, reinventing, reengineering, restructuring, rightsizing dan resource allocation. Beberapa langkah strategis lain yang diambil oleh perusahaan antara lain melalui pembenahan Standard Operasional Prosedur diberbagai bidang layanan pos, penciptaan produk baru berbasis IT, pelaksanaan kemitraan strategis dalam bentuk pemanfaatan jaringan luas dan lain-lain. Selain itu, dari analisis terhadap perusahaan, ditemukan bahwa kompetensi inti sebagai sumber keunggulan perusahaan terletak pada physical delivery dan network management sebagai akibat luasnya jaringan yang dimiliki perusahaan sampai ke pelosok pelosok wilayah 1ndonesia_ Dalam mmusan permodelan strategi bisnisnya, perusahaan menctapkan bahwa ? Pas Indonesia is lhe most imensive, integrated and reliable service network? (in indonesia)- Saat ini perusahaan memiliki lebih dari 30-000 titik layanan (point of service) yang lersebar mcrata diseluruh pelosok tanah air.Berbagai strategi yang telah dilakukan oleh PT. Pos Indonesia memberikan hasil yang positif dimana pada tahun 2002 pendapatan perusahaan mencapai Rp. 1,167 Triliun. Pendapatan perusahaan tersebut merupakan kontribusi dari bisnis komunikasi sebesar Rp. 743,202 Miliar, dari bisnis logistik sebesar Rp. 126,464 miliar, dari bisnis keuangan: wesel pos Rp. 53,284 miliar, Giropos Rp. 9,307 miliar, keagenan Rp. 109,298 miliar, bisnis filateli sebesar Rp. 18,857 miliar, bisnis penyertaan Rp. 11,063 miliar dan dari pendapatan non usaha sebesar Rp. 119,072 miliar. Dari seluruh pendapatan perusahaan, perusahaan memperoleh laba sebesar Rp. 12,914 miliar meningkat sebesar 15,41 % dibandingkan tahun 2001.Untuk meningkatkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang, PT. Pos Indonesia perlu meningkatkan awareness masyarakat terhadap layanan jasa pos dan giro yang dimiliki. Dalam hal ini perusahaan harus lebih giat melakukan promosi diberbagai media baik media cetak maupun elektronik. Melalui promosi perusahaan juga dapat secara bertahap merubah mindset sebagian besar masyarakat yang menganggap bahwa PT. Pos Indonesia merupakan perusahaan milik negara yang konservatif kuno, lambat dan tidak professional. Selain itu untuk menciptakan Ioyalitas konsumen PT. Pos Indonesia harus terus meningkatkan kualitas pelayanannya disertai dengan inovasi produk dalam seluruh bisnis yang digeluti."

"Distribusi merupakan hal yang panting dalam industri. Tujuan ulama dari manajemen distribusi adalah unluk menyediakan tingkat pelayanan konsumen yang memadai dengan pengiriman pada jumlah dan waktu yang tepat dengan biaya sememinimal mungkin. Karena biaya distribusi umumnya berkisar antara U3 hingga 2/3 dari total biaya logistik, optimasi distribusi melalui peningkalan utilisasi kendaraan menjadi faktor penting yang menjadi perhatian. Untuk mengoptimakan sistem distribusi tersebut perlu adanya suatu perhitungan dcngan melibatkan smua kend ala yang ada.Process Gas Solurion suatu unit usaha di-PT.X. selama ini lidak pernah menggunakan rnetode perhitungan tertentu dalam sistem distribusi mereka. Sistem distribusi, seperti penjadwalan umumnya disusun per hari dan hanya berdasarkan pengalaman tanpa adanya metode perhitungan yang memadai.Karena itu perfolma pendistribusian mereka, yang diukur dengan parameter tingkat pengantaran aklual berbanding dengan nilai order tetap konsumen, masih rendah. Untuk menyelesaikan permasalahan ini digunakan metode savings dengan bantuan Software EMERALD.Terdapat 3 skenario penyelesaian masalah guna mengoptimalan distribusi yang terdapat pada software EMERALD. Area penyelesaian yang ada mencakup titik reorder konsumen, nilai operating stock konsumen, dan ukuran tangki konsumen. Ketiga skenario tersebut akan menghasilkan penghematan jarak dan biaya distribusi yang dikeluarkan. Menggunakan nilai penghematan tersebul akan dipilih altematif distribusi yang memberikan nilai terbesar.

---

Distribution is a very important thing in industry. The objective of distribution management is to provide the required level of customer service at the least total system cost. Because distribution cost typically range between one-third and two third of total logistics costs, optimalizationdistribution system through the maximum utilization of transportation is a major concern. To optimize the distribution system, it is necessary to use good calculation which considers any potential problems and which may be very complicated.

Process Gas Solution, a business unit of P'I`.X., has not used an appropriate calculation method in their distributing system.. They ussually ananged their distribution scheduling daily and based only on experience Thererefor their delivery performance, which can be calculated by compairing actual order level with customer Fixed reorder level, still low. To overcome this problem , savings method is chosen using EMERALD software.

There are three different scenarios in EMERALD that can be used to evaluate a number of opportunities to optimalize a distribution system. The common areas to study would be reorder level, operating stock, and customer tank size. Those scenarios would results in savings of total distance and transportation cost. Then the scenario with the largest savings would be chosen."

"Penjaminan mutu obat dalam proses distribusi dilakukan dengan menerapkan Cara Distribusi Obat yang Baik (CDOB). PT. Anugerah Pharmindo Lestari (APL) merupakan salah satu Pedagang Besar Farmasi di Indonesia yang telah menerapkan CDOB dan Cara Distribusi alat Kesehatan yang Baik (CDAKB) untuk menyalurkan produknya. Salah satu kegiatan yang dilakukan pada PT. APL dalam proses pendistribusian obat yaitu atau pengambilan barang. Dalam proses pengambilan barang di APL cabang Bogor sering memakan waktu karena gudang yang sedang direnovasi dan menyimpan barang terlalu banyak. Dari latar belakang masalah yang terjadi, dilakukan inovasi perencanaan pembuatan metode vision pick dengan teknologi Artificial Intelligence untuk meningkatkan efektivitas proses picking order.Tugas khusus dilaksanakan secara daring. Dilakukan analisa masalah yang terdapat pada PT. APL cabang Bogor dengan melakukan diskusi dan tanya jawab dengan pihak PT. APL cabang Bogor. Dari masalah yang ditemukan kemudian dilakukan inovasi perancangan metode untuk menangani masalah yang terjadi.Perencanaan inovasi metode vision pick dengan teknologi artificial intelligence telah dibuat dengan kerjasama pihak pengelola gudang yaitu apoteker penanggung jawab dengan divisi teknologi perusahaan. SAP harus diintegrasikan dengan teknologi kecerdasan buatan untuk meningkatkan kecepatan pengambilan barang sehingga proses distribusi di PT. APL lebih efisien.

---

Drug quality assurance in the distribution process is carried out by applying the Good Drug Distribution Method (CDOB). PT. Anugerah Pharmindo Lestari (APL) is one of the pharmaceutical wholesalers in Indonesia that has implemented CDOB and Good Medical Device Distribution Methods (CDAKB) to distribute their products. One of the activities carried out at PT. APL is in the process of distributing drugs or taking goods. The process of picking up goods at the APL Bogor branch often takes time because the warehouse is being renovated and stores too many items. From the background of the problems, an innovation in planning the making of the vision pick method with Artificial Intelligence technology was carried out to increase the effectiveness of the order picking process.

Specific tasks are carried out online. Analysis of the problems in PT. APL Bogor branch by conducting discussions and questions and answers with PT. APL Bogor branch. From the problems found, an innovative design method was carried out to deal with the problems that occurred.

The vision pick method innovation plan with artificial intelligence technology has been made in collaboration with the warehouse manager, namely the pharmacist in charge with the company's technology division. SAP must be integrated with artificial intelligence technology to increase the speed of picking up goods so that the distribution process at PT. APL is more efficient."