Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKSalah satu hal yang menandai industri sekuritas adalah sangat tingginya ketergantungan perusahaan sekuritas terhadap perubahan lingkungan yang cenderung bergerak menjadi lingkunganyang bersifat turbulent. Perubahan-perubahan pada lingkungan industri sekuritas bersumberdari dua hal, yakni: berupa ketentuan-ketentuan dari otoritas yang berwenang dan juga daridalam industri itu sendiri. Keluarnya Keputusari Presiden No. 53 Tahun 1990 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 1548/KMK.013/1990 telah merestruktunisasi sistem dan strukturkelembagaan pasar modal. Dua ketentuan ini berakibat pada kelangsungan hidup seluruhpelaku pasar modal termasuk didalamnya PT (Persero) ?X?. Seluruh unit kegiatan usaha PT(Persero) X? harus menyesuaikan diri dengan ketentuan tersebut atau menghentikan kegiatannya. Kegiatan investment trust dan unit trust masih dapat dilanjutkan karena produk hukumpendirian PT (Persero) ?X? dan kegiatan pokoknya berupa Peraturan Pemerintah No. 25Thun 1976 yang secara hirarki hukum memiliki kedudukan lebih tinggi daripada KeputusanPresiden. Meskipun demikian terdapat ketentuan peralihan dalam Keputusan Presiden No. 53Tahun 1990 yang mengatur bahwa PT (Persero) ?X? masih boleh melanjutkan kegiatan unittrust yang sudah ada tetapi tidak boleh menerbitkannya kembali. Ketentuan ini muncul sehubungan hanya diijinkannya reksa dana (mutual fund) yang bersifat close end and corporatetype. Di balik perubahan-perubahan tajam dalam lingkungan industri sekuritas melalui deregulasi pasar modal tersebut yang mencabut posisi monopoli PT (Persero) ?X? pada bidang usahainvestment trust terkandung hikmah bahwa sistem perencanaan perusahaan harus sudah berevolusi dari sistem perencanaan anggaran ke sistem perencanaari strategis. Perencanaan strategisyang dilakukan oleh PT (Persero) ?X? dengan persetujuan Menteri Keuangan sebagai pemilikseratus persen saham PT (Persero) ?X? menghasilkan keputusan untuk merestrukturisasi organisasi. Dihasilkannya tiga SBU yang pada dasarnya merupakan unit usaha profit center padabentuk organisasi lama selain karena keharusan mengikuti ketentuan-ketentuan otoritas pasarmodal juga sekaligus untuk menanggulangi masalali yang selama ini dihadapi oleh PT (Persero)?X?, yakni mekanisme transfer pricing yang tidak berjalan sebagaimana mestinya. Dengandibentuknya SBU-SBU baru ini sudah saatnyalah pemegang sabam PT (Persero) ?X? untukmelepas semua fasilitas dan kemudahan yang diberikannya sebagai test case terhadap kinerjaPT (Persero) TMX? selama ini. Mengingat betapa pentingnya pereflCanMn strategis bagi organisasi perusahaan yang hidup pada lingkungan turbulent, maka sangat wajar komitmen CEO PT(Persero) ?X? untuk menjadikan perencanaan strategis sebagai suatu proses yang tidak pernahberhenti menjadi suatu komitmen bagi CEO PT (Persero) ?X?. Sebagai holding company,maka fungsi pengawasan intern menjadi makrn diperlukannya, selain itu diperlukan juga suatumanagement audit baik dalam bentuk performance audit maupun program audit secara penodik. Management audit ini pada dasarnya merupakan proses analisa internal PT (Persero) ?X.dan SBU-SBUriya, sedangkan analisa internal amat diperlukan dalam perencanaan strategis.Restrukturisasi organisasi PT (Persero) ?X? sehingga berbentuk divisional structure sebagaiimplementasi perencanaan strategis, maka diperlukan pula perubahan struktural budaya organisasi yang selama ini dianut. Budaya lama merupakan akibat dan tidak disaLlarinya bahwa PT(Persero) ?X? telah memakai konfigurasi struktur machine bureaucracy yang ?icurang? tepatuntuk diterapkan pada organisasi perusahaan yang bergerak pada industri sekuritas. Olehkarenanya bentuk organisasi barn menuntut konfigurasi struktur professional bureaucracy.Perubahan korifigurasi struktur dan machine bureaucracy menjadi professional bureaucracytidak bisa tidak berarti perubahan mendasar budaya organisasi PT (Persero) ?X?. Masihmenjadi pertanyaan, clapatkah budaya suatu organisasi perusahaan diubah secam mendasar?"

"ABSTRAKSektor kelistrikan merupakan salah satu bidang usaha yang tergolongatraktif, selain sifatnya yang dapat dikatakan vital bagi suatu negara juga termasuksektor ekonomi yang mendukung sektor-sektor lainnya. Bagi Indonesia sendirisektor ini menjadi salah satu prioritas yang harus terus dibangun, agar mampumengimbangl lajunya pembangunan nasional. Dunla usaha terutama kalangan swasta mengalami terjadinya perubahankebijakan pemerintah dalam pengaturan masalah kelistrikan ini, momentum pentingyang terjadi adalah diijinkannya swasta menggarap proyek-proyek yang kita kenalsebagai listrik swasta. Berbagai peraturan dan kebijakan diterbitkan pexnerintahuntuk mendorong pertumbuhan sektor ini dan menanggulangi masalah kekurangandaya yang terjadi selama ini. Kondisi ini merubah lingkungan usaha dan pasar yang makin terbukamernaksa para pelaku pasar untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadapsategi bisnisnya, agar tetap mampu bersaing dan survive. PTSI sebuah perusahaan joint venture yang bergerak dalam industri peralatankelistrikan ini menjadi obyek yang dianalisa, situasi perusahaan ini yang sedangtumbuh dan mengembangkan usahanya tidak lepas dan terpaan ketatnyapersaingan dan gejolak perubahan lingkungan usaha yang digeluti. Analisa karya akhlr ini dimulal dan analisa lingkungan usaha/ industri,Ingkungan internal, analisis SWOT dan anailsis pemilihan strategi balk secarakorporasi ¡naupun unit bisnis. Data-data dan informasi yang dijadikan dasar dalampembahasan yang dilakukan merupakan data dan informasi resmi balk dan instarisipemerintah ataupun swasta serta dan para nana sumber perusahaan. Pasar Indonesia merupakan sebagian pasar regional atau pasar ASEAN, ataupasar Asia, yang pada dekade ini dan juga untuk dekade depan diramalkan tetapmenjadi pusat gravitasi pasar dunia, karena pertumbuhaninya yang pesat jauh diatasnegara-negara industri dan negara lainnya. Mengelola penyesuaian dalam strategi merupakan tantangan tersendiri bagiPTSI yang merencanakan untuk menjadi salah satu perusahaan terdepan dalamsektor kelistrikan ini di Indonesia. Pada bagian akhir tulisan ini disajilcan beberapakesimpulan serta saran-saran yang dapat menjadi pilihan bagi pengambilankeputusan lebth lanjut."

"ABSTRAKDengan terjadinya krisis multi demensional dewasa ini di Indonesia, memaksa pelaku usaha untuk mengkaji kembali perencanaan strategis untuk menyesuaikan dengan kondisi sosial dan perekonomian yang berubah dengan cepat agar mampu bertahan dan dapat mengembangkan usahanya. PT Astra Agro Lestari, Tbk merupakan induk dari divisi perkebunan dalam group Astra International yang mengelola empat jenis komoditi perkebunan yang terdiri dari kebun sawit, kebun karet, kebun coklat dan kebun teh.Kelapa sawit merupakan produk .utama dari keempat jenis komoditi yang dikelola perseroan. Konsentrasi perseroan pada kelapa sawit tidak lepas dari keunggulan kelapa sawit sebagai tanaman keras penghasil minyak dan lemak nabati yang memiliki tingkat produktivitas paling tinggi dibandingkan tanaman penghasil minyak nabati lainnya. Sebagai tanaman yang hanya dapat tumbuh dengan baik di daerah tropis, kelapa sawit memiliki posisi yang unik dan nilai yang tinggi didalam pasar komoditi dunia. Permintaan akan produk kelapa sawit dunia terus mengalami peningkatan, potensi pertumbuhan permintaan tinggi tersebut dipicu oleh kenaikan permintaan negara-negaraAsia berpenduduk besar, seperti Cina, India dan Pakistan.Faktor keunggulan kelapa sawit lainnya adalah usia produktifnya yang panjang, dalam kondisi normal usia produktif kelapa sawit dapat mencapai 25 tahun. Usia panen kelapa sawit dimulai di tahun ke empat dan mencapai puncak produksinya dari tahun ke tujuh hingga tahun ke lima belas, dan selanjutnya kelapa sawit akan terns menghasilkan secara ekonomis hingga tahun ke 25.Pada akhir tahun 2000 perusabaan mengelola perkebunan kelapa sawit dengan luas laban total 185.608 hektar yang dapat memberikan sumbangan sebesar 93,3 % pada total pendapatan akhir perseroan. Perusahaan juga telah mengoprasikan 14 fasilitas pengolaban yang tersebar dilokasi perkebunan dengan lr..apasitas 527 ton tandan buah segar (TBS) per jam dan perseroan sedang meningkatkan kapasitasnya menjadi 577 ton TBS per jam di akbir tabun 2000.Produk hasil perkebunan kelapa sawit dljual ke sektor industri untuk diproses menjadi minyak goreng, margarine, sabun, serta produsen oleo chemical yang lain. Sepanjang tahun 2000 PT Astra Agro Lestari, Tbk telab memproduksi 1.920.584 ton CPO yang 96 % dijual pada pasar dalam negeri untuk memenuhi kebutuhan minyak nabati nasional.Persaingan dalam agroindustri di dunia dan di Indonesia amatlah kompetitif mengingat produk yang dihasilkan merupakan komoditas dimana tiap perusahaan sulit untuk melakukan differensiasi. Produk dan harga sepenuhnya didasarkan oleh permintaan dan penawaran dari pasar internasional yang berada diluar kendali perusabaan, maka agar dapat bertaban suatu perusabaan perkebunan harus beroperasi secara efektif dan efisien serta menghasilkan produk yang berkwalitas tinggi dalam lingkungan usaha yang tidak menentu.Selama ini produktivitas per hektar laban yang dikelola perusahaan masih rendah, sebagai akibat masih banyaknya tanaman sawit yang berusia relatif muda. Atas dasar situasi dan kondisi perusahaan tersebut maka penulis mengidentifikasjkan beberapa masalah, yaitu strategi perencanaan mata rantai perusahaan dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas lahan perkebunan melalui peningkatan produktivitas. Strategi perencanan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan usaha perkebunan yang terjadi sangat cepat sebagai akibat perubahan lingkungan sosial saat ini.Dalam penulisan karya akhir ini penulis menggunakan pendekatan strategic management yang memfokuskan pada formulasi strategi untuk memecahkan masalah efisiensi, efekiifitas dan peningkatan kualitas produk yang dihasilkan. Misi dan visi perusahaan digunakan sebagai komponen utama dalam melakukan analisa pembahasan.Untuk lebih memfokuskan pada lingkungan internal PT Astra Agro Lestari, Tbk diperlukan identifikasi kembali kompetensi khusus yang dimiliki saat ini. Kompetensi tersebut berupa efisiensi yang bisa dilakukan akibat dimilikinya lahan yang luas yang dapat memenuhi sekala ekonomis perusahaan perkebunan. Untuk menganalisa posisi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan hambatan digunakan analisa SWOTDari basil analisa tersebut dan dengan menggunakan konsep strategic business unit penulis menyimpulkan bahwa strategi yang paling tepat adalah cost leadership strategy. Untuk dapat menjadi cost leadership penulis menekankan pada masalah produktivitas, dimana produktivitas perkebunan kelapa sawit PT Astra Agro Lestari, Tbk yang sarnpai dengan saat ini masih berada dibawah standar perkebunan di Indonesia.Peningkatan produktivitas dan kualitas produk dapat dilakukan dengan perencanaan perawatan, perencanaan pemanenan, perencanaan pengangkutan dan perencanaan pengolahan secara terpadu dan dilakukan pengawasan secara konsisten terhadap pelaksanaan aktivitas tersebut. "

"Kebutuhan akan modal untuk pembangunan di Indonesia secara umumnya maupun perusahaan pada khususnya semakin tinggi sejalan dengan perkembangan ekonomi terutama di negara-negara Asia, baik India, China maupun Indonesia Kebutuhan akan modal tersebut akan dapat terpenuhi dengan lebih effisien jika pam pelaku ekonomi tidak terpaku hanya kepada dunia perbankan yang menyalurkan kredit, tetapi juga kepada dunia pasar modal seperti apa yang sudah dilakukan oleh Negara-negara maju dimana dana dapat pula diperoleh dari masyarakat. Untuk itu Peusahaan Efek atau Sekunitas yang menjadi fasilitator dan menjembatani kepentingan antara masyarakat dan perusahaan public harusnya tersedia dengan cukup banyak terutama di daerah-daerah yang berpenduduk cukup banyak serta mempunyai potensi sebagai investor. Tetapi kendalanya adalah untuk membuka perusahaan sekuritas diperlukan permodalan yang cukup besar dengan resiko tinggi. Tidak banyak masyarakat yang mengetahui bahwa ada kesempatan untuk membuka perusahaan sekuritas dengan permodalan yang cukup kecil (lebih kurang hanya Rp200juta) jika dibandingkan dengan permodalan yang umumnya diketahui masyarakat (Rp30milyar). Caranya yaitu dengan membentuk perusahaan sekuritas non anggota bursa yang beralliansi atau bermifra dengan perusahaan sekuritas yang mempunyai seat atau anggota dari Bursa Efek Indonesia. Sebagai studi kasus kami mengambil kelayakan dari proyek investasi perusahaan efek non Anggota Bursa dari PT. Aspac Uppindo Sekunitas, yang beralliansi atau bermitra dengan PT. Sarijaya Permana Securities sebagai mitra Anggota Bursa nya. Berdasarkan analisis free cash flow to equity, proyek investasi perusahaan efek non anggota bursa mi mempunyai kelayakan secara financial, karena mempunyai NPV positif dan IRR melebihi biaya modal yang digunakan. Proyek mi juga mempunyai P1 yang cukup tinggi. Nilai NPV dan IRR untuk proyek pada asumsi Inflation Rate 6,59% adalah positif sebesar 2,018,492,683,38 dan 51%. Sedangkan NPV untuk proyek pada asumsi SB! 8.5% adalah positif sebesar 1,122,801,501,99. Pada proyek mi Investor menggunakan 100% ekuitas karena nilai investasi awal yang kecil sehingga tidak ada perhitungan leverage, tetapi pada perencanaan jangka panjang tidak tertutup kemungkinan pengembangan PT. Aspac Uppindo Sekuritas menjadi perusahaan efek anggota bursa dan menggunakan pendanaan dan sumber-sumber lainnya. Karena pendapatan perusahaan sekuritas dari commission fee yang didapat sangatlah kecil maka volume transaksi yang semakin besar diperlukan untuk memberikan return yang layak. Kepada para entrepeneur orang-orang yang memiliki jiwa sebagai pengusaha dan bukan pekerja, peluang bisnis mi kelihatan cukup menjanjikan selama orang tersebut mempunyai net-working yang cukup luas dan marketing skill yang baik untuk mendapatkan nasabah."