"
ABSTRAKIndustri elektronika Indonesia saat ini mengalami peningkatan, hal ini terlihat dari
beralihnya aktivitas perusahaan yang pada awalnya hanya sekedar merakit berubah
menjadi pabrikasi komponen elektronik. Disamping itu meningkatnya jumlah investor
yang menanamkan modalnya dibidang elektronika.
Untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan diperlukan penyusunan Grand
Strategy yaitu rencana yang berorientasi ke masa yang akan datang, yang mempunyai
cakupan yang luas dan berinteraksi dengan Iingkungan yang bersaing.
Implementasi strategi terdiri atas serangkaian sub kegiatan yang bersifat adminis
tratif. Agar dapat mencapai kegiatan secara efektif diperlukan penyusunan struktur
organisasi yang tepat melalui sistem informasi dan koordinasi dan aktivitas sub divisi.
Kemudian diperlukan suatu proses yang meliputi pengukuran kinerja, kompensasi, dan
pengembangan manajemen yang semuanya diarahkan terhadap perilaku yang sesuai
dengan tujuan organisasi. Untuk pencapaian strategi tersebut diperlukan peranan Leader
ship.
Semakin besar suatu perusahaan, semakin diperlukan adanya pendelegasian
wewenang kepada unit-unit organisasi dibawahnya. Dengan adanya pendelegasian terse
but unit organisasi akan lebih beradaptasi terhadap lingkungan sehingga lebih fleksibel di
dalam pengamblan keputusan.
Walaupun penjualan perusahaan secara keseluruhan menunjukkan adanya
kenaikan 54% pada tahun 1991 dan 1 % pada tahun 1992, letapi keadaan ìni masìh belum
menunjukkan keberhasilan perusahaan jika tidak dìhubungkan dengan keadaan industri
saat ini. Sebagai contoh untuk produk tetevisi penjualannya naik tetapi market sharenya
menurun.
Untuk menghadapi tingkat persaingan ini strategi yang diterapkan perusahaan
adalah perluasan pasar, dan dengan meningkatkan kualitas yang lebih baik. Hal ini
dicerminkan dengan peningkatan masa garansi dari 1 tahun menjadi 3 tahun.
Untuk implementasi strategi ini PT National Gobel menyusun struktur organisasi
berbentuk fungsional yang meliputi Finance, General Affair Quality Assurance, Research
& Development dan Manufacture. Struktur yang disusun seperti ini sudah sesuai dengan
strategi perusahaan, karena disini sudah menggambarkan adanya fungsi yang selalu
melakukan riset dan pengembangan model-model produk baru untuk memenuhi permin
taan pasar. Disamping itu Fungsi Manufacturing atau Divisi Manufacturing membawahi
beberapa sub divisi menurut jenis produk dan diberi kebebasan dalam mengelola sumber
dayanya. Di masing-masing sub divisi ada bagian Production Planning and Control dan
Quality Control, yang masing-masiflg berperan dalam menangani material dan menjamin
tingkat kualitas.
Dari beberapa jenis produk yang dihasilkan ada perbedaan dalam melakukan
penjualan. Untuk produk komponen 67% dipakai oleh sub divisi yang lain sedang sisanya
dijual keluar secara langsung dimana manajer Sub Divisi Komponen diberi kewenangan
penuh dalam menentukan harga dan pasarnya. Sedang penjualan produk yang lain mela
lui distributor, dan manajernya tidak mempunyai wewenang periuh dalam menentukan
harganya.
OIeh karena manajer Sub Divisi Televisi tidak mempunyai wewenang dan tang
gung jawab penuh dalam menentukan pasar sehingga tidak tepat jika diperlakukan seba
gai Profil Center, tetapi hanya dapat disebut sebagai Cost Center. Dan manajernya dinilai
atas effisiensi biaya yang dapat dikendalikan. Mengingat biaya material merupakan
Unsur yang terbesar dan biaya keseluruhan yaitu 82%, maka unsur biaya ini harus
meniadi perhatian utama bagi manajer Sub Divisi Televisi.
Manajer Sub Divisi Komponen mempunyai kebebasan dalam menentukan pasar
eksternalnya, tetapi tidak mempunyai kebebasan dalam menentukan pasar internal.
Disamping itu mempunyai kebebasan dalam melakukan pembelian baik untuk menentu
kan suplier maupun menentukan harga beli, kecuali untuk pembelian material yang
merupakan kebutuhan bersama (common material). OIeh karena pembelian material yang
dikelola sub divisi Purchasing hanya sebesar 5% dari total biaya material, sehingga tidak
mengurangi penilaian sub divisi ini sebagai Profil Center, Komponen yang dijual secara
internal sebesar 67%, sedang yang dijual secara eksternal 33%. Oleh karena sub divisi
Komponen dinilai atas prolit yang dapat dikendalikan (Controllable Contribution), maka
perlu ditentukan transfer price yang sesuai dengan tujuan sub divisi Komponen dan
perusahaan secara keseluruhan.
Penyusunan anggaran dilakukan ditiap-tiap subdivisi yang melibatkan semua
bagian, dan informasi dasar penyusunan anggaran diterima dan manajer diatasnya. Oleh
karena ada partisipasi dalam penyusunan anggaran, maka masing-masing manajer dapat
diminta laporan pertanggungjawabannya. Kelemahan penyusunan anggaran dan laporan
pertanggung jawaban yang ada diperusahaan saat ini adalah tidak memisahkan antara
biaya yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan. Dengan adanya kea
daan ini akan menimbulkan kesalahan dalam penilaian manajernya, dan kesulitan dalam
menentukan siapa yang harus berlanggLmg jawab atas penyitnpangan yang terjadi. iii
Kelemahan yang Lain adalak tidak inenggunakan Fleksible Budgel, sehingga penyirnpan
gan yang terjadi tidak dapat diketahui apakah disebabkan penyimpangan volume atau
effisiensi.
Pemberian bonus yang didasarkan atas pencapaian target perusahaan secara kese
luruhan kurang memotivasi manajer masing-masing sub divisi. Agar pemberian bonus
lebih memberi motivasi, dan mencerminkan suatu keadilan maka pemberian bonus dida
sarkan atas pencapaian target sub divisi. Jika sub divisi sebagai Profit cerner, berdasar
kan pencapaian target conuvilable contribution, dan sub divisi sebagai cost corner
berdasarkan tingkat pencapaian effisiensi biaya yang dapat dikendalikan.
Adanya perubahan cara penilaian manajer, dan perubahan cara pemberiari bonus
maka akan mempengaruhi perilaku manajer sehingga menjadi ebìh effisien àaan
mengelola sumberdayaflYa yang pada akhirnya akan mendukung strategi.
"
