Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sejak semula BUMN X telah menggunakan golongan jabatan dan golongan gaji sebagai dasar pembinaan pekerja. Golongan individu adalah golongan yang didapat seorang pekerja ketika ia masuk ke perusahaan, yang didasarkan pada tingkat pendidikan dan pengalaman yang bersangkutan. Sedangkan golongan jabatan adalah golongan yang diperoleh dari hasil evaluasi jabatan terhadap bobot suatu jabatan (halaman 1).Dengan sistem tersebut seorang pekerja dapat naik golongan jika golongan jabatannya masih lebih tinggi dari golongan individunya. Dengan kata lain kenaikan golongan individu dibatasi oleh besarnya bobot dari jabatan yang dipegangnya. Hal ini berarti golongan jabatan digunakan sebagai unsur motivasional bagi pekerja. Sernentara itu di pihak lain, selama golongan individunya Lebih rendah dari golongan jabatan bisa dikatakan pekerja digaji dibawah beban jabatannya. Ironisnya pekerja justru termotivasi jika golongan gajinyamasih di bawah golongan jabatannya, karena masih bisa berharap mendapatkan kenaikan gaji (halaman 2-3).Masalah yang muncul tidak sekedar masalah motivasi, tapi bagi perusahaan berarti timbulnya kesulitan dalam pembinaan (mutasi dan promosi) pekerja, budget yang dikeluarkan lebih besar dan produktivitas kerja yang rendah (hal 3-4). Saat ini untuk melaksanakan pembinaan pekerja fungsi HRD mengacu pada struktur organisasi dan golongan jabatan yang dikeluarkan oleh fungsi Pengembangan Sistem (PS). Jika belum mencapai plafon, maka seorang pekerja dapat naik golongan, sedang jika sudah plafon yang dilakukan adalah (1) mencarikan jabatan lain yang golongannya (tentu saja tanggung jawabnya) lebih tinggi, (2) fungsi PS untuk melakukan reevaluasi jabatan (halaman 5).Sebagai suatu sistem, penggunaan golongan gaji dan golongan jabatan cukup efektif dalam memotivasi pekerja, tetapi dapat dipastikan suatu saat golongan gaji pekerja sama dengan golongan jabatannya (biasa disebut plafon). Dalam posisi seperti ini dapat diprediksi mempengaruhi motivasi kerja pekerja, karena ia tidak dapat naik golongn lagi atau tidak dapat memperoleh kenaikan gaji (halaman 9). Tinjauan teoritik dalam memahami masalah tersebut adalah didasarkan pada munculnya masalah motivasi ketika pekerja dihadapkan pada masalah jabatan plafon. Mengacu pada teori motivasi dari Hemberg, penyebab dari permasalahan ini adalah adanya faktor hygiene yaitu golongan plafon yang tidak merundingkan pekerja naik gaji, dan ini mempengaruhi motivasi kerja mereka (motivation jizctors). Oleh karena itu solusi terhadap permasalahan ini bukan dengan menghilangkan penyebab timbulnya faktor hygiene seperti menaikkan gaji atau tunjangan, tetapi melalui pendekatan lain yang bisa rnembangkitkan motivasipekerja seperti pencapaian prestasi kerja (halaman 9-10).Dari hasil penelitian administratif di Kantor Pusat (termasuk anak perusahaan) pada tahun 2000, terdapat 167 permintaan reevaluasi jabatan, namun lebih dari 60 persen tidak didasari alasan yang cukup untuk melakukan reevaluasi. Sedangkan sisanya, alasannya antara Iain penggabungan jabatan, penambahan beban kerja Uob enrichment dan perubahan struktur organisasi (halaman 27). Untuk mendapat gambaran yang nyata akibat plafon golongan jabatan ini terhadap motivasi pekerja, dilakukan pendekatan kualitatif yaitu dengan melakukan wawancara di salah satu Unit Usaha (Unit Pemasaran dan Niaga IV Semarang) kepada pemegang jabatan yang plafon, atasan yang bersangkutan dan kepada Kepala fungsi HRD dan PS (Pengembangan Sistem) setempat. Wawancara difokuskan pada apa yang dilakukan oleh pemegang jabatan ketika tahu bahwa jabatannya plafon, kebijakan yang diambil fungsi HRD dan pertimbangan fungsi PS dalam melakukan evaluasi jabatan (halaman 29-33).Rekomendasi yang diberikan dalam tulisan ini adalah memisahkan keterkaitan antara golongan jabatan dan golongan gaji dalam pembinaan pekerja, dengan harapan motivasi pekerja tidak lagi pada ‘mengejar golongan jabatan, tetapi bagaimana meningkatkan kompetensinya dan ‘mengejar’ kinerja agar gajinya meningkat (halaman 38).Untuk itu yang akan dijadikan pedornan adalah golongan jabatan saja, yang dihitung berdasarkan sistem evaluasi yang ‘menghitung’ know-how, problem solving dan accountability dari suatu jabatan. Rumusan besarnya gaji tidak dibahas dalam tulisan ini, tetapi hanya sejauh mengetengahkan faktor-faktor apa saja yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan struktur gaji. Faktor-faktor tersebut adalah digunakannya market survey dari beberapa perusahaan sejenis untuk menentukan besarnya gaji beberapa jabatan ditambah dengan tunjangan-tunjangan. Berdasarkan regresi dari beberapa jabatan kunci tersebut, dibuat secara menyeluruh gaji jabatan-jabatan lain berdasarkan score evaluasi jabatan."

"Isu mengenai kepuasan kerja di kalangan dunia kerja hampir dipastikan menjadi materi yang selalu menarik untuk diteliti. Kepuasan kerja terkait erat dengan sikap dan kinerja karyawan yang memiliki implikasi terhadap perusahaan. Mengutip AAFP (American Academy of Family Phycisian) dan Bavemdan Research (2000) disebutkan bahwa karyawan yang terpuaskan (satisfied employees) akan menunjukkan sikap kerja yang positif atau mendukung perusahaan dalam mencapai sasaran, seperti; bekerja lebih produktif kreatif dan lebih memiliki komitmen terhadap organisasi. Komponen ini menjadi begitu penting bagi suatu perusahaan yang sedang berkembang seperti Bank X yang sedang mengejar dan mewujudkan visinya menjadi 10 bank swasta nasional terbaik dan sebagai penyedia sumber daya manusia.Seperti diketahui Bank X merupakan salah satu bank Swasta nasional yang lolos dari reruntuhan krisis perbankan nasional pada tahun 1977. Bank X memiliki sejarah yang cukup unik, ia justru berkembang pesat menjadi bank dengan status perseroan terbuka (go public) di tengah bank-bank lain ditutup operasinya oleh pemerintah (Bank Indonesia). Keberhasilan ini tidak terlepas dari strategi business Bank X, yaitu dengan istilah Strategic Service Intent (SSI) meraih peluang pasar dengan melakukan penyesuaian dan perbaikan infrastruktur dalam kegiatan usaha, teknologi dan sumber daya manusianya. Khusus perbaikan kualitas sumber daya manusia, Bank X menyadari menjadi syarat mutlak agar dapat bertahan dan bersaing (survive) di tengah ketatnya persaingan usaha. Upayanya antara Iain peningkatan sistem dan administrasi perekrutan karyawan, peningkatan kualitas dan fasilitas pelatihan. Dan yang tidak kalah penting adalah faktor kesejahteraan karyawan, yang merupakan Salah satu kunci utama dalam meningkatkan kinerja. Untuk mendukung hal itu, Bank X memberikan (selain gaji) tunjangan kesejahteraan berupa; uang makan dan transportasi, tunjangan hari raya, cuti, Jamsostek, upah lembur dan pengobatan.Untuk melihat apakah kompensasi yang diberikan oleh Bank X telah memuaskan para karyawannya, penulis melakukan survai kecil tentang kepuasan kerja terhadap 28 karyawan dengan menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Dunnette (1966). Kuesioner ini berisi aspek-aspek yang mencakup isi dari pekerjaan itu sendiri dan konteks dari pekerjaan. Hasilnya menunjukkan bahwa aspek yang dirasa cukup menonjol belum memuaskan adalah gaji (82%) Ketidakpuasan karyawan ini dalam kerangka teori Herzberg lebih disebabkan oleh faktor ekstrinsik (faktor di luar pekerjaan itu sendiri).Masalah gaji atau lebih dikenal dengan istiIah kompensasi menjadi faktor yang perlu mendapat perhatian dalam kaitannya dengan kinerja karyawan. Gaji dapat membantu memuaskan kebutuhan dan meningkatkan intensitas motivasi karyawan Hal ini menjadi begitu penting bagi Bank X yang sedang tinggal landas dengan grand plan 5 tahun ke depan, yaitu menjadi bank yang menembus dengan asset 50 trilyun (dari posisi 12 trilyun ). Untuk ini tentunya perlu mendapat dukungan sikap positif karyawan (sikap puas) dalam mengejar dan mewujudkan sasaran perusahaan.Guna membantu mencari solusi pembenahan sistem kompensasi tersebut, penulis mengusulkan dilakukannya evaluasi jabatan sebagai upaya memberikan masukan dalam penetapan sistem kompensasi yang obyektif dan dirasakan adil bagi karyawan (yang menurut Werther & Davis harus mampu menjamin kesetaraan internal & eksternal). Evaluasi jabatan merupakan proses yang mencoba untuk menjamin kesetaraan internal terhadap pekerjaan (jabatan). Tujuan langsungnya adalah menciptakan hirarki jabatan yang memiliki keseteraan internal berdasarkan pada nilai jabatan dan yang melibatkan beberapa langkah utama seperti; menetapkan dan menganalisis fakta pekerjaan-pekerjaan, menuliskan fakta yang ada ke dalam uraian jabatan (job description), mempelajari uraian jabatan dan mengevaluasinya sesuai dengan metode rating, dan langkah berikutnya adalah menetapkan struktur gaji berdasarkan hasil evaluasi yang diperoleh. Melalui evaluasi jabatan akan diperoleh informasi sebagai dasar estimasi, sampai sejauh mana jabatan-jabatan memiliki faktor yang bernilai pada perusahaan. Faktor-faktor jabatan yang bernilai pada perusahaan inilah yang nantinya dijadikan dasar pertimbangan penentuan besaran kompensasi. Dengan melaksanakan hal ini perusahaan telah memberi jaminan akan adanya kesetaraaan internal (internal equity) kepada para karyawanannya Suatu kesetaraan yang lebih mengacu pada tuntutan jabatan atau kualifikasi orang, yang lebih baik (daiam organisasi) mendapat imbalan lebih.Usulan ini diajukan mengingat bahwa dalam kurun waktu 5 tahun terakhir, Bank X lebih mengandalkan kesetaraan eksternal (external equity), kesetaraan yang menjamin bahwa satu pekerjaan mendapat imbalan yang fair - berlaku sama di pasar untuk jenis pekerjaan yang sama (dengan menggunakan data survai gaji dalam menentukan sistem kompensasi). Dengan memadukan kesetaraan internal dan kesetaraan eksternal dalam sistem kompensasi, diharapkan ketidakpuasan kerja (khususnya aspek gaji) karyawan di Bank X dapat terkurangi, sikap kerja menjadi lebih termotivasi, sehingga lebih produktif dan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. "

"Sebagai perusahaan Baru, sebelum melakukan produksi sesungguhnya PT "X" terlebih dahulu melakukan trial untuk melihat kinerja dari fasilitas manufaktur yang dimiliki. Fasilitas manufaktur yang dibangun merupakan hasil relokasi. Dari hasil trial ditemukan masih tingginya keborosan waktu (wasting time) proses, yaitu sebesar 39% dari loading time yang sekaligus menggambarkan tingkat efisiensi proses. Hal ini mengakibatkan kecilnya kapasitas keluaran yang dihasilkan, dan berpengaruh langsung pada produktivitas sistem.Untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas sistem, maka perlu dilakukan perbaikan kualitas proses. Upaya pengendalian dilakukan melalui analisis kinerja proses dan kinerja keluaran. Pendekatan yang dilakukan dalam mengidentifikasi masalah, masalah yang dominan, dan upaya pengendalian adalah melalui Total Quality Control. Identifikasi masalah menunjukkan moulding line merupakan sub-sistem yang memiliki tingkat kompleksitas tinggi dan berakibat langsung pada banyaknya keborosan yang terjadi pada sub-sistem ini. Penyebab yang dominan dari keborosan waktu proses pada moulding line adalah pada mesin moulding.Mesin moulding merupakan penyebab dengan kontribusi sebesar 47,41% dari masalah moulding line. Fakto-faktor penyebab dari masalah mesin moulding dikelompokkan menjadi ; perbaikan & pemeliharaan (42,40%), Alat yang tidak layak (28,56%), setup (21,49%), dan material tools (7,65%). Upaya penanggulangan yang dilakukan adalah untuk mengurangi atau menghilangkan sama sekali faktor penyebabnya. Perkiraan hasil perbaikan menun jukkan kontribusi mesin moulding terhadap kehilangan waktu moulding line berkurang dari 47,41% menjadi 15%, dan mengakibatkan meningkarnya operation time dari 61% menjadi 76%."

"Studi terhadap efektifitas upaya Bank dalam menanggulangi tindakan penyimpangan penggunaan kredit, menjadi amat relevan, terutama dilihat dari sudut kriminnlogis. Hal ini disebabkan karena; pertama, penyimpangan penggunaan kredit (side streaming) secara kriminologis dapat dikategorikan sebagai perilaku penyimpangan. Kedua, side streaming sering merepotkan bank dalam penanganannya. Karena selain dihadapkan pada masalah pembuktian untuk menentukan upaya-upaya hukum, juga karena upaya-upaya hukum itu sendiri bagi bank ditempatkan sebagai upaya akhir (ultimum remedium), baik dalam kerangka perdata maupun pidana sehingga model penanganan sengketa yang dikenal dengan Alternatif Dispute Resolution (ADR) yang bersifat rekonsiliatif lebih diutamakan. Ketiga, dalam rangka melaksanakan rekonsiliasi, pihak bank justru sering dihadapkan pada masalah-masalah sikap dan perilaku debitur yang dinilai tidak kooperatif.Dengan menggunakan metode penelitian kualitatif dan melakukan observasi terhadap data-data tertulis yang tersaji serta wawancara mendalam dengan informan atau nara sumber, dapat diketahui bahwa terdapat berbagai kelemahan yang dapat dinilai tidak efektif dalam upaya penanggulangan maupun mencegah tindakan side streaming. Analisa teori tentang reaksi formal dan informal terhadap kejahatan, penyimpangan, menyatakan, bahwa reaksi masyarakat akan timbul jika disadari tingginya tingkat seriusitas dari tindakan kejahatan/penyimpangan itu sendiri. Dengan demikian, maka reaksi akan timbul dari pihak bank, jika bank menyadari akan tingginya tingkat keseriusan dari akibat tindakan side streaming yang dilakukan debitur, Sebaliknya, jika bank tidak menyadari betapa seriusnya akibat-akibat yang timbul dari side streaming, reaksi formal maupun informal menjadi lemah dan dengan demikian kontrol menjadi lemah. Hal ini terbukti, karena kenyataan, bahwa ada pula praktik-praktik side streaming yang menimbulkan keuntungan bagi debitur dan debitur lancar tnengembalikan kreditnya pada pihak bank. Kenyataan ini sering dipersepsi sebagai tidak menimbulkan kerugian secara finansial bagi pihak bank. Kelemahan-kelemahan lainnya dapat dilihat dari perspektif bank sebagai korban. Teori tentang peran korban dalam suatu kejahatan antara lain menyatakan, bahwa korban dapat pula berperan sebagai pelaku, ketika ia memberi fasilitas atau kesempatan/peluang terjadinya suatu kejahatan. Peluang pertama, tentu saja ada karena masih terdapatnya persepsi yang berbeda-beda tentang side streaming itu sendiri. Peluang kedua, terjadi karena instrumen pengamanan kredit yang ada sementara ini, baik instrumen legal/administratif, ekonomik dan teknis, tidak cukup ntampu memberikan signal atau tanda-tanda yang dapat dipakai secara dini untuk tindakan-tindakan pencegahan maupun penanggulangan side streaming, karena tidak cukup memberikan signal bagi aspek-aspek perilaku dan karakter debitur. Peluang ketiga, terjadi karena dipengaruhi oleh filosofis bank dan pengertian kredit itu sendiri sebagai suatu lembaga yang didasarkan saling percaya. Sehingga mekanisme penegakan hukum sebagai wujud reaksi formal yang punatif sifatnya, ditempatkan sebagai upaya akhir (ultimum remedium). Prinsip ultimum remedium ini, dilihat dari sudut bank sebagai korban, seoalah-olah merupakan penangguhan terhadap penerapan sanksi-sanksi hukum yang bersifat punatif dan keras tersebut. Sementara itu dilihat dari sudut pelaku, prinsip ini memberi peluang bersifat menguntungkan terhadap pelaku, jika pelaku melakukan side streaming.Mengembangkan kearah persepsi yang sama dengan didasari oleh pemahaman terhadap tingkat keseriusan yang diakibatkan oleh tindakan side streaming, merupakan salah satu alternatif yang disarankan dalam upaya mengatasi dan menangggulangi tindakan side streaming. Caranya antara lain dengan mempertimbangkan bahwa terhadap tindakan, side streaming perlu dilakukan kriminalisasi."

"ABSTRAKSalah satu dari berbagai jenis perusahaan yang ada di Indonesiaadalah jenis BUMN atau badan usaha milik negara. BUMN merupakanperusahaan atau badan usaha yang dimiliki oleh negara dan dinyatakanbahwa salah satu maksud dan tujuan pendirian BUMN adalah untukmengejar keuntungan. Penelitian ini dilakukan pada PT.X, sebuahperusahaan BUMN yang bergerak di bidang infrastruktur transportasi.Tuntutan yang diberikan kepada BUMN adalah sangat penting untukmendapatkan laba. Laba akan dapat dicapai apabila perusahaan tersebutproduktif. Berbicara mengenai tingkat produktivitas perusahaan makaakan dibicarakan mengenai kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang tinggidari karyawan akan meningkatkan produktivitas perusahaanKepuasan kerja adalah sikap atau perasaan individu pekerja yangmerupakan reaksi kognitif, afektif dan esaluatif terhadap aspek-aspek daripekerjaannya, maupun secara keseluruhan, yang timbul berdasarkanpenilaian terhadap situasi kerja. Aspek-aspek kepuasan kerja menurutGeorge & Jones (2002) dan Spector (!997)t terdiri dari 20 aspek, yaitucompensation, advancement, soctul Services, ahihty utilization,responsihility, creativity, co-workers, recognition, achtevement, activity,independence, variety, social status, human relations supervision,technical supervision, moral values, security, authorily, company policiesand practices dan working condtlion. Kepuasan keija juga dipengaruhioleh faktor individu, yaitu faktor kepribadian (Berry, 1998, Greenberg &Baron, 1995). Kepribadian yang berpengaruh langsung terhadap kepuasankerja adalah tipe kepribadian A. Individu dengan tipe kepribadian Amenunjukkan karakteristik bertanggungjawab, serius, bekerja cepat, sukabekerja keras dalam bekerja.Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui gambaran hubunganantara tipe kepribadian A dengan aspek-aspek kepuasan keija dangambaran tipe kepribadian dan kepuasan kerja karyawan sebuahperusahaan BUMN, yaitu PT.X. Penelitian ini adalah penelitiankuantitatif.Pengambilan sampel dilakukan secara incidental terhadap 93 orangkaryawan, dengan pendidikan terakhir SLTA, dan yang telah bekeijaminimal 1 tahun. Data diambil menggunakan dua buah kuesioner. Untukmengukur kepribadian tipe A digunakan skala 1-6 dari 30 item pernyataan.Kuesioner kepuasan kerja menggunakan minnesota salisfactionquestionnaire (MSQ) yang menggunakan skala 1-6 dengan jumlah item 20buah, yang mewakili setiap aspek. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan yangsignifikan antara kepribadian tipe A dengan aspek kepuasan keija humanrelations supervision dan responsibility.Hasil merupakan gambaran dari 32 orang subyek tipe A dari 93subyek yang diteliti. Untuk tipe non A tingkat kepuasan kerjanya berkisardari agak rendah hingga agak tinggi.Penelitian ini masih memerlukan penelitian lanjutan dengan tujuanuntuk lebih memahami tentang hubungan antara tipe kepribadian Adengan aspek kepuasan kerja. Selain itu, masih perlu dilakukan perbaikanpada alat ukur dan teknik pengambilan sampel. Juga perlu adanyatambahan teknik pengambilan data dan persamaan karakteristik subyek.Selain itu, juga perlu dilihat faktor-faktor lain yang berperan pada tingkatkepuasan kerja tiap aspek."

"Sejak bergulimya isu globalisasi pada awal 1990-an, tantangan yang dihadapi oleh perusahaan nasional adalah adanya kondisi persaingan yang semakin ketat, selain antara perusahaan nasional yang ada, juga dengan perusahaan asing, apalagi bila akan melakukan usaha di negara lain. Maka standar intemasional juga menjadi tema sentral, yang harus menjadi acuan dan aturan main di antara berbagai perusahaan, balk tingkat nasional, regional maupun global.Pada tingkat regional dan global, kini Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3), telah menjadi suatu isu penting untuk mengukur kinerja korporasi secara keseluruhan. Dan isu penting yang sekarang bergulir dalam manajemen K3 adalah pengembangan budaya K3 yang positif, sebagaimana Biggs, et al (2005), menyatakan bahwa pendekatan manajemen K3 di sektor industri konstruksi di Australia, yang menekankan identifikasi dan reduksi bahaya telah gaga] untuk memenuhi motivasi pekerja untuk berperilaku selamat, dan perlunya membina budaya K3 terhadap pekerja musiman. Demikian juga Konferensi Buruh lnternasional yang diselenggarakan pada 2003 telah merekomendasikan pentingnya membangun budaya K3 secara nasional.Penelitian tesis ini bertolak dart dasar pemikiran bahwa budaya K3 pempunyai peran penting dalam memperbaiki dan meningkatkan kinerja K3, di mana kinerja K3 kini sudah menjadi salah sate [criteria bagi perusahaan yang akan bersaing di tingkat global. Sehingga penelitian ini dilakukan dengan mengambil studi kasus PT X sebagai suatu perusahaan konstruksi terkemuka, suatu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang akan memasuki persaingan di tingkat global.Namun karena aspek dan dimensi budaya sangat luas, dan memerlukan waktu penelitian relatif lebih lama, maka penelitian dibatasi pada iklim K3, yaitu suatu tahapan kesadaran dalam budaya K3 yang dipersepsikan oleh anggota organisasi. Sehingga yang diharapkan diperoleh dalam penelitian ini adalah tentang bagaimana profit iklim K3 PT X, dengan mengambil sampel di tiga tempat kerja, yaitu Kantor Pusat dan Divisi terkait, Pabrik Fabrikasi Baja Konstruksi dan Proyek Gedung Kampus Prasetya Mulya.Peneliti menggunakan metode penelitian kuantitatif, melalui penyebaran angket (kuesioner) guns mendapatkan jawaban dad responden dari ketiga tempat kerja tersebut, sebagai cars untuk mengases iklim K3, sesuai dengan hasil jawaban responden tersebut. Jumlah populasi Kantor Pusat dart Divisi terkait w 254 dengan jumlah responden 49; jumlah populasi Pabrik Fabrikasi Baja adalah 354 dengan responden 66; dan jumlah populasi Proyek Gedung Prasetya Mulya adalah 132, dengan jumlah responden 35.Karena ada keterkaitan dengan budaya perusahaan, maka peneliti juga melakukan pengumpulan data dan dokumentasi tentang budaya perusahaan, sehingga dapat memberi gambaran tentang dinamika proses pengembangan budaya K3 yang positif di PT X.Hasil penelitian menunjukkan bawls dari ketiga tempat kerja tersebut diperoleh gambaran secara umum, bahwa bahwa berdasarkan persepsi responden masing-masing, Ikiim K3 di Kantor Pusat dan Divisi terkait tergolong kuat, Iklim K3 Pabrik Fabrikasi Baja DME tergolong paling kuat, dan Proyek Gedung Prasetya Mulya, tergolong relatif sedikit lebih kuat dari pada Kantor Pusat dan Divisi.Kesimpulannya, iklim K3 PT X secara keseluruhan tergolong pada kategori agak kuat, dengan nilai rata-rata variabel personil tergolong pada kategori kuat, sedangkan variabel organisasi dan pekerjaan tergolong pada kategori agak kuat.Sub-variabel yang tergolong sangat kuat yaitu: Komitmen Pribadi tehadap K3. Beberapa sub-variabel yang tegolong relatif kuat adalah: Kesadaran terhadap Risiko; Sires Akibat Kerja dan Pengetahuan K3; Komitmen terhadap Organisasi; Teamwork; Sifat (tidak) Menyalahkan; Komitmen Manajemen; Tidak-lanjut Manajemen; Kedudukan Pejabat K3; dan Kesiap-siagaan terhadap Keadaan Darurat.Dan beberapa sub-variabel yang relatif kurang kuat, yaitu: Keterlibatan pekerja dalam Pengambilan Keputusan; Komunikasi K3; Tempat dan Lingkungan Kerja; Alokasi Sumber-daya; dan Kepuasan Kerja.

---

Since the rolling-on globalization issues by the early 90s, challenges faced by national corporations are the tighter conditions of business competition among, thus from the national to the multinational companies likewise, especially to the exertions planned in another country. Thus, the international standard too, has become central topic which has to be referenced and denoted as `rule of the game' among various companies, in their each different levels; the national, the regional and the global levels.

The Occupational Health and Safety (OHS) has become another significant issue to measure the overall corporate performances both in regional and global level, nowadays. The current important issue rolling in OHS management is its positive cultural development, as it 's cited from Biggs, et al (2005), that the occupational health and safety management approaches in Australia's construction industry which emphasize the identification and reduction on working hazard, has failed to fulfill workers' motivation to commit safety behavior, and it is important to develop and maintain OHS culture toward seasonal workers. The International Labor-Organization's Conference held by 2003 also recommended the importance of developing OHS Culture, nationally.

The thesis research initially begins from a premise that explains the significant OHS cultural role in improving and fixing OHS performance, wherein the OHS performance nowadays has become another criteria for the global level corporations. The research is endeavored by applying studies over Company X's case which soon is to enter global level competition (company X is signified as a well-known state-owned construction company).

However, due to the vast cultural dimension and its aspects, along with relatively long time research requirement, the research is then confined to the OHS climate, which is an awareness phase in an OHS culture perceived by organization member. Thus the results intended to be obtained in this research is all about the profile of Company X's OHS climate, by taking samples in three different working places, which are; Central Office and It's Related Divisions; The Fabrication Factory of Construction Steel; and, Prasetya Mulya Campus Building Project.

The researcher applies the quantitative researching method, by distributing questionnaires in order to obtain responses of respondents from these three different working places, as a method of accessing OHS climate, according to the respondents answers. The total population of The Central Office and Its Related Divisions = 254 with 49 respondents; the total population from The Fabrication Factory of Construction Steel = 354 with 66 respondents; and, the sum of Prasetya Mulya Campus Building Project 's population is 132 with 35 respondents.

Due to the relation of OHS culture towards the company's culture, researcher endeavors gathering of documentation and data findings about corporate culture, thus the researcher be able to represent the image of the positive OHS cultural development dynamic process in Company X.

The research outcome, points-up the common views obtained from those three different working places, that based on the each respondents' perception, The Central Office and Its Related Divisions has a moderately strong OHS climate, The Fabrication Factory has the strongest climate, and the Prasetya Mulya Campus Building Project has little stronger OHS climate rather than the Central Office has.

We finally come into the conclusion that the Company X's overall OHS climate goes in strong category, with strong rate on average variable persons, while the job and organizational variable remain moderately strong.

The strongest categorized sub-variables, is Personal Commitment toward OHS. The relatively moderate categorized sub-variables are: Perceived Risk; Job Induced Stress; Safety Knowledge; Commitment to Organization; Teamwork; Attribution to Blame; Management Commitments; Management Actions; Status of Safety Personnel; and, Emergency Preparedness.

While, sort of relatively less strong sub-variables, consist of Involvement in Decision Making; OHS Communications; Working Environment; Allocation of Resources; and Job Satisfaction."

"Studi ini bertujuan mengembangkan model penilaian kinerja (P|<) berbasis kompetensi, untuk diterapkan di PT. X. Model Pl( yang selama ini diterapkan dinalai tidak lagi sesuai dengan kebutuhan organisasi, terlebih setelah ditetapkannya visi,misi dan strategl organisasi yang bam. Sampai tingkat tertentu kelidaksesuaian ini juga dikonirmasi oleh karyawan dan manajer perusahaan. Pilihan terhadappengembangan model PK berbasis kompetensi, utamanya karena model PK ini dinilai akurat dalam merumuskan perilaku kerja yang selaras dengan rencana strategis organisasi sekaligus mampu memberi kontribusi yang signifikan dalam proses internallsasi kultnur yang baru.PK berbasis kompeluensi adalah PK yang Iebih mnekankan pada penilaiankualitatif terhadap proses kerja individu dalam mencapai hasil (me ?how? of performance) bukan hasil kerjanya sendiri (the "what" of performance). Hasil penilaian model PK berbasis kompetensi memberi informasi yang lebih kaya tentang perilaku, proses dan cara keda karyawan, sebagai masukan untuk pengambilankeputusan berkaitan dengan pengembangan diri karyawan maupun organisasi di masa depan. Kendati model PK herbasls kompetensi Iebih menekankan penilaian pada proses kerja, bukan berarti hasil kerja tidak penting. Hasil kerja merupakankontribusi mutlak kinerja karyawan terhadap kelangsungan blsnls organlsasi. Oleh karenanya, studi ini pun mengusulkan suatu sistem penilaian yang mengakomodasi aspek prosls dan hasil sebagai total penilaian kinerja. Sistem yang merujuk pada ?mixed model' ini akan menjalin kemiuaan bagi karyawan maupun organisasi.Dalam apllkasinya nanti, secara tekns, nilai PK dapat dilengkapl dengan evaluasi hasil yang spesiflk, yaitu nilai Inrfwtlual Performance P/an (IPP) yang akan dljalankanperusahaan. Sementara dalam proses perencanaan IPP, data tentang kompetensi karyawan merupakan informasi yang berguna bagi atasan, khususnya dl dalam proses penetapan dan diskusi tentang loading kerja dengan bawahan. Diharapkan, penilaian yang secara obyeklif mengkaitkan hasil dengan proses kerja, ditambahdengan bimbingan dan dukungan atasan, memudahkan karyawan memperolehinsight serta berhap diri melakukan berbagai upaya perbaikan.Penerapan model PK berbasis kompetensi lnl memerlukan beberapa persiapan. Salah sam yang terpenting adalah perlunya mengaltkan PK dengan sistem SDM Iainnya, misalnya saja sistem kompensasi, pengembangan karyawan sertasoccession planning sehingga ia menjadi bagian yang integral dari pengelolaan SDM dalam organlsasi. Diperlukan pula keslapan organisasi menerima konsekuensikultural model PK baru, seperti hubungan yang Iebih terbuka antara atasan-bawahan, terbukanya peluang karyawan untuk mengembangkan dirinya sesuai kompetensi yang dimiliki serta kejelasan dalam jenjang karier."