Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKIndonesia telah dihadapkan pada arus globalisasi, baik dalam bidang industribarang maupun jasa yang mau tidak mau, suka tidak suka harus dihadapi. Demikian pula di sektor telekomunikasi, bahkan Indonesia telah menandatangani kesepakatandengan WTO tentang jadwal komitment Indonesia dalam liberalisasi sektor telekomunikasi. Dimana pada tahun 2011, akan muncul Iiberalisasi di sektor jasatelekomunikasiMelihat pasar Indonesia adalah pasar yang potensial, maka pada saat ituIndonesia akan "dibanjiri" operator lain baik swasta dalam negeri maupun asing yang terjun dalam bisnis telekomunikasi. Sehingga PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk akan kekurang pasar untuk ekspansi usahanya. Uniuk itu bagi PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk tidak ada pilihan Iain, kecuali memasuki pasar Iuar negeri.Dalam tesis ini dianalisa kondisi Iingkungan strategis dalam bisnistelekomunikasi di negara dunia ketiga, melalui studi kasus kerjasama OperasiMediaOne Internasional di Divisi Regional Ill Jawa Barat. Dari analisis tersebut didapat profil peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan MediaOne International sebagai pemain yang memasuki pasar negara dunia ketiga tersebut.Dan profil peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan tersebut dapatdianalisa posisi perusahaan dalam bisnis ini, alternatif sirategi yang bisa digunakan. Disamping itu juga dillakukan analisa kesejangan melalui kajian ekonomis dengan analisa payback periode, NPV dan IRR untuk mengetahui kelayakan bisnis MediaOne International selama dan pasca krisis ekonomi dan krisis politik di Indonesia.Dari berbagai analisa disimpulkan bahwa strategi bisnis telekomunikasi dinegara dunia ketiga sebaiknya adalah :1. Menerapkan visi bahwa terjun ke bisnis internasional harus sebagai corebisnis, bukan sekedar investasi2. Pentingnya memilih negara tujuan bisnis telekomunikasi yang :- Kondisi politik dan ekonominya stabil dengan resiko politik yang rendah- Pertumbuhan ekonomi tinggi dan teledensity rendah.3. Pentingnya menerapkan strategis bisnis overall cost leadership di negaratujuan.4. Melakukan kerjasama atau aliansi strategis dengan perusahaantelekomunikasi incumbent.Indonesia sebagai salah satu negara berkembang, rneskipun dilanda krisisekonomi dan kemudian krisis politik, masih merupakan pasar yang potensial bagi perusahan multinasional.Eksternal and internal strategic factor analysis summary menunjukkan bahwafaktor-fakior strategis eksternal dan internal MediaOne International bersifat outstanding. Combinasi kedua faktor strategis ini dianalisis melalui Metrix internal-eksternal menunjukkan bahwa bisnis MediaOne International berada dalam posisi pertumbuhan.

---

AbstractIndonesia has been faced to globalization era, both in industrial and services, in telecommunication sector also. Indonesia has been signed the agreement of WTO about Indonesian commitment schedule of liberalization of telecommunications schedule in 2011.Indonesia is a potential market, so in that time, Indonesia will be flooded by others operator, foreign operator and/ or local operator in telecommunications business. So PT. Telekomunikasi lndonesia's market will decrease. Because of that. there is no choice for PT. Telekomunikasi Indonesia's, except enter the international market to expand her business.In this thesis will be analyzed the strategic environmental of telecommunication business in the third world countries, through case study of Operating Cooperation of MediaOne International in Division of Regional lll West Java. From the analysis will be got the profile of opportunity, threat, strength and weakness of MediaOne International as the multinational company who enter the market of the third world countries.From the profile of opportunity, threat, strength and weakness can be analyze company position in this business and strategy alternative that can be implemented. Beside that, this thesis will analyze the gap analysis use payback period, NPV and IRR analysis to study the feasibility of MediaOne lnternational business during and after economic and political crisis in Indonesia.From the analysis can be concluded, that the best strategy of telecommunication business in the third world countries are :1. Company who enter the international business have to determine thevision, that international business is a core business, not just investment.2. It is important to choose that the telecommunication business object country should have :- Political and economic stability with low political risk.- High economic growth and low teledensity.3. It is important to use overall cost leadership business strategy in the object country4. Conduct the cooperation or strategic alliance with incumbent.As one of the third world countries, even though Indonesia has been facingeconomic and politic crisis, she is still potential market for multinational company.External and internal strategic factor analysis summary show that external and internal strategic factors of MediaOne International is outstanding. Combination analysis of that two strategic factor in Internal - External Matrix show that MediaOne International is in growth position."

"Globalisasi telah merubah dan menyajikan realita baru beralihnya fungsi telekomunikasi dari utilitas menjadi komoditi perdagangan, menggeser fungsi pemerintah dari memiliki, membangun dan menyelenggarakan telekomunikasi menjadi hanya menentukan kebijakan, mengatur, mengawasi dan mengendalikannya. Hal ini meningkatkan peran swasta sebagai investor prasarana dan penyelenggara jasa telekomunikasi. Sebagai BUMN bidang Telekomunikasi, TELKOM seperti halnya BUMN bidang telekomunikasi di sejumlah negara lain seperti Amerika, Amerika Latin, Asia, Afrika termasuk di negara bekas Uni Soviet yang disebut CIS (Commonwealth Of Independent State), dituntut meningkatkan produktif dan daya saing, BUMN harus dikelola secara efisien, dengan menerapkan prinsip-prinsip good corporate gevermance, oleh sebab itu swastanisasi sebagai necessary condition tidak terhindarkan lagi.Sebagai BUMN bidang telekomunikasi di Indonesia, swastanisasi TELKOM dilaksanakan sejak tahun 1995 melalui penjualan 33,75 % saham modal yang dikenal dengan IPO (Initial Public Offering). Selanjutnya dengan maksud mempertahankan laju pembangunan pada REPELITA VI, mempercepat target pembangunan jaringan telekomunikasi, mempercepat kesiapan memasuki pasar bebas,. agar lebih cepat mencapai peringkat World Class Operator, swastanisasi dilanjutkan dengan pola Kerja Sama Operasi (KSO) yang melibatkan perusahaan swasta Nasional dan Asing sebagai MITRA USAHA KSO melalui perjanjian KSO.Sebagai suatu perjanjian, sesuai ketentuan Pasal 1313 KUH Perdata : Suatu persetujuan adalah suatu perbuatan dengan mana satu orang atau lebih mengikatkan dirinya terhadap satu orang lain atau lebih. Sebagai suatu perbuatan hukum, perjanjian KSO merupakan perjanjian yang sah, untuk menimbulkan ikatan-ikatan, yang merupakan prestasi timbal balik, Menurut Pasal 1338 ayat (1) KUH Perdata "semua perjanjian yang dibuat secara sah berlaku sebagai undang-undang bagi mereka yang membuatnya', ayat (3) menegaskan "perjanjian harus dilaksanakan dengan itikad baik". Apa yang sudah disepakati wajib ditaati. Pelanggaran asas ini di sebut wanprestasi.Sejak awal pelaksanaan Perjanjian KSO menimbulkan banyak persoalan operasional. Gejolak keuangan tahun 1997 dijadikan justifikasi keadaan memaksa oleh MITRA USAHA atas tidak dipemenuhinya prestasi perjanjian, yang ditolerir TELKOM melalui MOU, padahal sewajamya bila risiko tersebut menjadi tanggung jawab MITRA USAHA. Masalah timbul setelah masa MOU berakhir MITRA USAHA enggan kembali ke perjanjian induk. Puncak perselisihan terjadi dengan diputusnya secara sepihak PT. Aria West, sebagai MITRA USAHA di Divisi Regional III Jawa Barat. Akibatnya TELKOM diadukan ke Mahkamah Arbitrase Internasional.Berdasarkan penelitian diketahui perjanjian KSO secara juridis memiliki beberapa kelemahan, ada beberapa pasal yang multi interpretation, selain halangan prestasi M1TRA USAHA, sehingga terjadi gugat menggugat. Untuk kepastian hukum, sewajarnya TELKOM kembali ke perjanjian induk. MITRA USAHA yang kooperatif dan menunjukan itikad baik menyelesaikan kewajibannya patut diberi keringanan dan ditingkatkan kerjasarnanya, sedangkan MITRA USAHA yang selama ini tidak menunjukan itikad baik, dan tidak kooperatif, sebaiknya divonis saja."

"IPTV (Internet Protocol Television) merupakan gabungan dari beberapa teknologi yang terkait untuk mengirimkan program TV dengan koneksi broadband melalui Internet. Teknologi tersebut seperti software dan hardware yang masih terus dikembangkan. IPTV menjamin dikembangkannya fleksibilitas & skalabilitas teknologi IP untuk mengubah televisi dengan menyediakan akses terhadap lebih banyak content dengan kualitas yang lebih baik dibandingkan Broadcast TV tradisional yang dapat disesuaikan selera dan memungkinkan layanan interaktif [6]. Dengan IPTV tersebut memberikan peluang bagi TELKOM untuk mengembangkan jaringan internet broadband yang dimiliki yaitu Speedy menuju layanan IPTV dengan memanfaatkan infrastruktur jaringan dan customer base Speedy. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana model bisnis IPTV di TELKOM DIVRE II Jakarta dengan membandingkan (benchmark) bisnis model IPTV yang sudah diimplementasikan di PCCW Hong Kong dan France Telecom. Analisa model bisnis IPTV ditekankan pada aspek teknologi, aspek konten, aspek pasar (segmentasi, target dan posisi pasar), aspek tarif dan aspek keuangan. IPTV layak diimplementasikan di Telkom DIVRE II Jakarta berdasarkan analisa model bisnis menggunakan proyeksi jumlah pelanggan optimis sesuai data benchmark PCCW Hong Kong dengan hasil NPV sebesar Rp. 61,5 milyar, IRR sebesar 42,46% dan PP selama 3 tahun.

---

IPTV (Internet Protocol Television) refers to a group of related technologies delivering television programming using a broadband connection over internet. These are technologies as software and hardware are still being developed. IPTV promises to leverage the flexibility and scalability of IP technology to transform the television experience by providing access to more content of a superior quality that can be more personalized and interactive than traditional broadcast TV [8]. The IPTV gives opportunity to develop Speedy broadband internet network into IPTV services utilizing network infrastructure and customer base of Speedy. The purpose of this study is to know the business model of TELKOM DIVRE II Jakarta IPTV by benchmarking to PCCW Hong Kong and France Telecom IPTV. Analysis of IPTV business model was focused on technological, content, market (market segmentation, target and position), tariff and financial aspects. Business model analysis based on the number of optimist customer projection as a data benchmark of PCCW Hong Kong results on NPV is Rp. 61.5 M, IRR is Rp. 42.46% and 3 years of Pay Back Periode. This business model enables IPTV feasible to be implented in Telkom DIVRE II Jakarta."

"Kerjasama Operasi (KSO) merupakan suatu alternatif untuk mempercepat pembangunan telekomunikasi di Indonesia dan transfer teknologi dari operator telekomunikasi kelas dunia. Sebagai mana Konsep BOT yang memiliki beberapa keuntungan tertentu, terutama jika diterapkan dalam pembangunan proyek-proyek milik umum. Keuntungan dari KSO di bidang telekomunikasi adalah sebagai alternatif jalan keluar bagi kesulitan pendanaan proyek-proyek Telekomunikasi, dengan mengikutsertakan swasta sebagai penyandang dana, tanpa pemerintah harus kehilangan hal miliknya atas proyek atau bangunan tersebut ataupun menanggung banyak resiko, seperti umumnya dalam pembangunan proyek milik umum lainnya. Untuk itu maka pemerintah (dalam hal ini TELKOM) akan memberikan ijin bagi pihak swasta untuk mendesain, membiayai, membangun, mengoperasi kan dan sekaligus merawat bangunan proyek tersebut untuk jangka waktu tertentu (Masa KSO). Hak untuk mendapatkan hasil dari pengoperasian tersebut, sebenarnya merupakan imbalan yang diberikan kepada pihak swasta atas segala biaya dan tenaga yang dikeluarkannya untuk membangun proyek. Penerapan sistem ini berbeda dalam tiap proyek, tergantung dari kebutuhannya masing-masing. Perbedaan ini, walaupun tidak lepas dari ide dasar BOT, menyebabkan perbedaan pula dalam perjanjian-perjanjian antara para pihak. Demikian juga halnya yang terjadi dalam penerapan Perjanjian KSO pada proyek telekomunikasi. Disamping keuntungan yang didapat, ada beberapa hal yang dapat menjadi suatu kerugian dalam penerapan sistem ini. Untuk itulah maka penerapan Perjanjian KSO harus terencana dengan baik, terutama dalam segi pengaturan hukumnya, agar tidak menyulitkan atau bahkan melemahkan posisi pemerintah baik dalam menghadapi reaksi masyarakat, terlebih dalam menghadapi pihak swasta. Penelitian yang dilakukan menggunakan metode penelitian Kepustakaan, dengan sumber-sumber data sekunder. Sedangkan metode pengumpulan datanya adalah dengan wawancara dan studi dokumen."

"Perubahan regulasi dan perkembangan teknologi yang begitu cepat, meningkatkan persaingan dalam industri telekomunikasi. PT TELKOM yang dulunya memonopoli pengelolaan bisnis telekomunikasi domestik, harus siap berkompetisi untuk mempertahankan dominasi market.Dalam rangka memenangkan persaingan PT TELKOM telah merumuskan kembali visi, misi, dan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan ini selanjutnya dijabarkan dalam bentuk target kinerja usaha yang harus dicapai, dan didistribusikan (deploy) kepada seluruh jajaran PT TELKOM secara berjenjang. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan memberdayakan inovasi sebagai basil dari proses perbaikan berkelanjutan yang dilakukan oleh karyawan baik secara berkelompok dalam bentuk GKM (Gugus Kendali Mutu) dan PKM (Proyek Kendali Mutu) maupun perorangan.Namun sayangnya sistem pengelolaan inovasi di tingkat KANDATEL saat ini belum sempurna. Pengelolaan inovasi saat ini, baru berorientasi kepada kuantitas dari inovasi yang dihasilkan setiap tahunnya, belum kepada impact implementasi inovasi terhadap kinerja usaha.Berdasarkan latar belakang yang ada, karya akhir ini mencoba menjawab apakah tatacara penilaian inovasi saat ini dapat diberdayakan untuk mendukung pencapaian kinerja usaha. Upaya mencari jawaban tersebut dirumuskan dalam tiga permasalahan pokok, yaitu Apakah tatacara penilaian inovasi saat ini sudah dapat digunakan untuk mengukur dampak implementasi inovasi terhadap kinerja usaha ? Jika belum, aspek penilaian dan dimensi apa saja yang sebaiknya digunakan ? Dan bagaimana mengelola inovasi pasca standarisasi agar dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan?Karya akhir ini mempunyai tiga maksud. Pertama, melakukan analisis terhadap tatacara penilaian inovasi tingkat KANDA TEL saat ini. Kedua, mengusulkan penyempurnaan tatacara penilaian inovasi di tingkat KANDA TEL. Dan ketig~ merekomendasikan action steps dalam mengelola inovasi pasca standarisasi.Pembahasan karya akhir ini dibatasi pada lingkup penilaian dan pengelolaan inovasi basil GKM tingkat KANDATEL di DIVRE II, dengan objek penelitian KANDATEL Jakarta Barat. Pelaksanaan penilaian dan pengelolaan inovasi tingkat KANDATEL di DIVRE II relatif sama.Dari basil penelitian di lapangan terhadap tatacara penilaian inovasi tingkat KANDATEL saat ini, ditemukan 4 (empat) kelemahan dari tatacara penilaian inovasi tersebut. Pertama, Aspek penilaian inovasi sebagian besar hanya menilai kemampuan inovator membuat inovasi. Aspek penilaian seperti ini dilatar belakangi upaya untuk membudayakan GKM di lingkungan perusahaan serta untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan karyawan dalam pelaksanaan pengendalian mutu. Kedua, Inovasi saat ini bam secara implisit mendukung kinerja usaha. Hal ini disebabkan pada saat membuat suatu inovasi, para inovator tidak langsung mengarahkan tujuan pembuatan inovasi kepada pencapaian indikator kinerja usaha tertentu, melainkan kepada indikator QCDSMR (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, dan Revenue). Ketig~ Penilaian inovasi belum melibatkan pelanggan. Berdasarkan penelitian terhadap inovasi yang sudah distandarisasi pada tahun 2002 dan 2003, ditemukan hanya 1% dari total inovasi yang penilaiannya melibatkan pelanggan. Keempat, Penilaian inovasi hanya dilakukan sebelum standarisasi. Sedangkan mekanisme untuk mengukur implementasi inovasi tersebut pasca standarisasi Belum ada.Berdasarkan analisis di atas, tatacara penilaian inovasi ini perlu disempumakan dengan menggunakan 2 (dua) aspek penilaian. Pertama, Aspek penilaian pelanggan dengan menggunakan dimensi kepuasan pelanggan. Pemilihan aspek penilaian ini dengan pertimbangan sasaran dari program perbaikan berkelanjutan adalah memberikan kepuasan kepada pelanggan. Aspek kepuasan pelanggan meliputi pengukuran 10 (sepuluh) dimensi mutu, yaitu reliability, timelines and convinience, completeness, accuracy, responsiveness, courtecy, accessibility, aesthetics, consistency, dan performance. Dan kedua, Aspek penilaian kinerja usaha, dengan pertimbangan mendukung kebijakan perusahaan dalam memberdayakan inovasi. Aspek penilaian kinerja usaha meliputi 6 (enam) atribut penilaian, yaitu jumlah indikator kinerja usaha yang dipengaruhi, peningkatan kinerja usaha yang terjadi, pengaruh negatif terhadap indikator kinerja lainnya, peningkatan kinerja unit yang menjadi pelanggan internal, efisiensi yang terjadi, dan percepatan proses kerja.Berdasarkan surat Keputusan Direksi nomor 25/PS.150/CTG-20/2003 tentang Sistem Pengelolaan Inovasi, inovasi saat ini dibagi atas 4 (empat) jenis yaitu temuan bam, rekayasa ulang, standar proses baru, dan kiat manajemen. Oleh karena itu, tatacara penilaian inovasi sebaiknya dibedakan antara keempat jenis inovasi yang ada.Pengelolaan inovasi pasca standarisasi saat ini di tingkat KANDATEL belum diatur mekanismenya. Oleh karena itu, pada karya akhir ini juga diusulkan penyempurnaan pengelolaan inovasi pasca standarisasi dengan langkah-langkah sebagai berikut: mengatur mekanisme diseminasi inovasi, melakukan penilaian inovasi pasca standarisasi, melibatkan manajemen dalam mengelola inovasi yang telah distandarisasi, dan meningkatkan komitmen karyawan dan evaluator dalam mengelola inovasi melalui pemberian reward dan kompensasi."