Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKIndustri Ban sebagal suatu industri yang Iebih bersifat labour intensifdan teknoogi intensif, akan menyerap sumber daya tenaga kerja yang relatifsangat besar selain teknologi dan modal. Perkembangan rekayasa dan teknologisecara perlahan - lahan menggeser peranan dan kebutuhan tenaga kerja sejalandengan kesadaran manajemen atas tingginya upah yang cenderung meningkatdari masa ke masa bagi negara berkembang maupun negara maju. Indikasiinilah menyebabkan Indonesia sebagai negara berkembang dengan suatuatribut tersedianya suplai tenaga kerja yang sangat besar, akan menjadi suatubasis yang strategis dalam pengembangan industri Ban. PT. Gajah Tunggal, selaku produsen swasta Nasional memanfaatkanpeluang dengan mendirikan Pabrik Ban di Indonesia pada tahun 1951.Rekayasa Teknologi dan Pengawasan mutu di ambil langsung dari Inoue RubberCo, Ltd. Jepang. Keterlibatan dan alih teknologi dimulai dari pendirian fisikpabrik, rancang bangun sampai pengawasan mutu hasil produksi. Sebagai produsen swasta nasional, PT. Gajah Tunggal harus berhadapandengan para pesaing kuat tingkat dunia dalam percaturan pasar global. Tidakketinggalan para pesaing juga telah melakukan investasi langsung ( FDJ )dengan mendirikan pabrik ban di Indonesia melalui fasilitas PenanamanModal Asing ( PMA) seperti : Bridgestone dan Good Year. Selain BrandImage para pesaing diatas sudah di kenal di tingkat pemasaran global, jugapasar domestik dikuasai dalam porsi cukup besar. Pada awalnya sebagai Market dan Price Leader adalah Bridgestone yangiebih dikenal karena mutu, kelayakan, dan kenyamanan yang lebih tinggidibanding merk lain. Menyadari ini semua, perusahaan dengan Gajah Tunggalsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan eksporsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan ekspormelalui kampanye media cetak dan elektronik secara gencar, disampingmeningkatkan hubungan dan kinerja para distributor. Dari sisi proses produksi, PT. Gajah Tunggal menambah sarana danprasarana produksi serta meningkatkan alih teknologi secara berkesinambungandalam upaya mengantisipasi permintaan pasar yang cenderung naik, balkdikarenakan pertumbuhan pasar itu sendiri maupun keyakinan masyarakatterhadap produk Gajah Tunggal semakin tinggi, sekedar gambaran kapasitasproduksi perusahaan akan dikembangkan dan 3,5 juta sampal 5,25 juta ban pertahun. Perluasan kapasitas produksi selain untuk memenuhi pasar domestikjuga dimanfaatkan untuk Expansi Geografis. Dan untuk menjaminkelangsungan pasok bahan baku produksi, perusahaan melakukan integrasi huludengan mengambil alih PT Andayani Megah, PT. Filamindo Sakti, dan PTBaja Langgeng Pratama. Sedangkan dari segi pasok sumber daya manusiayang berkualitas, perusahaan mendirikan Balai Latihan ?Patigat? yang melatihtenaga kerja sesuai dengan tingkat kejuruan yang dibutuhkan. Dari segi keuangan, analisis ratio keuangan PT. Gajah Tunggal cukupbaik. Hal ini dapat terlihat dari disclosure perusahaan, selain itu tercermin puladari minat masyarakat terhadap saham PT. Gajah Tunggal. Dalamperkembangan pasar global dewasa ini, sebagai exportir ban ranmor Indonesia, terbesar, PT. Gajah Tunggal harus menghadapi tantangan dari pesaing - pesaingdari China, Thailand dan Korea yang menggunakan keunggulan Overal CostLeadership sebagai strategi bersaing perusahaan. Perlu disadari, peran pemerintah dalam hal ini sebenarnya banyakdiharapkan untuk secara langsung atau tidak langsung akan dapat menekanharga PT. Gajah Tunggal dan pada gilirannya akan mampu mendorong kinerjaekspor ban Gajah Tunggal mengisi pasar dunia. Sebagai contoh : Paket Juni1993 yang membebaskan bea masuk beberapa bahan baku Impor. Namun demikian masih banyak hal dan aturan yang perlu dibenahiantara lain penurunan tarif impar bahan baku produksi, penghapusan birokrasiyang berlebihan, dan aturan - aturan lain yang dapat menghambat laju eksporproduksi dalam negeri. Pada akhirnya, peran pemerintah diharapkari ikut pula mendorongpengembangan industri nasional pada umumnya, dan pengembangan strategibersaing PT. Gajah Tunggal pada khususnya."

"PT. Karya Tulada merupakan salah satu produsen kertas yang berdomisili di Kodya Tangerang Jawa Barat. Hasil produksi utamanya adalah jenis kertas industri berupa kertas wrapping dan manila board dengan kapasitas produksi untuk dua buah mesin yang dimiliki adalah 8.000 ton pertahun. Masalah utama yang sedang dialami diantaranya penurunan tingkat penjualan dengan ditandai oleh beralihnya pelanggan kepada produk lain, sehingga tingkat persediaan menjadi tinggi dan aldbat terburuk adalah tidak tercapainya kapasitas produksi. Dalam penelitian ini dipergunakan metode diskriptif analitis, yaitu dengan jalan menggambarkan kondisi lingkungan internal perusahaan dan eksternal perusahaan, selain itu untuk perumusan strategi dipergunakan teknik GE-Matrix dan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Analisis GE-Matrix menghasilkan keunggulan dan kelemahan dari PTKT melalui penilaian faktor-faktor internal yang terdiri atas 12 faktor, sedangkan penilaian terhadap faktor eksternal yang terdiri atas 8 faktor memperlihatkan peluang serta ancaman. Hasil dari penilaian lingkungan internal dan eksternal digabungkan kedalam matriks 3x3, sehingga diperoleh posisi bersaing PTKT pada kuadran ke II, dan strategi yang di anjurkan adalah tumbuh dengan selektif. Guna mengembangkan strategi ini maka dilakukan analisis PHA dengan membentuk 1 buah hirarki utama dan 4 buah sub hirarki. Hasil akhir dari pendapat gabungan para responden adalah strategi biaya rendah sebagai strategi utama yang mendasari setiap langkah untuk mengembangkan daya saing PTKT. Langkah akhir untuk tumbuh dengan strategi biaya rendah, maka digunakan konsep Sustainable Competitive Advantage (SCA), yaitu dengan menentukan strategi fungsional untuk melakukan persaingan, menentukan landasan utama yang dapat digunakan dalam persaingan, menentukan pasar sasaran utama persaingan dan menentukan pesaing potensialnya."

"Para pemain dalam industri minyak goreng harus memiliki strategi yang unik agar dapat memenangkan persaingan ketat yang terjadi di antara mereka. Mereka hams dapat menciptakan strategi bersaing yang dapat membuat minyak goreng mereka lebih disukai dan lebih banyak dibeli dari minyak goreng pesaingnya. PT Intiboga Sejahtera, sebagai produsen minyak goreng Bimoli Spesial, menghadapi situasi ini dengan terus melakukan inovasi terhadap minyak gorengnya. Penelitian dan pengembangan terus dilakukan, teknologi dalam proses produksi tents diperbaiki, jaringan distribusi terus diperluas dan diawasi, dan promosi terus dijalankan. Mereka tidak khawatir biaya penelitian akan menyebabkan naiknya biaya produksi sehingga akhirnya mereka harus meningkatkan harga minyak goreng mereka, sebab mereka yakin peneltian itu akan menghasilkan minyak goreng berkualitas yang akan memberi nilai tinggi bagi para penggunanya. Penelitian dilakukan dengan metode deskriptif melalui wawancara dengan pihak perusahaan, dan juga dengan metode kepustakaan. Kemudian dilakukan analisa terhadap hasil penelitian yang kemudian dihubungkan dengan teori-teori yang telah diputuskan akan digunakan. Hasilnya diketahui keberhasilan PT Intiboga Sejahtera dikarenakan ketepatannya dalam memilih strategi bersaing yaitu dengan strategi diferensiasi. Mereka tentu beinovasi, terus berusaha membuat Bimoli Spesial berbeda dari minyak goreng lainnya. Terus berusaha memperbaiki kualitas Bimoli Spesial, sehingga menjadi minyak goreng yang selalu dipilih oleh para pelanggannya (ibu-ibu rumah tangga). Yang perlu dilakukan perusahaan untuk dapat mempertahankan keberhasilan mereka ini adalah mereka harus terus melakukan upaya untuk memperbaiki kualitas minyak gorengnya. Mereka harus menjaga kepercayaan yang sudah diberikan para pelanggannya. Promosi hams lebih diperbanyak agar pelanggannya selalu ingat pada Bimoli Spesial dan konsumen lainnya mau juga ikut mencoba. Jaringan distribusinya yang sudah kuat hams lebih diperkuat lagi, agar dapat menjangkau seluruh pelosok Indonesia, jadi selalu tersedia di mana-mana, dengan harga terjangkau dan kualitas yang baik. Perusahaan juga harus terus waspada terhadap perubahan pasar, mencoba memenuhi apa yang dibutuhkan dan diinginkan pembeli dengan tepat. Selain itu juga harus waspada terhadap pesaingnya, jangan sampai kalah langkah."

"ABSTRAKPT GM merupakan perusahaan air mium mineral. Perusahaan inimerupakan pelopor dalam industri air minum mineral. Sejak berdirinyapada tahun 1973 hingga saat ini, perusahaan telah mengalamiperkembangan yang sangat pesat.Sampai saat ini (1992) perusahaan memegang tampuk pimpinan pasarair minum mineral. Namun demikian memasuki periode usia duapuluhan, perusahaan dihadapi dengan berbagai tantangan dalammempertahankan posisinya sebagai pimpinan pasar.Melihat perkembangan PT GM selama ini, 15 perusahaan lain mengikutiPT GM memasuki industri air minum mineral. Ke lima belas perusahaanini senantiasa mengancam kedudukan PT GM sebagai pimpinan pasar.Pangsa pasar perusahaan dalam tiga tahun terakhir mengalamipenurunan.Dalam menghadapi persaingan ini perlu dilakukan analisis peluangdan ancaman pasar. Analisis peluang dan ancaman pasar didasarkanpada lingkungan usaha makro maupun mikro.Analisis yang dilakukan mengungkapkan peluang usaha PT GM sebagaiberikut :a. Lingkungan usaha demografi menunjukkan bahwa jumlah , komposisiusia maupun penyebaran penduduk mendukung perkembangan usahaPT GM.b. Lingkungan usaha scsial budaya, dimana kesadaran akan hidupsehat semakin bertambah dan timbulnya gaya hidup yang lebihkonsumtif, membentuk lingkungan usaha yang juga mendukungperkembangmn usaha air minum mineral PT GM.c. Lingkungan usaha ekonomi dimana tingkat pendapatan masyarakatsemakin meningkat dan perkembangan berbagai infrastrukturperekonomian menunjang perkembangan usaha PT GM.d. Lingkungan usaha teknologi, ditandai dengan perkembangan teknologipengemasan, pengolahan air dan distribusi turut pula menunjangperkembangan usaha PT GM.e. Lingkungan politik dengan serangkaian deregulasi utuk inembentukperekonomian pasar yang bersaing juga menunjang perkembanganusaha PT GM.f. Lingkungan pesaing menunjukkan jumlah pesaing yang meningkat namun demikian ditinjau dan pangsa pasar, tingkat produksiniaupun kapasitas produksi, PT GM masih sangat mengungguliberbagai pesaingnya.g. Lingkungan konsumen sesuai dengan profilnya ditunjang dengananalisis demografi, ekonomi dan sosial budaya dalam lingkunganmakro menunjukkan potensi pasar yang sangat tuas.h. Lingkungan penyalur menunjukkan bahwa ketersediaan penyaurbagi PT GM sangat banyak dengan tingkat penyebaran yangluas. hal ini menunjang perkembangan usaha PT GM.i. Lingkungan pemasok menunjukkan bahwa berkat perkembanganteknologi, pasokan kemasan secara tuas dapat diperoleh PT GM.Pasokan tenaga kerja yang merupakan elemen yang sangat pentingdalam usaha PT GM menunjukkan bahwa secara kwantitatifketersediaan tenaga kerja bagi PT GM sangat luas.Berbagal ancaman usaha yang terungkap dari analisis lingkunganusaha PT GM terdri dari :a.Lingkungan teknologi yang terus berkembang dengan pesat telahmemungkinkan lahirnya berbagai produk substitusi seperti : berbagai0minuman sari buah, teh, kopi dan lain-lain yang menggunakanbahan baku ekstrak kimiawi.Berkat perkembangan teknologi telah berkembang pula mesinpenyaring air (water purifier) yang praktis dan dapat dipergunakanoleh perkantoran maupun rumah tangga.b. Lingkungan pesaing menunjukkan perubahan yang sangat besardalam struktur persaingan. Dan semula hanya terdapat PT GMsebagai satu satunya produsen, hingga pada tahun 1991 terdapat15 perusahaan pesaing.c. Lingkungan konsumen sebagai akibat berubahnya struktur persaingandalam industri air minum mineral sebagaimana dijelaskan diatasmenghadapi penawaran yang lebih banyak. Hal ini memungkinkantimbulnya perilaku pembelian mencari pilihan (variety seekingbehaviour). Perilaku pembelian ini juga ditunjang oleh faktorlain seperti nilai pembeliazi yang rendah, tingkat diferensiasiyang terbatas, informasi yang terbuka dan tidak adanya biayapengalihan bagi konsumen.Hal ini merupakan perubahan lingkungan yang mengancamperkembangan usaha PT GM karena beralihnya konsumen danPT GM sebagai pimpinan pasar ke pesaing lain dapat terjadidengan mudah.d. Lingkungan penyalur, dimana karakteristik umum yang dimilikiadalah berskala kecil, bermodal rendah, dengan manajemenpenjualan yang Jemab tidak mendukung perkembangan usaha PTGM dalam penyaluran produknya untuk konsumen perkantoranmaupun perhotelan yang membutuhkan pelayanan yang tinggi dalambentuk kesinambungam pasokan maupun ketaatan pada prosedurpembelian dan pembayaran.e. Lingkungan pemasok mengidentifikasikan bahwa dengan perkembangan lingkungan demografi, sumber air pegunurigan di pulauJawa dan Bali semakin terbatas.Pasokan kemasan menunjukkan bahwa nilai tambali yang tinggiyang dibentuk oleh industri kemasan, memberi dampak yang besarpada harga pokok produk PT GM.Pasokan tenaga kerja menunjukkan bahwa secara kwalitatif pasokantenaga kerja yang ada masih memerlukan peningkatan dalamketrampilah untuk dapat memberikan pelayanan yang tinggi padakonsumen dalam usaba meningkatkan daya saing perusahaan. Faktor kunci keberhasilan usaha yang dapat disimpulkan dan analisisyang telah dilakukan adalah :a. Citra merek yang tinggi untuk mernbentuk loyalitas konsumenpada produk perusahaan ditengab persaingan yang semakin banyak. b. Mutu produk yang tinggi untuk mendukung citra dan membentuk diferensiasi yang sulit diikuti pesaing.c. Volume penjualan yang tinggi dalam rangka senantiasa mempertahankan biaya per unit yang rendah dan mendesak produkpesaing dan pasar.d. Harga yang bersaing untuk melawan serangan pesaing.e. Penguasaan surnber pasokan air pegunungan pada tempat terdekatdan pasar sasaran, penguasaan tcknologi kemasan dan pengetubanganmetode transportasi untuk menjamin kesinambungan pasokan danmengendalikan harga pokok yang rendait. Disamping itu peningkatanketrampilan tenaga kerja untuk meningkatkan pelayanan meningkatkandaya saing PT GM.Dengan mengacu pada peluang, ancaman dan faktor keberhasilanusaha yang telah diidentifikasi , PT GM sebagai pimpinan pasardapat mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan stratejipemasaran yang ineliputi :a. Segmentasi pasar dan pemilihan pasar sasaran yang secara tajamuntuk dapat melayani lingkungan konsumen yang tuas tersebiitsecara efektif dan mengidentifikasi berbagai pasar yang baru. b. Penempatan posisi produk pada kedudukan yang paling sulitdiserang pesaing yakni posisi produk dengan kwalitas tertinggi. c. Strateji produk yang sesuai dengan penempatan posisinya dipasar yaitu menghasilkan produk dengan mutu tinggi disertaldengan strateji yang senantiasa memperpanjang dan memperbanyak¡ini produk untuk menciptakan berbagai fighting product (produkunggul) dalam menangkal pesaing dan memperluas pasar.d. Strateji harga premium sesuai dengan penempatan posisi produkdisertai dengan berbagai strateji diskriminasi harga untuk melawanpesaing.e. Strateji distribusi yang senantiasa, berorientasi pada pembangunan jaringan distribusi yang seluas-luasnya disertaidengan peningkatan kemampuan pelayanan konsumen untukmendukung terciptaflYa volume yang tinggi dan mendesak produkpesaing dan tempat pemasaran di segala penjuru wilayahpemasaran.f. Strateji promosi yang senantiasa diarahkan pada pembentukancitra produk yang tinggi untuk membentuk loyalitas maupununtuk menarik pelanggan baru."

"Menjelang abad ke 21, situasi dunia usaha semakin bergejolak dengan tingkat ketidakpastian lingkungan yang semakin tinggi. untuk itu dibutuhkan strategi yang mampu mengarahan penggunaan semua suber yang dimiliki perusahaan agar berhasil guna dengan tingkat produktivitas tinggi.Strategi bukan merupakan alat untuk menghindari masalah atau alat yang mampu menyelesaikan semua masalah, namum dengan strategi setiap pengambilan keputusan dapat terarah dengan baik, dan pihak perusahaan dapat melakukan perencanaan lalu mengimplementasikan dengan lebih efisien dan efektif.Pada lingkungan usaha yang semakin bergejolak, dan semakin mengarah kepada globalisasi waktu dan tempat tidak ada artinya lagi digantikan dengan informasi yang tepat, cepat dan akurat. Hal ini dapat diwujudkan dengan sarana telekomunikasi yang mampu mencakup wilayah yang luas dan dengan ongkos yang lebih murah. Salah satunya adalah dengan jasa sistem satelit, dengan menggunakan alat penguat frekuensi sinyal yakni "transponder"Satelkom sebagai sebutan untuk Strategic Business Unit PT.TELKOM Indonesia yang khusus menangani sistem satelit, merupakan usaha jasa satelit yang mulai mengarahkan tujuan ke pasar di luar batas-batas nasioal yakni ke Asia tenggara (Go Regional). Untuk itu, pihak perusahaan membutuhkan perubahan strategi bersaing agar dapat melakukan efisiensi dan efektifitas alokasi sumber daya serta mempu memenangkan persaingan di pasar industri tersebut.Dengan menguraikan : "nature of business", "nature of product", " serta daya tarik pasar, dapat dilakukan analisa internal maupun eksternal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha maupun situasi persaingan.Dari analisa strength Weakness Opportunity dan Threat (SWOT, porter) diperoleh hasil sebagai berikut:- Kekuatan satelkom ada pada : produk yang diandalkan, tarif sewa yang bersaing dan pengalaman di bidang komunikasi satelit.- Kelemahan ada pada : Skill sumber daya manusia, pelayanan purna jual, serta sukarnya pengadaan modal (sisi financial)- Kesempatan bagi satelkom : Terbukanya pasar Asia Tenggara dan Asia Pasifik, demand yang bertambah banyak dan lebih variatif serta besarnya kesempatan pengelolaan jasa satelit di berbagai bidang.- Ancaman dari satelkom : Datang dari pendatang baru seperti MeaSat dan ThaiCom; adanya peraturan bagi hasil bila penggunaan satelit oleh beberapa negara, serta adanya produk satelit baru. yakni "LEO (Low Earth Orbital)" dan "Mobile Satellyte".Sedangkan hasil peta persaingan dalam industri diperoleh gambaran bahwa a. perusahaan satelit yang mengelola Intelsat berada pada Kuadran Cash-Cow mengarah ke Kuadran Dog b. AsiaSat berada pada Kuadran Question Mark mengarah ke Kuadran Dog bila tidak meluncurkan satelit baru lagi c. Palapa Sat yang dikelola Satelkom pada Kuadran Question Mark mengarah kepada Star. Karena kelemahan pada pihak perusahaan dinilai sukar ditanggulangi dan dari hasil analisa pemilihan strategi maka yang dipilih dan dapat dijalani oleh Satelkom adalah strategi "Divestiture".Strategi ini dapat dilakukan dengan 2 alternatif, yakni:- Divest sebagian untuk penanganan satelit- Divest seluruhnya, dalam arti tidak mengelola usaha di bidang satelit lagi.Dengan melihat kekuatan dan kelemahan Satelkom, sebagai bagian terakhir disarankan, yang terutama dilakukan perusahaan adalah melakukan formulasi kembali misi dan tujutan usaha yang diarahkan kepada pasar regional. Dengan demikian, langkah-langkah selanjtnya dalam implementasi strategi bersaing dapat dilakukan dengan lebih terarah dan berhasil guna."

"ABSTRAKSektor industri spinning merupakan sektor industri TPT yang perkembangannya sangat cepat diantara sektor-sektor lainnya dalam industri TPT modem Indonesia. Perkembangan sektor industri spinning ini selain dipacu oleh upaya-upaya pemerintah dalam menggalakkan pemakaian sumber-sumber bahan baku dalam negeri, khususnya petrolium yang pada 1970-an melimpah, juga didorong oleh peningkatan investasi, khususnya investasi asing yang dirangsang oleh berbagai insentif dan kemudahan yang disediakan pemerintah Indonesia. Karena itu tidak mengherankan mesin spinning yang pada 1994 barn ada terpasang 642.962 spindle meningkat menjadi 7.253.281 spindle pada 1998. Dalam struktur industri spinning dunia yang memiliki total kapasitas mesin sebanyak 166.883 juta spindle, industri spinning nasional merupakan terbesar ke-5.Perkembangan tersebut merupakan salah satu alasan didirikannya PT.X yang mempunyai tujuan untuk menghasilkan produk benang berkualitas dan juga secara umum menghasilkan keuntungan yang sebesar-besamya bagi perusahaan. PT.X didirikan pada bulan Oktober tahun 1989 dan mulai beroperasi pada tahun 1991. Pada awal masa pembangunan terjadi kebakaran yang mengakibatkan sebagian mesin terpaksa diimpor kembali sehingga total biaya proyek menjadi meningkat.PT.X pertama kali mendapatkan kredit pada tahun 1990 dan digunakan untuk investasi pembelian mesin-mesin yang diimpor dari Jerman. Mesin-mesin tersebut merupakan mesin-mesin barn yang memiliki kualitas terbaik yang pada saat itu belum ada yang memilikinya di Indonesia, sehingga pada awal operasinya PT. X merupakan satu-satunya perusahaan yang memiliki keunggulan dalam hal teknologi mesmnya Namun demikian keunggulan teknologi tersebut tidak dapat dimanfaatkan secara maksimal oleh perusahaan karena kebijakan manajemen yang kaku sehingga penggunaan mesin hanya dikhususkan pada satu produk saja.Pasar utama dari produk yang dihasilkan oleh PT. X adalah pasar lokal. Kegiatan ekspor juga telah dilakukan oleh PT. X akan tetapi tidak berlangsung lama karena adanya hambatan kuota. Yang rutin dilakukan adalah kegiatan trading, akan tetapi dengan melakukan kegiatan trading seperti ini hambatan yang diperoleh adalah harga jual menjadi sangat rendah.Pada saat krisis ekonomi mulai terjadi, hutang perusahaan semakin meningkat. Behan bunga yang harus dibayar oleh perusahaan mengalami peningkatan akibat jatuhnya nilai mata uang rupiah. Selain itu krisis juga menyebabkan harga bahan baku semakin meningkat sehingga perusahaan telah sampai kepada tahap harga jual berada dibawah biaya produksi. Namun demikian dengan adanya kondisi tersebut pihak manajemen belum mengadakan perubahan berarti sehingga pada tahun 1998 diputuskan untuk mengganti seluruhjajaran manajemen yang ada.Dengan manajemen yang baru misi perusahaan difokuskan untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya. Dengan modal kerja yang dianggap nol hal pertama yang telah dilakukan perusahaan adalah mulai melakukan kontrak-kontrak maklun ( dimana perusahaan hanya menerima upah jasa untuk menghasilkan benang dengan bahan baku disediakan oleh pihak pemesan) yang dibuat dalam nilai mata uang US$ baik untuk Iokal maupun untuk asing. mulai menghasilkan benang dengan menggunakan serat sintetik selain menggunakan kapas atau wol. Dari langkah-langkah yang dilakukan perusahaan tersebut mulai memberikan hasil yang baik bagi perusahaan dimana kebutuhan akan biaya operasional maupun beban bunga dapat dipenuhi.Strategi jangka pendek yang dilakukan oleh para pelaku industri saat ini adalah bagaimana mereka dapat terns survive. Kondisi negara yang masih sulit menciptakan banyak hambatan pada industri spinning yang juga semakin meningkatkan persaingan didalam industri spinning.Restrukturisasi usaha dan upaya efisiensi dengan melakukan konsolidasi usaha, perampingan usaha baik dalam bentuk penggabungan perusahaan di dalam satu grup maupun penciutan struktur organisasi adalah salah satu kemungkinan upaya perusahaan untuk mengurangi bebannya dan mendapatkan skala ekonomis.Selain itu peluang untuk melakukan aliansi strategis dengan buyer maupun dengan supplier akan mampu membantu perusahaan untuk mendapatkan efisiensi usaha. Hubungan baik dengan buyer dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan pesanan yang diterima oleh PT.X yang berarti merupakan kepastian pendapatan bagi perusahaan. Sedangkan hubungan baik dengan pemasok, untuk mendapatkan kepastian akan penerimaaan bahan baku akan membuat proses produksi dapat betjalan lancar sesuai dengan jadwal, sehingga pengiriman barang kepada buyer tidak akan terlambat.Namun hal ini juga harus didukung oleh pemerintah dalam hal menciptakan kondisi sosial politik dan keamanan yang kondusif bagi dunia usaha pada umumnya. Selain itu dukungan dalam memfasilitasi proses restrukturisasi, pengembangan infrastruktur penunjang (keuangan, litbang, jasa perdagangan), pemberiand fasilitas trade financing sesuai kapasitas industri benang. Dengan adanya dukungan pemerintah akan memudahkan perusahaan untuk mengatasi situasi sulit saat ini."

"Perkembangan lingkungan strategis berdampak pada pesatnya perkembangan ancaman asimetris. Kawasan Asia Tenggara merupakan salah satu yang menghadapi ancaman ini. Indonesia sebagai salah satu negara di Kawasan Asia Tenggara melakukan kerjasama Trilateral Cooperation Arrangement untuk menangkal ancaman asimetris khususnya di Laut Sulu. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi Trilateral Cooperation Arrangement sebagai strategi pertahanan Indonesia dalam penanggulangan ancaman asimetris di Kawasan Asia Tenggara. Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Penelitian ini menggunakan teori ilmu pertahanan, konsep strategi, counter terrorism, asymmetric warfare, kerjasama pertahanan, cooperative security, dan deterrence theory. Hasil dari penelitian ini dapat dibagi menjadi tiga yaitu pertama, ancaman asimetris yang terjadi di Asia Tenggara khususnya Laut Sulu terus berkembang dan secara khusus dibagi menjadi terorisme; kejahatan transnasional yaitu perompakan bersenjata dan penculikan untuk tebusan; serta migrasi ilegal. Kedua, dalam pelaksanaannya, Trilateral Cooperation Arrangement (TCA) di Laut Sulu terdiri dari Patroli Laut Terkoordinasi (Coordinated Sea Patrol), Patroli Udara (Air Patrol), Pertukaran Informasi dan Intelijen (Information and Intelligent Sharing) dan Latihan Darat Bersama (Land Exercise). Keempat patroli tersebut merupakan kerjasama strategis yang merupakan suatu kesatuan sehingga tidak dapat dipisahkan perbagian atau fungsinya. Namun dalam pelaksanaannya, terdapat peluang dan tantangan yang perlu menjadi perhatian baik pengempu kebijakan atau pihak operasional. Ketiga, Trilateral Cooperation Arrangement merupakan strategi yang dapat menanggulangi ancaman asimetris yang terjadi di Kawasan Asia Tenggara khususnya di Laut Sulu sejak tahun 2016-2018, namun ditahun 2019 ancaman asimetris di Laut Sulu mengalami peningkatan. Adapun strategi yang digunakan adalah menggunakan kerjasama pertahanan serta menggunakan softpower maupun hardpower yang memberikan efek deterrence kepada pelaku ancaman asimetris. Selain itu, memperkuat kerjasama Kementerian dan Lembaga sebagai pembuat kebijakan, serta TNI dan pemerintah daerah sebagai pelaksana operasional serta aturan pendukung seperti aturan prosedure operasional."

"Perencanaan strategis merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, terlebih lagi dalam konteks bisnis intemasional. Perencanaan strategis merupakan kebutuhan utama PT. Tyco Valves & Controls Indonesia (T.V.C.I.) dan subsidiarinya yang berada di kawasan Asia Tenggara, yaitu Brunei, Malaysia, Filipina, Singapura, Thailand, dan Vietnam. Sebagai perusahaan yang sangat eskpansif baik dari sisi bisnis industri valves maupun korporasi dan kepemimpinan, T.V.C.I. cenderung lcbih banyak rnenghadapai situasi ketidakpastian (uncertainty) dalam perkembangan bisnisnya di lingkungan global, khususnya di kawasan Asia Tenggara. Hal tersebut terkait dan timbul akibat perbedaan lokasi dan faktor geografis antar negara subsidiari, perbedaan regulasi, situasi ekonomi, dan sumber daya manusia, serta kondisi pasar dan persaingan yang semakin ketat oleh karena masuknya pemain-pemain baru dari India, Cina dan Taiwan serta pemain-pemain lokal yang cenderung ben-min di bawah harga pasar. Kondisi ini ditambah lagi dengan berbagai ancaman terorisme, bencana alam, wabah, dan lain sebagainya yang membawa pengaruh efek ketidakpastian luar biasa dalam dunia bisnis. Perubahan yang dramatis dan perkembangan teknologi juga menambah kerumitan untak memprediksi atau bahkan mengontrol hal-hal tak terduga yang dapat mengancam kelangsungan bisnis industri valves. Adapun permasalahnpermasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus direncanakan jauh hari sebelumnya.Dalam pembahasan karya akhir ini, penulis menggunakan pendekatan ilmiah strategic . management yang memfokuskan pada pernbentukan formulasi strategi. Komponenkomponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisis pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan rnisi dan tujuan suatu bisnis serta identifikasi pengaruh ekstemal dan internal perusahaan dan terakhir merumuskan beberapa altematif strategi sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan yang cenderung terjadi atau dengan memanfaatkan dan mengubah ketidakpastian tersebut menjadi sebuah kesempatan atau peluang bisnis. Untuk lebih mernfokuskan pada lingkungan internal T.V.C.I., maka perlu diidentifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus berupa superioritas dari efisiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness dibutuhkan dalam upaya untuk inengembangkan keunggulan daya saing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal T.V.C.I., jugs akan difokuskan pads perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial,'regulasilpemerintahan, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja T.V.C.I. saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain-pemain dalam struktur industri valves dan konsumen yang akan dituju. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi.dari peluang dan ancaman yang terdapat pada lingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiliki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisis dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai altematif strategi perusahaan. Tahap akhir dari forinulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil analisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (cost leadership, dyferentiation, focus) yang dipadukan dengan konsep Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). Konsep ini turut digunakan dalam pembahasan dikarenakan pertimbangan terhadap perubahan yang terjadi secara drastis pada hampir semua faktor, akan langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri, khususnya pada industri valves. Perencanaan strategis akan sangat menentukan bagi keberhasilan T.V.C.I. di tengah persaingan industri valves di kawasan Asia Tenggara.Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut, diperlukan suatu komitmen yang kuat dari pihak manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk mengembangkan usahanya, ditunjang dengan kompetensi 3.husus yang dirniliki, maka strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasi pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri valves. di Indonesia khususnya dan kawasan Asia Tenggara pada umumnya, dengan upaya merebut market share dari pesaing atau kompetitor lain pada segmen proses industri lc-mil dan menengah.Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk dapat mempertahankan posisi tersebut adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos (improvisasi). Improvisasi secara umum adalah segala sesuatu yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonresia untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek valves yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari startegi ini berdasarkan pada kombinasi pada spesifikasi merek, inovasi produk dan biaya rendah untuk mencapai leadership pada setiap segmen pasar proses industri yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang hams diterapkan pada PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, adalah adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusaaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus diharapkan tidak terjadi kekacauan pada mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya).Implikasi usaha PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dalam menjalankan navigating the edge of chaos bagi seluruh tingkatan manajemen adalah memantapkan elemen-elemen struktur organisasi, menciptakan -sejumlah struktur komunikasi, dan membiarkan strategi tumbuh dengan sendirinya sesuai tuntutan perubahan pasar. Dampak langsung dari implikasi ini adalah turnbuhnya budaya perilaku mengatur sendiri atas perubahan yang terjadi, dan terlebih panting terhadap fleksibilitas strategi produk-produk yang dipasarkan. Jika manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dapat mampu beradaptasi dengan baik terhadap perubahan persaingan, teknologi, dan kebutuhan konsumen, akan mudah bagi perusahaan untuk mengendalikan biaya dan kualitas produk yang lebih baik dari competitor sehingga memungkinkan bagi perusahaan untuk terus melahirkan inovasi-inovasi untuk mengikuti perubahan pasar dari waktu ke waktu.Demikianiah di bawah situasi yang terus berubah, tidak ada pilihan lain kecuali menciptakan strategi adaptif yang mampu membuat bisnis tetap relevan dan kompetitif. T.V.C.I. harus mampu memandang diri sebagai suatu portofolio inisiatif, bukan portofolio asset yang statis. T.V.C.I. harus mampu mengelompokkan inisiatif-inisiatif sedemikian rupa untuk menghasilkan sinergi sehingga pada saat ketidakpastian muncul, perusahaan dapat rnenemukan cara-cara strategis untuk mengubah arah dan melakukan adaptasi yang diperlukan. Kemampuan memprediksi yang diharapkan bukan sekedar antisipasi yang reaktif, namun lebih mengarah pada cara-cara mengembangkan kemampuan yang proaktif untuk membaca masa depan.

---

Strategic planning is an important thing to a company, especially in international business context. Strategic planning is the main need of PT. Tyco Valves & Controls , Indonesia (T.V.C.I.) and its subsidiary based in Southeast Asian countries such as Brunei, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, and Vietnam. As a highly expansive company, both in terms of valve industry and corporation and leadership, T.V.C.I. tends to more encounter uncertainty situation with respect to its business development in a global environment, especially in Southeast Asia region. It relates to and caused by location difference and geographical factor among subsidiaries, differences in regulation, economic situation, human resources and market condition, and a tighter competition due to the advent of new entrants from China and Taiwan and local new entrants that likely charge lower price than the market price. It is confounded with various terrorism threatens, natural disaster, epidemic, etc., giving an extraordinary effect of uncertainty to the business world. Dramatic changes and technology advances also increase complexity in predicting or even controlling? unexpected things that may threat the survival of valves industry. Such the above problems will not give negative impacts in the near future, but a proper strategy should be planned long before.

In this final work, Author uses a scientific approach of strategic management focusing on the formation of strategy formula. The main components shaping this strategy formula are utilized as the main framework in performing discussion analysis. Such those components are concerning the development of mission and goals of a business and identification of both external and internal influences and, finally, the formulation of several strategy alternatives as an anticipation to likely changes or the use and transformation of that uncertainty into business opportunities. In order to more focus on the internal environment of T.V.C.I., it is necessary to reidentify distinctive competences the company has these days. Distinctive competences in forms of superiorities in efficiency, innovation, quality, and customer responsiveness are needed to develop sustainable competitive advantages. Regarding the external environment of T.V.C.I., the company will focus on the changing macro environment factors such as macroeconomic, social, regulation/government, technology, and legal changes, that directly influence the performance of T.V.C.I. nowadays. While, with respect to the industrial environment, there will be a discussion on players in the structure of valves industry and the targeted consumers. Then, after setting the mission and goals and identifying threats and opportunities of the external environment and distinctive competences along with weaknesses inside the company, together they are analyzed using SWOT Analysis. SWOT Analysis is employed to identify various external and internal factors systematically to formulate numerous strategy alternatives of the company. The final stage of strategy formulation is strategy selection applied then to the company. Some those of formulated strategy alternatives as a result of that SWOT Analysis are focused using a concept of strategy business unit (differentiation, cost leadership, focus) in combination with a concept of Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). This concept is also included in the discussion because a consideration of dramatic changes in almost all factors will directly influence rapid, unpredictable changes in industrial structure, in particular valves industry. Strategic planning wilt highly determine the success of T.V.C.I. in the middle of competitive valves industry in Southeast Asia region.

Of the abovementioned conditions, a tough commitment by management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is required to develop its business. Supported by distinctive competences it has, the main strategy best applied by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is the leadership strategy, that is that strategy oriented to the growth of valves industry in Indonesia in particular and Southeast Asia region in general by taking and increasing market shares from other competitors in the low and medium scale industrial segments.

Furthermore, supporting strategy best used by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia for the purpose of maintaining such a position is navigating the edge of chaos (improvisation). In general term, improvisation is anything possible to continue and create adjustment to the changing markets and consistently move the existing valves trademark to the various market segments on hand. The success key of the strategy is a combination of trademark specification, product innovation and low cost to reach a leadership in every industrial market segments it enters. Whereas, the key concept of improvisation to implement to PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is adaptive culture (generating flexibility in corporate culture), semi-structure (making flexibility in organizational structure while expecting no chaos to the structural mechanism in operation), and real-time communication (creating functional group-based communications periodically met and oriented to a real time implementation).

Business implications of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, in running navigating the edge of chaos, for all levels of management is to establish elements of organizational structure, produce a number of communication structures, and make a strategy thriving automatically according to the market changes. A direct impact of implication is growth of self-regulating culture with respect to the existing changes and, more importantly, to strategy flexibility of the marketed products. If the management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is able to adapt to the changes in competition, technology, and customers' needs properly, it will be easy for the company to control cost and product quality, better than competitors, to make possible for the company to create innovations to follow market changes over time.

Under an ever-changing situation, there is no other choices but creating an adaptive strategy able to make business relevant and competitive. T.V.C.I. should be able to view itself an initiative portfolio, not a static asset portfolio. T.V.C.I. should be capable of grouping initiative generate a synergy in such a manner that, at time of uncertainty, it can find out strategic ways to switch its direction and adapt as necessary. The expected capability of predicting is not for a reactive anticipation, but more for the way the company develops its proactive capability of understanding the future."