Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKDalam rangka meningkatkan nilai tambah produk kayu Indonesia, maka Pemerintah telah mengeluarkan keputusan lewat SK Mentri Keuangan Republik Indonesia No. tanggal 10 Oktober 1989, yang menaikkan tarif ekspor untuk mendorong 1134/KMK.013/89, jenis kayu gergajian. Hal ini telah perusahaan yang memproduksi kayu gergajian pengembangan terhadap produk kayu gergajian tersebut. semua untuk melakukan Demikian juga dengan P.T Kiani Sakti yang melakukan kegiatan produksi dan ekspor kayu gergajian sejak tahun 1987, turut memikirkan pengembangan produknya ke arah produk moulding. Namun untuk memasuki usaha baru dengan mengembangkan produknya itu memerlukan suatu strategi yang menyangkut produk dan pasar, agar usaha tersebut dapat memberi keuntungan yang berati bagi perusahaan. Berdasarkan teori yang digunakan, strategi dalam rangka memasuki usaha baru tersebut atau Entry Strategy ditetapkan dengan melihat 2 faktor utama : teknologi dan yaitu dengan membandingkan kemampuan teknologi yang dimiliki perusahaan saat ini dan yang dibutuhkan untuk memproduksi moulding, dan duga membandingkan pasar yang telah dimasuki dalam memasarkan kayu gergajian dan pasar yang dimasuki akan untuk memasarkan produk moulding. Dengan perbandingan itu dapat diketahui keadaan teknologi dan yang akan dimasuki tersebut, apakah merupakan teknologi/pasar yang dasar (base) bagi perusahaan, atau baru/tidak asing (new/unfamiliar), pasar atau baru/asing (new/unfamiliar). Berdasarkan teori yang digunakan, kombinasi kedua faktor di atas dapat menentukan alternatif entry strategy bagi perusahaan. Dari analisis yang dilakukan terhadap P.T Kiani Sakti, yang menyangkut ' teknologi dan pasarnya, maka didapatkan suatu kesimpulan bahwa teknologi moulding merupakan teknologi yang baru bagi perusahaan, namun perusahaan sudah mulai tidak asing dengan teknologi tersebut walaupun belum pernah terlibat langsung dalam penggunaannya (new/familiar); pasar untuk moulding juga merupakan pasar yang baru bagi perusahaan dan perusahaan masih asing dengan pasar tersebut (new/unfamiliar). Dengan kombinasi new/familiar dan new/unfami1iar tersebut, maka alternatif entry strategy yang diberikan kepada P.T Kiani Sakti adalah : venture Capital, venture nurturing, dan educational acquisition, dimana perusahaan dapat memilih sesuai dengan kebijaksanaan intern perusahaan."

"Tak dapat di hindari lagi penggunaan Sistem Informasi (SI) dan Tekhonologi Informasi (TI) untuk bisa digunakan dalam memenangkan persaingan bisnis. Bahkan bisa dikatakan dewasa ini sebagian besar organisasi dalam seluruh sektor industri, perdagangan dan kepemerintahan sangat tergantung dengan SI/TI mereka. Penggunaan strategi yang tepat akan menentukan keberlangsungan organisasi. Sehingga setiap manajer TI harus benar-benar bisa menyelaraskan antara strategi SI/TI yang di ambil dengan tujuan sebuah organisasi. Dengan adanya penyelarasan SI/TI dan tujuan organisasi maka keberadaan investasi di bidang SI/TI tidak dipandang sebelah mata lagi.Strategy Maps, yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton merupakan sebuah sebuah peta/diagram (map) yang menggambarkan/menerangkan bagaimana sebuah organisai menciptakan nilai (value) dengan menghubungkan sasaransasaran strategis dalam hubungan sebab akibat dari empat (4) perspektif yang ada pada Balance Scorecard (financial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan).Dalam strategy map ini telah di buatkan "template" yang "unified" dan langkah yang jelas untuk membuat sebuah strategy sehingga manajer bisa me-manage tujuan (objective) dan ukuran (measure). Guna meningkatkan peranan IT dalam program reformasi kepabeanan dan cukai diperlukan sebuah IT Strategy Map yang tepat sehingga investasi yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Bea dan Cukai efisien dan efektif. Dalam pengembangan IT Strategy Map tersebut Direktorat Jenderal Bea dan Cukai menggunakan template yang di kembangkan oleh Kaplan dan Norton(2006) dalam bukunya aligment. Data-data yang digunakan dalam pengembangan IT Strategy Map Direktorat Jenderal Bea dan Cukai adalah Rencana Strategis, Rekomendasi IMF dan hasil pengamatan.

---

It is an inevitable that Information System and Information Technology are to win the business competition nowadays. Even most of organization in industrial sectors, trades, and governments are dependent on their Information System and Information Technology. The implementation of the right strategy affects the organization"s progress. Hence, every IT manager should harmonize IS/IT strategy with the organization"s goal. With IS/IT relevant to the organization"s goal, IS/IT investment is very prominent.Strategy Maps, which is developed by Kaplan and Norton, is a map/diagram that describe/explain how an organization creates value by connecting strategic goals in a cause-effect relationship from four different perspectives provided by the Balance Scorecard (financial, customer, internal business process, and learning and growth).In this strategy map, a unified template is provided, as well as clear step-by-step procedure to design a strategy, allowing the manager to manage its objective and measure. In order to improve the role of IT in a reformation program of customs, an appropriate IT Strategy Map is needed in order the investment by Directorat General Customs and Excise can be effecient and effective. In the development of the IT Strategy Map, the Directorat General Customs and Excise implemented a template provided by Kaplan and Norton in Alignment (2006). The data used in the development of IT Strategy Map in the Directorat General Customs and Excise are Strategic Plan, IMF Recommendation, and observation."

"ABSTRAKPT. PETRIMEQ adalah perusahaan yang bergerak dalam industri jasa yang dijual kepada perusahaan real estate, yang dalam inti bisnisnya adalah perusahaan desain dan kontruksi. PT. PETRIMEQ melihat peluang pasar di bisnis property management. Penelitian ini bertujuan untuk memformulasikan strategi bisnis PT. PETRIMEQ dalam mengembangan bisnis pengelolaan pemukiman real estate di wilayah Jabodetabek. Formulasi yang disusun berdasarkan identifikasi masalah eksternal meliputi suku bunga bank dan perilaku masyarakat atas pembelian aset property dan kondisi persaingan industri jasa property. Pada analisis ini didapatkan peluang dan acaman yang berpengaruh kepada perkembangan industri konstruksi dan property untuk mendapatkan KSF. Selain analisis eksternal, dilakukan pula analisis internal untuk mendapatkan kekuatan dan kelemahan. Berdasarkan analisis eksternal dan internal tersebut dilakukan analisis EFE dan IFE and SWOT.Berdasarkan hasil analisis didapatkan bahwa faktor-faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang berpengaruh kepada formulasi strategi PT. PETRIMEQ adalah (1) Peluang yang berpengaruh diantaranya adalah :(a) Tingginya pertumbuhan pasar property; (b) Bergesarnya perilaku pembelian masyarakat untuk membeli aset property; (c) Tingginya aktivitas kerja masyarakat sehingga terbatasnya waktu mereka untuk mengelola kawasan hunian; (d) Terbukanya diversifikasi produk yang lebih beragam pada manajemen property dan (e) Pengembang yang menyerahkan pengelolaan kepada penghuni.Sedangkan ancaman yang berpengaruh meliputi a) Jika pengembang membuat unit bisnis property management; (b) Masuknya beberapa pemain besar seperti Jardine ke segmen hunian; (c) Masuknya para pemain baru dari industri outsourcing ke bisnis property management; (d) Berubahnya keinginan pengguna jasa property management.Untuk faktor-faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh kepada formulasi strategi PT. PETRIMEQ (1) Kekuatan yang berpengaruh meliputi : (a) Kemampuan dan pengalaman dalam mengelola property kawasan hunian; (b) Kredibilitas perusahaan yang telah dikenal oleh beberapa pengembang; (c) Kemampuan perusahaan dalam mengembangkan keragaman produk jasa pengelolaan property; (d) Tersedianya sistem dan prosedur jasa manajemen property; (e) Memiliki modal yang memadai; (f) Harga yang terjangkau; (g) Memiliki jaringan kerja sama kepada mitra kerja dengan baik;Sedangkan (2) kelemahan yang berpengaruh meliputi : (a) Informasi perusahaan belum di kenal luas; (b) Manajemen keluarga atau perkawanan; (c) Keterbatasan jumlah SDM yang memiliki kapabilitas dalam jasa manajemen property; (d) Belum standarisasi layanan marketing; (e) Tidak fokus karena pengembangan bisnis; (f) Belum mempunyai pimpinan marketing.Strategi bersaing dengan analisa SWOT adalah SO merebut peluang pengelolaan kawasan untuk cluster baru serta kawasan yang akan di tinggalkan pengembang. Dengan memanfaatkan pengalaman, kredibilitas, aset SDM, sistem dan prosedur serta harga yang terjangkau. BO fokus kepada terget yang benar-benar sangat membutuhkan dan mempunyai ketertarikan kepada PT. PETRIMEQ. Serta memanfaatkan keragaman produk yang di jual untuk menambah peluang penjualan. ST harga yang terjangkau serta memanfaatkan pengalaman kredibilitas perusahaan untuk mengatasi ancaman dari pemain yang akan masuk di sekmen low end. WT fokus pada segmen low end saja. Saran yang perlu dilakukan untuk implementasi strategi adalah sebagai berikut : (1) Bisnis property manajemen sebagai pengembangan bisnis dari design dan build harus tetap fokus untuk mencapai target perusahaan di bidang property manajemen; (2) Merekrut pimpinan marketing untuk membuat program-program marketing, promosi, website, target penjualan; (3) Mengirim staf untuk training property manajemen dan membuat menajemen trainee.

---

ABSTRAK

PT. PETRIMEQ is a company who has business in service industry that will be sold to real estate company which is the main business is design and construction company. PT. PETRIMEQ look at the big opportunity in property management business. This research was aimed to formulate business strategy of PT. PETRIMEQ to improve its business in residential real estate company in Jabodetabek areas.

Formulations were constructed bases on opportunity identification as external issue such as bank interest and competition in property management business. At this point, opportunities and threats which had influences toward the development of construction and property industry to get KSF were detected. Moreover, internal analysis was also conducted to find the strength and weakness. Analysis then was followed by implementing EFE and IFE and SWOT. Results showed that the external analysis yielded opportunity and threat influenced the formulation strategy of PT. PETRIMEQ, the opportunity as follows : the big growth of property management business, people eager to buy property as their asset, people do not have time to manage their residential area, the variety of services provided, the developer over handle their estate management to the residence. The threat aspects that should be noted as follows : the developer make property management business, the big property management company to the low end area, the outsourcing company would like to participate in this business, the changing of property management?s customer.

Internal analysis yielded strength and weakness. Strength of a company was the ability in management, credibility, product knowledge, procedures, human resources capabilities, track record, and good partnership. The weakness are the market information, customer relationship, limitation of human resources, no such well-established standards, operation range and marketing weakness.

Action strategies obtained from SWOT analyst, SO take the opportunity to manage the new cluster and the area that will be hand over by the developer. With the experiences they already had, credibility, human resources asset, system and procedures and the good prices. BO is focus on the target which is really needed and interested in PT. PETRIMEQ. And sell he variety product to make the opportunity for marketing / sales. ST is good prices and make the credibility of the company to manage the threats from other company that would like to compete. WT is focus on the low end segment.

Suggestions for strategy implementation were as follows : business directions of property management as the expansion of business design and construction company, should be focused to meet the sales target in property management business; hire the marketing supervisor to make a marketing programs, promotion, website, sales target; train the staff for property management training and make the management trainee program."

"PT. SHS adalah perusahaan BUMN yang didirikan pada tahun 1971. Pada awal berdirinya, PT. SHS hanya bergerak pada produk benih padi, yang selanjutnya terus berkembang hingga bergerak pada 4 komoditi utama saat ini, yaitu padi, kedelai, jagung dan sayuran; yang selanjutnya 4 komoditi tersebut merupakan Strategic Business Unit (SBU) dari PT. SHS.Sebagai perusahaan pertama yang bergerak di bidang perbenihan dengan total pengalaman 28 tahun disertai dukungan dari pemerintah berupa subsidi harga untuk benih padi dan kedelai, maka sejak berdirinya sampai saat ini, PT. SHS telah menempatkan dirinya pada posisi market leader dan mampu menunjukkan keunggulannya dalam usaha industri perbenihan di Indonesia.Seiring dengan berkembangnya pendatang baru sebagai pesaing yang berpengaruh terhadap tendensi menurunnya pangsa pasar dari SBU utama dan sehubungan dengan rencana pemerintah untuk mencabut subsidi harga untuk benih padi dan kedelai, maka keunggulan dan posisi market leader yang dimiliki PT. SHS tnenjadi terancam. Untuk itu perlu diformulasikan suatu strategi bisnis agar PT. SHS tetap bisa mempertahankan keunggulan bersaingnya.Untuk mcnyusun formulasi strategi bisnis di PT. SHS adalah dengan mengkaji pada 4 SBU yang diduga faktor internal maupun eksternal dari masing-masing SBU tersebut berbeda-beda, baik daya tarik industri, daur hidup maupun kekuatan bisnis serta peran dari tiap SBU dalam aliran kas masuk/keluar-nya.Untuk itu, alat analisa matriks BCG, GE dan ADL dipergunakan dalam penelitian ini untuk mendapatkan pilihan strategi yang tepat dan komprehensif agar PT. SHS yang menghadapi ancaman dapat mempertahankan keunggulan bersaingnya.Hasil analisis berdasarkan 3 alat analisa di atas menunjukkan bahwa 4 SBU yang dimiliki PT. SHS posisi bisnisnya adalah : SBU padi posisinya perlu dipertahankan karena telah menguasai pangsa pasar yang cukup besar pada saat yang sama tingkat pertumbuhan pasarnya rendah atau melambat sehingga SBU padi menghasilkan aliran kas masuk yang besar sementara tidak banyak memerlukan kas keluar sehingga surplus kas-nya bisa untuk subsidi silang pada SBU lain yang memerlukan. Untuk SBU kedelai dan sayuran direkomendasikan untuk membangun karena dalam proses pertumbuhan alami dengan kekuatan bisnis yang cukup kuat sementara tingkat pertumbuhan pasarnya cukup tinggi sehingga memerlukan dana investasi yang cukup besar. Walaupun saat ini SBU kedelai dan sayuran memerlukan investasi, namun dua SBU tersebut disarapkan dapat menjadi sumber aliran kas masuk yang besar di kemudian hari. Adapun untuk SBU jagung direkomendasikan agar dalam pengembangannya dilakukan investasi selektif. Dari 4 SBU yang ada di PT. SHS tidak ada yang direkomendasikan untuk keluar dari pasar.Dari hasil penelitian ini disarankan agar PT. SHS melakukan efisiensi terutama untuk SBU padi dalam rangka keunggulan biaya menyeluruh untuk mempertahankan pangsa pasar yang dikuasai dan melakukan investasi untuk SBU kedelai dan sayuran dan disarankan agar PT. SHS melakukan aliansi untuk SBU jagung."

"Kenaikan harga timah dalam kurun waktu 1970-1980 telah menarik minat banyak negara penghasil timah untuk mencari cadangan baru dan meningkatkan usahanya. Karena produksi tidak terkendali akibatnya terjadi keadaan over supply di pasar dunia, terjadilah kemerosotan harga yang menyebabkan terjadi nya krisis harga timah pada tahun 1985. Produsen timah diseluruh dunia terancam kebangkrutan tak terkecuali Indonesia. Menghadapi ancaman kebangkrutan, FT Tambang Timah satusatunya BUMN yang berusaha dibidang pertambangan timah di Indonesia, dihadapkan pada empat pilihan yaitu ; Digabungkan dengan BUMN sejenis, melakukan restrukturisasi, dijual kepada swasta atau di liquidasi. Dari empat alternatif tersebut dipi lih restrukturisasi guna menyelamatkan perusahaan dan usaha pertambangan timah di Indonesia. Tahap awal dari restrukturisasi ialah menyusun konsep restrukturisasi. Guna menajami konsep dan menyusun action plan-nya perusahaan mendapat bantuan dari Bank Dunia dan Konsultan Arthur Andersen. Mengingat PT Tambang Timah adalah BUMN itiaka diperlukan persetujuan dari pemerintah sebagai pemegang saham terlebih dahulu sebelum melaksanakan kebijaksanaan tersebut. Untuk men dapatkan dukungan dari pemerintah Direksi PT Tambang Timah melakukan pendekatan kepada Instansi Pemerintah, DPR RI dan DPRD serta ABRI. Restrukturisasi mempunyai empat program ; Reorganisasi, Relokasi, Penglepasan Asset dan Rekonstruksi. 1. Reorganisasi bertujuan mendapatkan struktur organisasi yang sederhana, arus informasi yang cepat dan berorientasi pada fungsi. Reorganisasi pada fungsi produksi ialah dengan meru bah organisasi yang berorientasi geografis ke teknologi. Re organisasi telah menghasilkan organisasi yang ramping, yang semula ada 8 jenjang pengambil keputusan menjadi 4 jenjang. Reorganisasi juga menyebabkan pengurangan karyawan sebanyak kurang lebih 16 ribu, pengurangan karyawan telah berhasil tanpa menimbulkan gejolak. Dana untuk pengurangan karyawan diperoleh dari Pemerintah berupa Penyertaan Modal Pemerin tah sebesar Rp.113 milyard. 2. Relokasi ialah memindahkan Kantor Pusat dari Jakarta ke Pangkalpinang guna percepatan pengambilan keputusan, pengu rangan biaya overhead dan meningkatkan kebersamaan. Reloka si dapat dilakukan lebih cepat dari pada jadwal yang diren canakan. 3. Penglepasan asset yang tidak berkaitan dengan core business bertujuan untuk mengkonsentrasikan aktivitas perusahaan hanya pada bidang yang berkaitan dengan produksi timah, mengurangi beban usaha dan pengembangan ekonoiiii wilayah. Penglepasan asset dilakukan dengan hibah kepada Instansi Pemerintah Pusat dan Daerah, dialihkelolakan, kerja sama operasi, dijual kepada BUMN lain dan Swasta. 4. Rekonstruksi alat produksi dan sarana pendukungnya bertuju an meningkatkan efisiensi teknis. Program rekonstruksi telah berhasil merekondisi seluruh Kapal keruk, pembukaan satu bengkel yang modern dan pemasangan sarana komunikasi melalui satelite. Meskipun restrukturisasi telah berhasil mempertahankan hidup perusahaan dan meningkatkan daya saing, namun ada ekses ekses yang menyedihkan, terutama di wilayah yang ditinggalkan. Mengingat bahan galian adalah asset yang tak dapat diganti, hendaknya perusahaan dan pemerintah bekerja sama dalam me nyusun perencanaan jangka panjang berkaitan dengan usaha pertambangan dan dampaknya bagi masyarakat sekitarnya. Kasus PT Tambang Timah ini dapat dijadikan pelajaran bagi perusahaan BUMN ma upun swasta yang berniat untuk melakukan restrukturisasi."

"Di era globalisasi ini persaingan dalam menarik pelanggan sangatketat, dibuktikan dengan banyaknya produk-produk kecantikan yang beredardi Indonesia baik yang bermerk luar negeri maupun pmduk-produk dandalam negeri.Dalam meraih peluang dan meraih loyaiitas pelanggan, perusahaanmelakukan befoagai macam ra, muiai dengan aktivitas promosi, penetrasipasar, kemampuan sumber daya manusia, seminar dan hal-hal Iain yangdapat menank minat konsumen. Sebagaimana diketahui bahwa produk-produk perawalan Mustika Ratu adalah produk yang panama kali muncul danperusahaan PT Mustika Ratu ibk, berawal clari proses yang sederhana, berkembang akibat tuntutan kemajuan zaman, dan kebutuhan konsumensehingga proses fabrikasipun ditingkatkan seiring peningkaian mutu produkUntuk mengetahui sejauhmana persepsi pelanggan produk perawatanMustika Ratu, harapan peianggan, serta seberapa besar kesenjangan yangterjadi akibat perbedaan persepsi dan harapan tersebut, maka dilakukanpenelitian ini, guna mengetahui tingkat kepuasan pelanggan produkperawatan Mustika Ratu ini. Dalam mengkaji kualitas produk dan layananyang diberikan oleh perusahaan serta mengukur tingkai kepuasanpelanggan_ digunakan metode Service Quality Dimension, yang terdiri dan 5(lima) dimensi, yaitu: Tampilan Fisik (Tangib!es); Kemampuan MewujudkanJanji (Reliabflifl/)§ Ketanggapan dalam Memberikan Layanan(Responsiveness); Kemampuan Memberikan Jaminan Layanan (Assurance);Kemampuan Memahami Kebutuhan Pelanggan(Emphaty).Berdasarkan kelima dimensi tersebut di ataS_ kemudian dilakukan penelitianmengenai persepsi pelanggan produk perawatan Mustika Ratu, diperolehsejauhmana kepuasan pelanggan_ ditinjau dari persepsi pe1anggan terhadapproduk dan layanan yang selama ini diperoleh, dan bagaimana harapanpelanggan terhadap produk dan pelayanan yang diinginkan. Kemudiandiperoleh pula kesenjangan yang teljadi antara persepsi perusahaanmemberikan pelayanan, dengan harapan pelanggan tentang keinginanproduk dan pelayanan yang diinginkan."

"Sektor properti mengalami pertumbuhan yang menggembirakan selama kurun waktu 2001-2007. Indikator-indikator semakin bergeraknya sektor properti diantaranya adalah perbankan mulai mengucurkan kredit pemilikan rumah dengan suku bunga yang menarik investasi, meningkatnya daya serap pasar terhadap produk-produk properti dan mulai bergeraknya kegiatan usaha properti yang tercermin dari pembangunan perumahan, perkantoran dan pusat-pusat perbelanjaan. Berdasarkan analisa dari KADIN (2007) prospek industri properti diperkirakan masih cukup cerah. Hal ini disebabkan masih besarnya potensi pasar yang belum termanfaatkan secara optimal, diantaranya: 1. Potensi jumlah penduduk yang besar dengan rasio pemilikan rumah dibanding Produk Domestik Bruto (PDB) yang cukup rendah dibandingkan dengan negara-negara tetangga. 2. Peningkatan daya serap pasar terhadap produk-produk properti 3. Kemudahan persyaratan investasi properti oleh pemerintah 4. Peningkatan jual beli perumahan 5. Naiknya daya beli masyarakat 6. Perbaikan suku bunga indonesia 7. Perbaikan kegiatan produksi dan investasi Berdasarkan kondisi tersebut di atas pergerakan bisnis properti ini memberikan peluang bagi investasi pada sektor bisnis rangka atap baja ringan. Bisnis Rangka baja atap ringan ini masih merupakan bisnis baru di Indonesia namun sudah berkembang .Baja ringan sebagai alternatif baru material rangka atap pengganti bahan baku kayu ini semakin populer dan bahkan menjadi trend tersendiri, di tandai dengan banyaknya jumlah merk rangka atap baja ringan di Indonesia. Di satu sisi, jumlah merek yang banyak itu membuat konsumen dapat bebas memilih mana yang dianggap paling cocok dengan kebutuhan ataupun dana yang tersedia. Tujuan penelitian ini untuk mendapatkan gambaran bagaimana pengaruh perubahan kondisi lingkungan eksternal terhadap tingkat penjualan atap baja ringan profil "UK" yang diikuti oleh tingkat persaingan bisnis yang semakin besar dan banyak pendatang baru dalam menawarkan produk yang lebih ekonomis dengan menawarkan produk dengan profil "C" yang besar potensi permintaan pasarnya., lalu untuk mengetahui apa yang menjadi keungulan kompetitif PT Genaba sehingga dapat bertahan dibandingkan dengan distributor lainnya yang sudah tutup di arena Jabodetabek diselaraskan dengan harapan pelangan , dan untuk mendapatkan strategi bisnis yang paling sesuai dalam menghadapi perjanjian dan merespon perubahan yang terjadi pada penjualan atap baja ringan Profil "UK" yang selalu menurun dan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan . PT Genaba Nusantara merupakan salah satu distributor yang ditunjuk PT Jaindo Metal Industries sebagai produsen rangka atap baja ringan untuk memasarkan dan pemasangan produknya dengan merek "J-steel" dengan profil "UK" dimana profil dengan harga premium dan memiliki kualitas yang baik, Untuk pemasangan dilakukan oleh divisi baja ringan yang harus memiliki kompetensi yang baik karena dibutuhkan ketelitian dan akurasi dalam pemasangan. Terdapat tiga keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh PT Genaba Nusantara dimana tetap bertahan dalam perubahan lingkungan eksternal, yaitu pertama memiliki Reputasi distributor yang sudah baik dengan memiliki pelayanan dalam pemasangan yang akurat dan cepat serta pelayanan purna jual, kedua Memasarkan produk dengan kualitas yang baik dibandingkan dengan produk lainnya yang ada di pasaran, Ketiga memiliki sumber daya manusia yang baik sesuai dengan kompetensi pada bidangnya khususnya di bidang rangka atap baja ringan baik dalam pernasaran dan teknikal pemasangan. Bedasarkan hasil analisa SWOT terdapat tiga sudut pandang yang digunakan yaitu analisis variable ekternal umum, Variabel eksternal industri, dan analisis variable internal. Dan untuk melihat kedudukan perusahaan dalam sebuah bisnis maka yang harus didahulukan adalah menganalisis variable eksternal dulu lalu kemudian membandingkan dengan variable internal. PT Genaba sebagai salah satu distributor atap rangka baja ringan dengan mengusung merk " J -Steel " yang diakui sebagai brand yang sudah kuat dalam produk tersebut dengan kualitas yang baik , telah membuktikan dari sisi penjualan produk atap baja ringan. Produk "UK" adalah produk yang langsung di pasarkan oleh PT Genaba untuk wilayah Jabodetabek, hal ini sebagai perjanjian kerjasama antara principle dalam hal ini PT Jaindo Metal Industries dan PT Genaba selaku distributor, yang membatasi PT Genaba sendiri untuk menjual produk lain dan merek lain selain hanya profil 'UK" dan merek J-Steel. Kunci dari keberhasilan strategi bisnis salah satunya adalah cepat merespon perubahan pasar, serta apa yang diinginkan konsumen sekarang ini."