Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Dalam pelaksanaan pekerjaan perawatan besar terjadwal (turnaround) khususnya pada industri oil, gas, dan petrochemical seringkali ditemukan permasalahan yang membuat kinerja waktu dan biaya menjadi rendah. Umumnya yang terjadi pada pekerjaan perawatan besar terjadwal di oil, gas, dan petrochemical hal-hal yang menyangkut masalah mutu dan keselamatan menjadi bagian yang utama. Kedua hal ini diutamakan karena menyangkut adanya regulasi dan spesifikasi yang sangat ketat dan menjadi kewajiban standar yang harus digunakan. Selain itu fungsi kedua kinerja tersebut adalah menyangkut kepada hal-hal yang dapat membahayakan keselamatan manusia baik selama pelaksanaan pekerjaan maupun pada saat plant nantinya sedang beroperasi.Meskipun bukan menjadi faktor yang utama, dengan semakin meningkatnya tingkat kompetitif di industri oil, gas, dan petrochemical, kinerja biaya dan waktu saat ini juga menjadi perhatian yang utama, terlebih lagi setelah banyak dilakukan analisa bahwa pelaksanaan pekerjaan perawatan besar terjadwal adalah bagian dari pekerjaan perawatan yang cukup banyak menghabiskan biaya dan waktu.Metode yang dipakai menggunakan metode studi kasus yang bersifat dekriptif dan kualitatif dan dilakukan di PT. Mitsubishi Chemical Indonesia (PT. MCCI). Analisa dilakukan mula-mula dengan mengidentifikasi faktor-faktor penyebab permasalahan yang menjadikan kinerja waktu dan biaya untuk pekerjaan perawatan besar terjadwal menjadi rendah. Analisa selanjutnya dilakukan perbandingan antara kondisi ideal dari faktor-faktor tersebut dengan kondisi aktual yang terjadi di PT MCCI.Dari perbandingan tersebut akhirnya diketahui secara detail permasalahanpermasalahan yang terjadi yaitu pengadaan material untuk keperluan turnaround yang sering terlambat, tidak adanya tim engineering, alternatif untuk menyelesaikan ketidaksesuaian pada pelaksanaan turnaround yang tidak memperhatikan resiko pembekakan budget, tidak ditemuinya catatan sebagai bahan pertimbangan untuk pelaksanaan turnaround berikutnya, dan kemampuan sumber daya manusia dari pihak kontraktor yang sangat terbatas. Selanjutnya dengan menggunakan pendekatan metode contructability diberikan usulan agar permasalahan-permasalahan yang timbul dapat kembali ke kondisi yang ideal. Sehingga pada akhirnya apabila kondisi yang ideal dapat dicapai maka kinerja biaya dan waktu dapat meningkat.

---

The execution of turnaround work especially on oil, gas, and petrochemical industries often found the problem making time and cost performance become to lower. Generally, that happen at turnaround work in oil, gas, and petrochemical, things which is concerning problem in quality and safety become the main focus. Both the things become main focus because concerning existence of regulation and specification which is very tight and become the standard obligation which must be used. Besides that, the function of quality and safety performance are concerning to things that can endanger the human being since the execution of turnaround work until production.Though not becoming main focus before, with the growing of competition in oil, gas, and petrochemical industries, time and cost performance now also becoming main focus, particularly again after many analysis identify that turnaround work is the part of maintenance work which consume a lot of cost and time.The method is using case study method with descriptive and qualitative approach and conducted in PT. Mitsubishi Chemical Indonesia (PT. MCCI). First analysis step is to identify the factors of problem that making cost and time performance become to lower. Then, the next analysis is to compare between the ideal condition of turnaround work and the actual condition of turnaround work in PT MCCI.From the comparison, finally known the detail of problems that happened on turnaround work that is material levying for turnaround which is often lost time, inexistence of team engineering, alternative to finish inconsistency at execution of turnaround work is heedless the risk of budget increasing, the note upon which consideration for the execution of next turnaround is not found, and ability of human resource from contractor side is very limited. With the approach of constructability method given solution so that the problems arising back to the ideal condition. In the end, if the ideal condition reachable hence the cost and time performance becoming higher."

"ABSTRAKKarya akhir ini berisi Strategi perusahaan dalam upayaturnaround PT Mitra Indonesia. Perusahaan ini bergerak dalamindustri bearinq, khususnya ball bearing. Produk bearing digunakan untuk industri, kendaraan bermotor rodadua dan roda empat, lndustri alat alat berat, mesin industritenun dan teks dan pabrik kertas sebagai bantalan mesin. Lokasi pabrik terletak di .Jawa Timur, dengan kapasitas pabrik19.500.000 unit per tahun untuk berbagai spesifikasi/ ukuranbearing. Panqsa pasar perusahaan saat ini masih rendah, akantetapi dengan memperhatikan pertumbuhan industri pendorongnya(drive demand) dapat disimpulkan bahwa potensi pertumbuhanpermintaan/ pasar cukup besar bagi produk ini pada waktu yangakan datanq. Perusahaan ini sampai saat ini masih memerlukan perbaikanoperasional melalui penetapan strategi yang tepat. Adapunstrategi yang seharusnya di lakukakan adalah memusatkan datapeninqkatan kemampuan pemasaran dan penjualan, dan peningkatanpengetahuan produk dan para wira jual. Dalam rangka melaksanakan strategi meningkatkan kemampuanpemasaran dan penjualan untuk mencapai target penjualan danpenetrasi pasar, perusahaan seharusnya : a. Mengangkat marketing manager yang berpenqalaman, yang mampumemimpin dan mengarahkan pertumbuhan perusahaan. b. MeIaniutkar program pelatihan bagi para manager dalam bidangpemasaran, teknk, dan manajemen umum. c. Gunakan Seluruh hubungan hubungan yang ada dengan , industripendorong permintaan untuk menembus pasar original equipmentmarket (OEM). d. Rencanakan dan implementasikan suatu program discount secaraseiektif untuk memperoleh pelanggan pelanggan baru. e. Pelihara hubungan baik dengan distributor, berikan bonusbonus tertentu baqi distributor yang berhasil mencapaitargetnya. KeberhasiIan implementasi dan Drogram turnaroundtersebut memerlukan kerja sama dari para pemegang saham,manajemen perusahaan dan seluruh sumber daya manusia perusahaan,sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Dan perlunya suatupola monitoring yang konsisten dan terarah, sebab pemantauan danpengendalian turnaround merupakan suatu upaya yang palingefektif dan penting yang seharusnya dilakukan dalam pelaksanaanrekomendasí. KonSepsi pemantauan yang meliputi penentuan targetdan melacak (?tracking?) realisasi prestasinya, merupakan suatualat manajemen yang baik dan akan membantu perusahaan untukmelaksanakan praktek. manajemen dengan lebih baik dan lebihterarah. Dengan diIakukannya pelacakan (?tracking?) secaraperiodik (bulanan) dengan cara membandingkan antara realisasidengan target yang telah ditetapkan, akan membawa dampak yangpositip dalam mekanisme pencapaian sasaran perusahaan. Tindakan pemantauan dan pengendalian (atau lebih tegasdan tajam bila disebut tindakan pelacakan/trackinq) meliputi :penentuan tarqet melakukan pemantauan bulanan denganmembandinqkan realisasi dengan target yang telah ditetapkan,menemukan sebab-sebab terjadinya penyimpangan dari rencana danmenqambil tindakan untuk mengatasi setiap kesulitan danpenyimpangan. Setiap informasi yang bermanfaat mengenai perubahan atau penyimpangan dari target harus dicatat. Manfaat utama dari pemantauan yang dilakukan secara konsisten dan terar adalah adanya rangsangan bagi manajemen untuk mencapai target, petunjuk bagi manajemen atas kinerja dan masalah-masalah yang timbul, peringatan dini bagi manajemen untuk segera melakukan koreksi sebelum penyimpangan yang lebih besar (sebagai alat ?early warning signal?). Selanjutnya pelaksanaan pemantauan dan pengendalian secara terus menerus dan menganalisis/mendiagnosis sebab sebab terjadinya penyimpangan serta merumuskan rekomendasi lanjutan merupakan faktor yang sangat penting dan menentukan dalam keberhasilan strategi perusahaan dalam upaya turnaround."

"ABSTRAKIndustri properti adalah salah satu industri yang mengikuti suatu siklus. Dalam sejarahindustri properti Indonesia, teramati bahwa sikius properti berulang antara delapan sampaidengan sepuluh tahun sekali dengan booming properti terakhir terjadi pada tahun 1990-1992. Industri properti Indonesia pada tahun 1998 ini berada pada phase pasca boomingyang ditandai dengan salah satu ciri khasnya yaitu terjadinya oversupply. Ditambah dengansituasi perekonomian dan politik yang kurang menguntungkan, industri properti Indonesiaberada pada masa sulit. Diantara sekian banyak bisnis dalam industri properti yang terancam bangkrut pada masasulit ini, bisnis manajemen properti merupakan salah satu bisnis yang masih memberikanharapan untuk dapat bertahan. Bisnis manajemen properti ini mengelola suatu produkproperti yang telah selesai dibangun sehingga kemungkinan kelancaran arus kas relatif lebihbesar dibandingkan dengan bisnis lain dalam industri properti. PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan manajemen properti profesional yang harusmampu bersaing agar dapat mempertahankan pangsa pasarnya. Perusahaan ini juga ikutmerasakan sulitnya kondisi bisnis saat ini sehingga diperlukan penerapan strategi yang tepatagar perusahaan manajemen properti ini dapat bertahan dan melewati masa sulit. Berdasarkan model of grand strategy clusters dari Pearce dan proposed model of corporatestrategi dari Wheelen, PT. XYZ disarankan menempuh strategi turnaround sebagal strategitingkat korporatnya. Dengan memperhatikan faktor eksternai dan faktor internai, pada phaseretrenchment dari strategi turnaround PT. XYZ menempuh strategi improve operationalefficiency dengan melakukan terutama pengurangan baya (cost reduction) yang juga diikutidengan pengurangan aset (asset reduction) secara terbatas. Pada phase recovery dari strategi turnaround, PT XYZ dapat melakukan strategi ekspansidengan memasuki segmen baru, pasar baru, pasar in-house management, serta akuisisi danaliansi strategis untuk memperkuat daya saing dan meraih pangsa pasar yang lebih besar. Dengan mempethatikan kapabilkas dan kompetensi intinya, PT. XYZ menerapkan strategifocused low cost sebagai strategi tingkat bisnisnya. Pada strategi tingkat fungsional, PT. XYZ menerapkan strategi-strategi yang terutamabertujuan untuk mengefisien kegiatan-kegiatan di seluruh funngsi yang ada. Melalui strategi-strategi ini diharapkan PT. XYZ dapat bertahan dan melewati masa sulitserta mampu meningkatkan pangsa pasarnya di masa depan;ABSTRAKIndustri properti adalah salah satu industri yang mengikuti suatu siklus. Dalam sejarahindustri properti Indonesia, teramati bahwa sikius properti berulang antara delapan sampaidengan sepuluh tahun sekali dengan booming properti terakhir terjadi pada tahun 1990-1992. Industri properti Indonesia pada tahun 1998 ini berada pada phase pasca boomingyang ditandai dengan salah satu ciri khasnya yaitu terjadinya oversupply. Ditambah dengansituasi perekonomian dan politik yang kurang menguntungkan, industri properti Indonesiaberada pada masa sulit. Diantara sekian banyak bisnis dalam industri properti yang terancam bangkrut pada masasulit ini, bisnis manajemen properti merupakan salah satu bisnis yang masih memberikanharapan untuk dapat bertahan. Bisnis manajemen properti ini mengelola suatu produkproperti yang telah selesai dibangun sehingga kemungkinan kelancaran arus kas relatif lebihbesar dibandingkan dengan bisnis lain dalam industri properti. PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan manajemen properti profesional yang harusmampu bersaing agar dapat mempertahankan pangsa pasarnya. Perusahaan ini juga ikutmerasakan sulitnya kondisi bisnis saat ini sehingga diperlukan penerapan strategi yang tepatagar perusahaan manajemen properti ini dapat bertahan dan melewati masa sulit. Berdasarkan model of grand strategy clusters dari Pearce dan proposed model of corporatestrategi dari Wheelen, PT. XYZ disarankan menempuh strategi turnaround sebagal strategitingkat korporatnya. Dengan memperhatikan faktor eksternai dan faktor internai, pada phaseretrenchment dari strategi turnaround PT. XYZ menempuh strategi improve operationalefficiency dengan melakukan terutama pengurangan baya (cost reduction) yang juga diikutidengan pengurangan aset (asset reduction) secara terbatas. Pada phase recovery dari strategi turnaround, PT XYZ dapat melakukan strategi ekspansidengan memasuki segmen baru, pasar baru, pasar in-house management, serta akuisisi danaliansi strategis untuk memperkuat daya saing dan meraih pangsa pasar yang lebih besar. Dengan mempethatikan kapabilkas dan kompetensi intinya, PT. XYZ menerapkan strategifocused low cost sebagai strategi tingkat bisnisnya. Pada strategi tingkat fungsional, PT. XYZ menerapkan strategi-strategi yang terutamabertujuan untuk mengefisien kegiatan-kegiatan di seluruh funngsi yang ada. Melalui strategi-strategi ini diharapkan PT. XYZ dapat bertahan dan melewati masa sulitserta mampu meningkatkan pangsa pasarnya di masa depan"

"The paper examines the hypothesis that "The disciplining of management by investor governance of corporations promotes an active role for women in the corporation...."

"Dalam perjalanannya sejak didirikan pada tahun 1876, Pos Indonesia terus berubah, berusaha beradaptasi terhadap tuntutan lingkungan yang bergerak cepat, baik melalui perubahan bentuk dan struktur organisasi maupun lini bisnis yang dijalankan. Sejak dideregulasi pada tahun 1984, persaingan di industri perposan meningkat tajam, sehingga menjadi pasar yang makin fragmented dan menuju pada situasi persaingan sempurna. Hal ini diperparah dengan makin pesatnya perkembangan teknologi komunikasi digital dan internet sebagai driver perubahan terkuat sekaligus sebagai produk substitusi bagi bisnis utama pos, yaitu komunikasi tertulis fisikal.Sejak berubah status menjadi perseroan pada tahun 1995, kinerja Pos Indonesia terus mengalami stagnasi, dan mulai mengalami penurunan tajam sejak tahun 2000. Penurunan kinerja terus berlanjut yang akhirnya membawa perusahaan pada situasi krisis dan menimbulkan pertanyaan dalam studi ini: mampukah Pos Indonesia sebagai sebuah BUMN melakukan turnaround dan kembali mencapai tingkat pertumbuhan seperti sebelumnya? Apa saja aspekaspek khusus yang harus dilakukan dalam periode turnaround, dan alternatif strategi pertumbuhan apa yang dapat dipilih untuk mencapai sustainable competitive advantage.Analisis terhadap proses turnaround Pos Indonesia dilakukan dengan menggunakan framework lima tahapan yang telah digunakan oleh Balgobin & Pandit (2001) untuk menganalisis proses turnaround IBM UK. Dari analisis terhadap tahapan yang sudah dijalani sampai saat ini, yaitu sampai pada tahap retrenchment and stabilisation, diketahui bahwa pada dasarnya sebagian besar elemen framework telah terpenuhi. Meskipun demikian, masih adanya elemen retrenchment yang belum dilaksanakan atau yang kadarnya belum maksimal, perlu mendapat perhatian manajemen. Hal ini penting karena adanya dua sasaran pokok dari tahapan retrenchment, yaitu stop the bleeding; untuk menstabilkan kondisi keuangan dan sekaligus menyiapkan fondasi yang kokoh untuk mencapai pertumbuhan pada tahap berikutnya. Walaupun sejauh ini sasaran pertama telah tercapai, dimana pada tahun 2006 dan 2007 Pos Indonesia sudah tidak lagi mengalami kerugian, tidak berarti bahwa sasaran kedua juga otomatis telah terpenuhi, terutama dengan masih adanya elemen yang belum dilaksanakan secara tuntas. Sehubungan dengan itu, penulis merekomendasikan agar Pos Indonesia menuntaskan langkah-langkah retrenchment, antara lain : o Meningkatkan level of ownership terhadap proses turnaround dari seluruh jajaran manajemen senior.- Meningkatkan intensitas komunikasi, baik internal maupun eksternal untuk mendapatkan keterlibatan dan dukungan penuh dari para stakeholder utama bagi keberhasilan proses turnaround yang dijalankan.- Meningkatkan intensitas program efisiensi dan tight cost controls- Mengimplementasikan program asset reduction yang telah direncanakan secara disiplin, terutama atas gedung, kendaraan, dan asset lain yang sudah tidak produktif atau tidak sesuai lagi dengan tuntutan kebutuhan bisnis.- Melakukan penyederhanaan lini bisnis dengan mendivestasikan atau melakukan spin-off atas lini bisnis yang tidak menguntungkan atau yang tidak memiliki prospek untuk dikembangkan lagi di masa yang akan datang.- Melakukan penyederhanaan organisasi untuk mendapatkan struktur yang lebih sesuai dengan tuntutan bisnis yang dihadapi, sekaligus menyederhanakan proses koordinasi dan pengambilan keputusan.- Melakukan perombakan struktur karyawan untuk mendapatkan komposisi dengan kapabilitas yang sesuai dengan tuntutan bisnis.Selanjutnya, dari hasil analisis lingkungan eksternal dan internal, diketahui bahwa lingkungan bisnis perposan terus mengalami perubahan secara radikal, sehingga karakteristiknya di masa depan akan sangat berbeda dengan yang dihadapi selama ini. Hal ini tentu membutuhkan kapabilitas organisasi yang juga berbeda. Oleh karena itu, untuk dapat melakukan strategic transformation secara cepat, penulis merekomendasikan alternatif strategi pertumbuhan sebagai berikut :- Mencapai pertumbuhan dengan melakukan akuisisi horisontal, terutama dengan target pemain-pemain lokal yang menggarap segmen pasar tertentu secara terfokus serta perusahaan yang memiliki kapabilitas tertentu yang memang dibutuhkan untuk menguatkan dan melengkapi kapabilitas dan jangkauan Pos Indonesia.- Memperkuat aliansi strategis dengan mitra bisnis lokal dan membentuk jointventure dengan mitra asing terpilih.- Melakukan inovasi untuk pertumbuhan, terutama menemukan cara-cara kreatif dalam mengoptimalkan resources yang sudah dimiliki. Dalam hal ini, fokus bisa diarahkan pada upaya untuk menggali potensi pengembangan jaringan pelayanan fisik yang beroperasi di daerah-daerah minus.Dengan banyaknya contoh kesuksesan proses transformasi dan privatisasi administrasipos di negara-negara lain yang dapat dijadikan acuan, penulis berkeyakinan bahwa Pos Indonesia masih memiliki potensi besar untuk melewati periode turnaround dengan sukses dan mencapai pertumbuhan berkelanjutan di masa yang akan datang. Untuk itu, diperlukan dukungan dari seluruh stakeholder utama perusahaan, terutama dari pemerintah sebagai regulator sekaligus sebagai pemegang saham dalam hal penegakan regulasi yang berlaku serta komitmen tambahan investasi untuk peningkatan kualitas sumber daya dan kapabilitas infrastruktur Pos Indonesia.

---

During its journey since established in 1876, Pos Indonesia experienced continuous changes in its attempt to keep pace with the rapid changing of business environment. The changes has been done from the structure and form of organization to the lines of businesses. Since deregulated in 1984, competition in postal industry were increased and market structure were fragmented leading to perfect competition. The situation become worsened by the fast development of technology, digital communication and internet as the strongest driver of change and also serve as substitution to the main product of traditional postal service, that is physically written communication.Since the change of its status to become fully privatized in 1995, performance of Pos Indonesia kept in stagnation and start to experience sharp declining since 2000. This performance decline continued in several years and the firm ended up with crisis situation. This situation brings up several questions. As an SOE (state owned enterprise), is it possible for Pos Indonesia to perform a successful turnaround process and achieve the performance and growth level as before the decline? What specific facet of turnaround process that need to be paid attention on? Which growth strategy alternatives available for Pos Indonesia in order to build and achieve sustainable competitive advantage? Pos Indonesia's turnaround process analyzed using the five stages framework developed by Balgobin & Pandit (2001) that has used by its author to analyse the turnaround of IBM UK.Analysis of the stages that have been done, that is until retrenchment and stabilisation stage concluded that almost all of the turnaround element have been met. Eventhough, its still need a critical attention from firm's top management since there are still retrenchment elements didn't be well executed. This is a critical point due to the fundamental objective of the phase. Retrenchment and stabilisation stage has two main objective. It was intended to stop the bleeding and stabilize the financial condition, while at the same time provide a fondation needed to achieve profitable growth at the next stage. Since there were any element that didn't implemented yet, so even during 2006 and 2007 the firm didn't experience loss anymore, it doesn't mean that the fondation for growth has been built.From this stand point, the author form some recommendation to be followed up by Pos Indonesia, if the turnaround initiative to be come into fruition, e.g:- To increase senior management's level of ownership on turnaround processes- To increase communication level, internally and externally, to gain full support from the main stakeholder, needed for the successful turnaround.- To increase the intensity of efficiency and tight cost control programs- To implement asset reduction program that have been planned, primarily on any assets such as building, vehicle or other assets didn't be productive anymore, or those that didn't met business specificity.- To simplify the line of businesses through divestment or spin-off program.- To simplify the line of organization in order to be aligned with the business environment- To restructure employee composition through lay-off program to obtain people with matched capabilityFrom external and internal analysis, it was known that the radical change of postal business environment required a different set of capabilities in order to survive in the future. In order to perform strategic transformation quickly, the author suggest some growth strategy alternatives as follows :- To achieve growth through horizontal acquisition by targeting local player that specialized in specific segment of the market, and those who have specific capability needed to strengthen and complement the firm's existing capabilities.- To broaden strategic alliances with local business partner and form a jointventure with selected foreign partner.- To achieve growth through innovation, in particular to optimize the utilization of resources owned creatively. The focus can be directed specifically to leverage the physical network operated in rural area.Due to the wide array of samples about public postal operator that has been successfully privatized, the author have a confidence that Pos Indonesia will also pass the turnaround period with promising result and achieve a strong growth base for building sustainable competitive advantage needed to overcome future challenges. That's why its need a full support from the main stakeholder, especially from the government as regulator and also as shareholder. Support from government particularly needed to enforce postal regulations and commitment of adding investment to strengthen Pos Indonesia's resources and infrastructure capability."

"With growing fast technology and society strong driven are to give a contribution of environment pushed need for sustainability implementation....."

"From the point of view of both the significance of women's participation in society and also corporate business strategy and social responsibility, it is important to know the effects of famale employment on the corporate profits and the mechanism that links the proportion of female workers and corporate performance...."