Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Industri komponen otomotif di Indonesia mulai berkembang saat pemerintah mengharuskan produsen kendaraan bermotor atau dikenal dengan sebutan Agen Tunggal pemegang Merek (ATPM) mengguna komponen produksi lokal dalam proses perakitan kendaraan bermotor. Saat itu pemerintah mengeluarkan kebijaksanaan yang melarang impor kendaraan bermotor dalam keadaan utuh (CBU). Melalui SK No. 3O7/M/SK/8/76, pemerintah melakukan penjadwalan penggunaan kandungan lokal dalam produksi kendaraan bermotor.PT Astra International saat ini merupakan salah satu pemain utama dalam industri otomotif Beberapa merek kendaraan bermotor intemasional dipegang oleh perusahaan ini. Sebagal produsen kendaraan bermotor PT Astra International merniliki divisi komponen yang saat itu beroperasi dengan cara ekspor dan impor. Menindak lanjuti keputusan pemerintah itu PT Astra International membangun jaringan produksi komponen otomotif yang yang pada tahun 1996 dikonsolidasi dan melalui beberapa kali pergantian nama terbentuklah PT Astra Otoparts, Tbk.Tulisan ini membahas mengenai proses manajemen strategik yang dilakukan pada perusahaan yang menggeluti bisnis komponen otomotif di Indonesia. Teknik yang digunakan untuk menganalisis adalah dengan mengamati apa yang terdapat pada lingkungan usaha ini. Secara umum terdapat tiga lingkungan usaha yang memberikan pengaruh kepada suatu perusahaan yaitu lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan internal.Karena PT Astra OtoParts Tbk merupakan perusahaan nasional yang berskala besar maka sesual dengan teori analisis lingkungan bisnis yang dikembangkan oleh Paulo De Vasconcellos Fliho dalam bukunya Environmental Analysis for Stralegic Planning (1998) sebagaimana dikutip oleh Setiawan H. Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) maka ketiga Iingkungan usaha umum, industri, dan internal sangat berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan Untuk itu penulis melakukan analisis yang komprehensif terhadap ketiga lingkungan bisnis tersebut. Analisis Iingkungan ini pada hakekatnya adalah mempelajari kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapinya.Industri komponen otomotif merupakan industri yang padat teknologi. Produktifitas yang tinggi dan kuaiitas yang baik merupakan beberapa syarat yang dibutuhkan oleh perusahaan komponen untuk dapat bersaing dalam industri ini terutama dalam hal dukungannya terhadap industri kendaraan bermotor sebagal komponen terpasang atau dikenal dengan sebutan Original Equipment Manufacturer (OEM). Untuk itu perlu sistem produksi yang baik yang didukung oleh mesin-mesin dan perlengkapan produksi yang canggih.Saat ini perusahaan-perusahaan komponen otomotif di Indonesia belum dapat mengadakan sendiri teknologi tersebut. Riset dan pengembangan yang diperlukan untuk mencapai tingkat teknologi yang cukup memerlukan waktu yang sangat lama di samping investasi yang sangat tinggi. Pilihan ini bukan merupakan strategi yang paling tepat untuk pengembangan usaha terutama pada skala yang besar dan level teknologi yang tinggi. Alternatif strategi yang lain adalah dengan melakukan usaha patungan (joint venture) dengan mitra asing untuk memperoleh akses teknologi.Setelah menggeluti pasar OEM PT Astra Otoparts, Tbk perlu memasuki pasar komponen pengganti (replacement market) untuk meningkatkan pendapatan perusahaan untuk keperluan ini perseroan memerlukan dukungan nama yang kuat yang laku dijual di pasar bebas. Maka usaha patungan dengan mitra asing menjadi alasan yang kuat juga untuk dilakukan. Di Samping ¡tu terdapat alasan lain yang dapat mendukung keputusan ini yaitu untuk mendapatkan akses ke pasar internasional dan menjadi pemain global.Berdasarkan analisis tersebut maka joint venture internasional menjadi suatu pilihan menarik bagi perusahaan lokal yang menjalankan usahanya di sektor komponen otomotif. Bagi perusahaan asing sebagai Multi Nasional Corporation (MNC) mereka memperoleh akses memasuki pasar yang baru di samping untuk mengatasi kendala birokrasi pemerintah akan penanaman modal asing. Dalam hal memilih partner perusahaan asing berskala besar mencari perusahaan lokal yang mempunyai akses pasar yang luas dan mempunyal basis jaringan pemasok yang luas juga serta kemampuan finansial yang kuat."

"ABSTRAKKinerja PT Astra Otoparts Tbk Unit Niaga Divisi Internasional pada tahun 1999 mempunyai total penjualan sebesar US$ 32.991.430 di mana 44% -nya berasal dari penjualan unit sepeda motor Honda ke Greece. Produk unggulan lainnya adalah battery dengan pasar utama di Timur Tengah (27%).Strategic Planning dilakukan sebagai sarana untuk menghadapi persaingan global , menghadapi perubahan di pasar dan mengurangi ketergantungan pada salah satu produk I customer /pasar tertentu.Hasil dari Strategic Planning ini adalah formulasi program untuk level Divisi meliputi Survey Pasar, Pengembangan Produk Baru, Penyusunan Organisasi Matrix, Penjajakan Branch Office di Dubai dan Pemanfaatan E Commerce.Untuk level Departemen meliputi Departmen Autoparts perlu melakukan fokus dan utilisasi data survey pasar , Departemen Battery/ Motorcycle perlu memperkenalkan produknya ke pasar-pasar baru (MC) dan produk baru ke pasar baru (Battery), department Tyre/ Tube perlu memperkenalkan produk baru ke pasar yang baru."

"Karakteristìk pasar, Perilaku perusahaan serta Aturan main yang rnerupakan potensi perusahaan dalam pengembangan strategi telah mengalami perubahan yang signifikan pada era terakhir ini. Lingkungan eksternal bisnis penerbangan sebagal cerminan karakteristik pasar telah berada dalam keadaan lluks yang mengarah pada turbulensi dìskoritìnuitas. Aturan main yang menata kegiatan industri penerbangan telah mengalami deregulasi sehingga persaingan menjadi Intens dan mengarah kepada persaingan bisnis yang Iebih profesional walau terka dang harus mengorbankan aspek non ekonomis. Perilaku perusahaan yang terwujud dalam faktor hidden differences dan visible differences mengalami sedikit perubahan dalam batas yang masih dapat dikontrol oleh perusahaan.Pengembangan strategi pada kondisi Iingkungan yang demikian membutuh kan suatu dasar yang lebìh stabil serta sulit untuk dìduplìkasi oleh pesaing. Kompe tensi inti sebagai aspek hidden differences merupakan dasar strategi yang cukup baik untuk dìkembangkan. Strategi dikembangkan dengan prinsip konvensional non omnia possumus omnes (we are not all capable of everything) dalam arti bahwa perusahaan mendasarkan strategi pada apa yang menjadi kapabilìtasnya.Kondisi tersebut akan mempunyaì implikasi pada kerangka kerja 7Ss (Strategy, Structure. System, Skill, Staff, Style and Share valued) PT.Garuda Indonesia yang mempunyai karakteristik 7P (Padat Teknologi, Padet Modal, Padat Karya, Padat Informasi, Padat Disiplin, Padat Pelayanan dan Padat Perubahan). Perubahan terjadi pada seluruh aspek pemasaran perusahaan jasa yang meliputi 7Ps (Product. Price, Promotion, Place, Process, Physical evidence and People). Aspek 7Ss dan 7Ps akan berubah mengikuti Iingkungan eksternal maupun internahya. Perubahan yang signifikan terjadi pada lingkungan internal perusahaan dengan melibatkan faktor 7Ms aktivitas perusahaan (Man, Material, Machine/Facility, Money, Man agement, Motivation and Milieu) sebagai strategi yang Iebih mengarah ke dalam.PT.Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang berwujud Badan Usaha Milik Negara sangat potensil untuk mengembangkan strategi berda sar kompetensi inti yang dimilikinya. Kompetensi intinya berada pada jalur kompetensi proses dan kompetensi isi. Rantai Nilai yang menjadi saluran kompetensi proses adalah unit teknik, operasi, sistem informasi dan unit pelayanan. Unit Teknik dengan kompetensi si Airframe & Power Plant dan Structure/Repair pada pesawat Boeing B-747Douglas DC-10 dan Fokker F-28. Unit Operasi pada seluruh kompetensi ¡si penerbang. Unit pelayanan pada kompetensi Cepat tanggap, Nyata dan Empati. Daerah (region) yang mempunyal prospek (indikasi kompetensi inti) adalah Jepang/Korea/Cina, Timur Tengah, Asia dan Pasifik Barat/Selatan.Strategi dikembangkan berdasarkan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan. Maksud strategik dalam wujud rnisi dan program perusahan dirangkai dengan beberapa arsítektur strategik dijadikan arahan dan dasar pengembangan strategi berdasar kompetensi inti. Arsitektur strategik dirancang dalam wujud penggunaan pesawat, perkembangan teknologi, pertumbuhan pasar, perubahan preferensi pelayanan serta beberapa masalah penting pada dekade terakhir ini.Kompetensi proses dikembangkan berdasarkan arsitektur strategik dan kompetensi isi dikembangkan dan diciptakan pada jalur kompetensi proses. Strategi bisnis PT.Garuda Indonesia diinformasikan ke dalam wujud yang Iebih nampak ?produk inti?. Pengembangan armada diarahkan pada perampingan jenis pesawat Boeing B-747-400, Mc Douglas MD-i 1 serta Fokker F-100 dengan konfigurasi termodifikasi. First class dikurangi dan sebagai alternatif nya adalah penambahan pada economy class dan business class dan beberapa pesawat dipersiapkan untuk angkutan kargo terutama pesawat berbadan lebar B-747-400 dan MD-11.Pengembangan daerah didasarkan pada jenis pesawat menurut pengembangan armada dan kompetensi intl pada servis. Jadwal disesualkan dengan jumlah dan jenis pesawat, sumber daya yang dimiliki dan permintaan pasar dengan kompetensi inti sebagal salah satu kendala.Berdasarkan kompetensi inti pada servis dikembangkan strategi bersaing dalam memberikan pelayanan. Posisi relatif terhadap pesaing terbaik di domestik dan internasional merupakan dasar dalam pengembangan strategi berdasar kompetensi intl. PT.Garuda Indonesia sedikit lebih unggul datam memberikan pelayanan relatif terhadap pesaing terbaik domestik (skor 5,3368 > 5), sementara pada rute internasional masih berada dibawah pesaing terbaik (skor 2,8681 < 5). Posisi dan kompetensi intl yang dimiliki perusahaan dalam servis akan menghasilkan suatu strategi servis fokus dalam in flight Service pada rute domestik serta fokus dalam preflight service pada rute ¡nternasional.Pada unit penunjang, PT.Garuda Indonesia mempunyal kompetensi inti pada Sistem Informasi dengan keahilan pada operator komputer. Pengembangan strategi berdasarkan kompetensi tersebut masih sangat terbatas, mengingat peran sistem informasi yang semakin besar dalam perkembangan bisnis penerbangan. Karenanya pada unit tersebut harus diciptakan kompetensi ¡si pada sistem analist dan programmer yang merupakan urat nadi aliran sistem informasi.Pusdikiat sebagai media pengembangan kompetensi inti akan sangat besar peranannya dimasa mendatang. Sistem dan Pola pendidikan harus dibentuk dan disesualkan dengan pengembangari kompetensi inti."

"Kondisi dunia usaha yang semakin kompetitif dan dinamis, menuntut perusahaan untuk mampu memilih dan menerapkan strategi yang mampu memenangkannya dalam persaingan. Pengembangan Core Competence sebagai sebuah paradioma baru dalam manajemen strategi, berusaha memberikan keunggulan yang berkelanjutan dalam persaingan melalui pengembangan kapabilitas internal yang superior yang sulit ditiru oleh pesaing. Industri kecil sebagai salah satu pelaku bisnis tidak pula terlepas dari keniscayaan untuk menerapkan strategi yang handal dalam persaingan yang dinamis. Penulis dalam penelitian ini mengaksentuasikan sigi pada industri kecil sepatu kulit di Indonesia, yang pada realitanya menunjukkan pertumbuhan yang relatif lambat dibandingkan dengan perkembangan industri sepatu secara keseluruhan."

"Globalisasi yang semakin berkembang sekarang ini niembawa perubahan dalam tata cara perdagangan internasional dimana hambatan-hambatan yang membatasi perdagangan dan investasi antar negara akan semakin berkurang. Salah satu hal yang mendorong globalisasi perdagangan adalah perdagangan bebas antara ncgara-negara di dunia, yang terwujud dalam bentuk NAFTA, AFTA (bcrlaku mulai 2002), APEC (mulai 2020) dan lain-lainnya. Kesepakatan tersebut intinya menyetujui adanya pembukaan pasar masing-rnasing negara tcrhadap produk-produk negara lainnya, pengurangan dan penghilangan trade barriers, proteksi dan insentif atas induslri dalam negeri.Dengan adanya free trade para produsen komponen otomotif dunia akan semakin agresif mengembangkan pasarnya ke negara-negara lain. Sebagai peserta AFTA & APEC berarti mungkin mulai tahun 2003 nanti Indonesia akan memasuki era perdagangan bebas dan memiliki peluang lebih besar untuk menembus pasar negara lain. Seiring dengan terbukanya peluang ekspor ke negara lain, Indonesia pun harus mcmbuka pasar dalam negerinya seluas-luasnya bagi produk impor dan negara-negara lain. Hal tersebut sudah mulai dirasakan oleh industri komponen otomotif sejak tahun 1999, didahului dengan adanya deregulasi otomotif tahun 1999 yang diantaranya mempermudah komponen impor otomotif untuk masuk ke Indonesia.Industri otomotif Indonesia (termasuk industri komponennya) selama ini rnenikmati proteksi pemerintah sehingga berkembang menjadi industri yang kurang tangguh karena membuat banyak perusahaan menggantungkan diri pada pasar dalam negeri dan bantuan prinsipal. Biaya produksi yang tinggi, kurangnya penguasaan teknologi dan minimnya sumber daya manusia yang qualified merupakan kelemahan industri ini. Disisi lain customer mereka tidak memiliki banyak alternatif pemasok dari luar Indonesia karena adanya proteksi membuat hal tersebut tidak ekonomis. Adanya free trade area nanti membuat industri komponen otomotif Indonesia harus segera bebenah diri untuk bersaing dengan pesaing dari luar yang memasarkan produknya di Indonesia.Saat ini customer terutama ATPM mulai memanfaatkan keleluasaan yang diberikan pemerintah melalui deregulasi otomotif untuk melakukan sourcing dari luar Indonesia yang umumnya memiliki harga lebih murah dengan tnutu yang sctara.Perusahaan-perusahaan komponen otomotif yang terdapat dalam Component Group Astra pun harus mempersiapkan diri dalam menghadapi persaingan yang makin ketat ini.Tujuan studi ini adafah menganalisa peluang dan ancaman yang dihadapi oleh PT Astra Otoparts Tbk. sehingga dapat menyusun strategi yang tepat untuk menjalankan bisnisnya agar tetap bertahan dan memperkuat perusahaan-perusahaan di dalamnya dalam era perdagangan bebas mendatang, dengan mempertimbangkan laklor-laktor internal dan eksternal.Melalui studi ini penulis mencoba memberikan alternatif kepada PT Astra Otoparts Tbk. sebagai holding company component group mengenai masalah yang dihadapi yaitu strategi apa yang dapat dirumuskan dan diterapkan PT Astra Otoparts Tbk., yang dapat diterjemahkan oleh perusahaan-perusahaan yang bernaung dibawahnya ke dalam bentuk strategi bisnis yang dapat diimptementasikan agar mereka mampu menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi di era perdagangan bebas.PT Astra Otoparts sebagai holding company selain membawahi perusahaan manufakturing juga membawahi beberapa perusahaan trading. Pada perusahaan manufakturing ada beberapa kelemahan yang harus diwaspadai. Antaralain kekurangmampuan pada bidang engineering terutama desain produk yang bergantung pada prinsipal dan customer. Kelemahan lainnya adatah mesin produksi yang agak ketinggalan jaman serta penguasaan proses produksi yang kurang merata (walaupun disebagian perusahaan hal tersebut justru menjadi kekuatannya). Kekurangmampuan tersebut selama ini dicoba diimbangi dengan peningkatan kemampuan dalam proses produksi disertai dengan penjagaan kualitas, pengurangan biaya dan kecepatan pengiriman (quality, cost and delivery).Disisi lain, trading menjadi kelebihan bagi PT Astra Otoparts karena menguasai jalur distribusi yang cukup baik hingga ke manca negara. Penguasaan distribusi menjadi kapabilitas yang mendukung daya saing perusahaan ini terhadap pesaing. Digabung dengan sumber daya lain yang dimiliki. sektor ini menjadi salah satu core competence PT Astra Otoparts.Dalam menghadapi persaingan di era free trade ini ada beberapa strategi korporasi yang bisa dijalankan PT Astra Otoparts. Diantaranya mengembangkan bisnis dengan low level diversification melalui join venture, perusahaan mandiri dan merger, menerapkan strategi low cost high volume melalui peningkatan quality, cost dan delivery; dan melakukan penetrasi pasar baru terutama ekspor dengan memperkuat jalur distribusi, sertifikasi perusahaan dalam sistem mutu dan menjaga awareness pelanggan.Langkah-Iangkah diatas merupakan beberapa alternatif strategi korporasi yang bisa diambil oleh PT Astra Otoparts dalam menyusun ulang strateginya menghadapi persaingan di era perdagangan bebas. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa selain mengacu kepada faktor-faktor eksternal, langkah-langkah tersebut juga membutuhkan perbaikan di internal perusahahaan-pcrusahaan di lingkungan PT Astra Otoparts sendiri."

"ABSTRAKPT. Swadharma Duta Data (SDD) adalah perusahaan teknologi informasi yang memiliki produk utama Sistem Informasi Dana Pensiun (SIDP) yang memiliki pangsa pasar terbesar di Indonesia. Kemajuan teknologi informasi dan telekomunikasi yang berkembang dengan pesat mendorong Dana Penisun untuk memanfaatkan kemajuan teknologi tersebut dalam membantu melakukan perubahan cara berbisnis untuk tujuan efisiensi. Perubahan cara berbisnis tersebut membutuhkan perubahan proses bisnis dan perubahan aplikasi SIDP yang dapat mendukung perubahan proses bisnis tersebut, seperti interkonesi sistem otomasi Dana Pensiun dengan perusahaan asuransi, sekuritas, internet, bank, dan lain-lain.Produk SIDP saat ini belum dapat digunakan untuk tujuan interkoneksi, karena aplikasi Dana. Penisun yang ada baik milik SDD maupun pesaing, hanya dimaksudkan untuk membantu di bidang akuntansi dan adnministrasi saja. Untuk dapat menjawab tantangan di atas, maka diperlukan suatu sistem Dana Penisun yang memiliki arsitektur otomasi client-server dan sistem otomasi terbuka.Pengembangan aplikasi yang memiliki arsitektur otomasi client-server dan sistem otomasi terbuka, membutuhkan keahlian jaringan komputer selain kemampuan pemrograman dan analisa proses bisnis yang baik. SDD sebagai salah satu penyedia aplikasi Dana Pensiun belum memiliki keahlian tersebut, sehingga tidak dapat mengembangkan aplikasi Dana Pensiun yang dapat menjawab tantangan di atas.Studi ini mengusulkan suatu arsitektur strategi yang dapat memberikan arah bagi pengembangan kemampuan inti jaringan komputer, sehingga dapat digunakan untuk mengembangkan produk SIDP yang dapat menjawab tentang tersebut di atas. Arsitektur strategi yang diusulkan pada studi ini dibuat dengan skala waktu hingga tahun 2003. Pada tahun 1999 hingga tahun 2000, SDD membangun kemampuan inti jaringan komputer. Setelah memiliki kemampuan inti jaringan komputer, maka pada tahun 2000, kemampuan inti tersebut digunakan untuk mendesain dan membangun produk SIDP menjadi produk yang memenuhi sistem otomasi terbuka, dan diluncurkan pada tahun 2001. Pada tahun 2001 hingga tahun 2002, SDD mengintegrasikan kemampuan inti jaringan komputer dengan kemampuan analisa proses bisnis untuk mendesain dan membangun produk SIDP agar memiliki arsitektur otomasi client-server, dan diluncurkan pada tahun 2003.Karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki SDD, maka cara yang paling mungkin dalam membangun kemampuan inti jaringan komputer adalah dengan melakukan aliansi dengan pihak lain pada fungsi pemasaran. Penulis mengusulkan SDD melakukan aliansi dengan 3Com yang merupakan perusahaan multinasional dan pemimpin pasar dalam bidang jaringan komputer lokal (Local Area Network I LAN), hal ini karena SDD sudah sedikit banyak mengetahui produk 3Com melalui kerjasama dengan perusahaan lokal penyedia produk jaringan komputer 3Com dalam mmberikan solusi total kepada pelanggan, dan 3Com memiliki komitmen yang cukup baik untuk ikut menyukseskan aliansi yang dibentuk dengan SDD.Dengan adanya aliansi tersebut, selain mendapatkan manfaat untuk mengembangkan kemampuan inti jaringan komputer, SDD juga memiliki peluang untuk menambah lini produknya dengan produk jaringan komputer yang memiliki permintaan pasar yang selalu meningkat dari tahun ke tahun. Kontribusi yang harus diberikan oleh SDD kepada aliansi agar dapat berlangung dalam jangka waktu yang lama, adalah dengan memenuhi target volume penjualan yag telah ditetapkan oleh pihak 3Com. Sedangkan kontribusi dari 3Com adalah memberikan pelatihan, informasi, transfer keahlian jaringan komputer yang dapat dipergunakan oleh SDD untuk mengembangkan produk SIDP yang memiliki arsitektur otomasi client-server dan sistem otomasi terbuka."

"Karya akhir ini membahas tentang strategi bersaing yang diterapkan PT Astra International Tbk. - Toyota Sales Operation atau yang lebih dikenal dengan Auto 2000 dalam menghadapi tantangan Asean Free Trade Area (AFTA) yang rencananya akan diimplementasikan pada tahun 2003. Data untuk keperluan penelitian didapat dengan melakukan studi literatur dan studi kasus. Dalam melakukan analisa digunakan alat analisa berupa teori-teori dan buku referensi. Permasalahan diidentifikasi dari ancaman faktor eksternal yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri yang mempengaruhi perusahaan dan yang khususnya berkaitan dengan AFTA. Tujuan penelitian adalah untuk memaparkan strategi bersaing yang dilakukan Auto 2000 dalam menghadapi perubahan kondisi eksternal khususnya AFTA guna dapat memenangkan persaingan di tingkat nasional dan di regional. Pemaparan strategi dilakukan dalam bentuk identifikasí strategi yang telah dilakukan dan saran atas strategi yang sebaiknya dilakukan. Auto 2000 merupakan salah satu hasil dari strategi diversifikasi yang dilakukan oleh PT Astra International Tbk (Al) sebagai induk perusahaan dalam bidang usaha otomotif. Bidang usaha otomotif merupakan penyumbang profit yang utama kepada AL Dan bidang usaha otomotif AI, Auto 2000 adalah yang terbesar kontribusinya terhadap profit Auto 2000 merupakan anak perusahaan yang mempunyai manajemen sendiri, dengan bidang usaha utama sebagai penyalur utama kendaraan bermerek "TOYOTA" di Indonesia yang ditunjang oleh bidang usaha layanan purna jual berupa bengkel dan penjualan sukucadang. Dari tahun 1996 sampai dengan tahun 2001 Auto 2000 selalu menjadi pemimpin pasar di industri otomotif Indonesia. Dengan adanya AFTA maka pergerakan orang, barang dan jasa akan bebas untas negara-negara ASEAN karena adanya penghapusan atau pengurangan hambatan tarif maupun non tarif. Peluang yang ada adalah untuk perluasan pasar dan untuk diversifikasi produk serta jasa. Sedangkan ancaman yang ada adalah banyaknya pesaing baru, tingginya rivalitas dan pesaing yang ada, lambatnya pemulihan ekonomi dalam negeri, menurunnya daya beli masyarakat, perubahan Produce Life Cycle yang cepat, makin tingginya tuntutan konsumen dan posisi tawan dan pemasok yang tinggi. Berbagai ancaman tersebut tentunya akan mengancam target pangsa pasar dan target profit yang telah dicanangkan perusahaan. Kekuatan yang dimiliki Auto 2000 adalab berupa citraa perusahaan yang kuat, adanya oríentasi pada kepuasan pelanggan, produk dan jasa yang berkualitas, sistem dan infrastruktur yang handal, manajemen yang handal, jaringan disuibusi yang kuat dan iuas, jaringan layanan purna jual yang kuat dan luas, sumber daya manusia yang berkualitas, adanya sumber daya keuangan yang kuat serta database pelanggan yang lengkap. Sedangkan kelemahan yang ada adalah belum konsistennya kualitas dan kuantitas pelayanan dalam pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang ditargetkan, kemampuan untuk berkomunikasi dalam bahasa Inggris yang kurang baik dan belum adanya pengakuan internasional terhadap SOP perusahaan. Berdasarkan analisa faktor eksternal dan faktor internal yang ada maka dapat disimpulkan strategi bersaing Auto 2000 menghadapi AFTA adalah menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk melakukan diferensiasi produk / jasa dan memperkuat posisi dalam negeri dengan fokus bersaing pada layanan purna jual Untuk dapat menjadi pemain di skala regional maka Auto 2000 harus membenahi segala kelemahannya. Saat ini Auto 2000 sedang melakukan pembenahan seperti pelatihan bahasa lnggris, melaksanakan program-program yang bertujuan untuk kepuasan pelanggan dan menjaga konsistensi pencapaian tingkat kepuasan pelanggan yang ditargetkan. Guna menangkap peluang untuk perluasan ke pasar regional dapat dilakukan dengan mencoba melakukan aliansi strategis guna membangun jaringan distribusi dan purna jual di negara-negara ASEAN yang punya kemiripan budaya dan bahasa, punya daya beli tinggi serta industri otomotifnya belum begitu berkembang seperti contohnya negara Brunei. Pengetahuan pasar dan networking ke pasar Brunei dapat dipelajari melalui PT. Toyota Astra Motor (TAM) yang selama ini sangat dekat hubungannya dengan Auto 2000. TAM adalah produsen mobil "TOYOTA" di Indonesia dan selama ini negara tujuan ekspor yang terbesarnya adalah Brunei. Perusahaan juga dapat menjadi ISO certified company sebagai kelanjutan dari SOP yang telah dimiliki. Sertflkat ISO yang diakui internasional selanjutnya dapat dijadikan marketing tools agar dapat diakui di tingkat regional."

"Dalam kondisi krisis ekonomi saat ini, usaha jasa konstruksi merupakan suatu bidang usaha yang paling terkena imbasnya, sehingga kurang lebih 50 % pengusaha jasa konstruksi menutup sementara usahanya demikian juga jutaan buruh yang selama ini menggantungkan hidupnya pada sektor ini praktis menganggur. Kondisi tersebut disebabkan para pengusaha menghadapi depresiasi nilai rupiah terhadap dolar, harga material naik, bunga bank melambung dan kebijakan pemerintah untuk menunda pelaksanaan proyek.PT SAEKA UTAMA PERKASA adalah perusahan jasa konstruksi yang bergerak dalam bidang pelaksana konstruksi. PT SAEKA UTAMA PERKASA merupakan perusahaan yang sehat dan masih dapat bertahan dalam kondisi saat ini, meskipun mengalami penurunan jumlah penjualan. Masalah yang dihadapi PT SAEKA UTAMA PERKASA adalah bagaimana perusahaan ini mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal dalam hal ini dampak krisis ekonomi serta dapat berkompetisi dengan pesaingnya.Untuk menjawab permasalah tersebut diperlukan suatu strategi pengembangan dengan model core competence. Masalah ini meliputi mengidentifi kasi kompetensi inti dengan melihat sumberdaya, kemampuan ketrampilan dan pengetahuan serta koordinasi internal dalam PT Saeka Utama Perkasa, dan selanjumya menetapkan strategi pengembangan berdasarkan kompetensi inti yang dimiliki dan peluang eksternal yang ada.Dari hasil analisis, kompetensi inti PT Saeka Utama Perkasa pada sumberdaya manusia yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan, proses produksi, perencanaan kerja, sehingga dapat menciptakan produk jasa kontruksi yang berkualitas dan dapat diandalkan.Untuk menetapkan strategi pengembangan yang berdasarkan core competence dalam penelitian ini menggunakan analisis skema routing. Dari hasil analisis tersebut direkomendasikan perusahaan dapat membuka usaha jasa konsultan teknik yang dapat dilakukan, jika kondisi perekonomian sudah stabil. Untuk jangka panjang, perusahaan dapat menetapkan membuka usaha baru dalam bidang jasa pendidikan teknik. Sedangkan usaha rancang bangun sarana agribisnis dalam jangka pendek dapat dikembangkan demikian juga untuk mengantisipasi kekosongan kegiatan usaha maka perusahaan dapat membuka usaha agribisnis dengan strategi aliansi."