Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"perusahaan minyak Lestari Oil adalah suatu perusahaan minyak asing yang bekerja sama dengan Pertamina melalui sistem bagi hasil dengan pembagian keuntungan 85 15 untuk pertamina : Lestari Oil. Perusahaan ini mendapatkan konsesi dan beroperasi di suatu bagian wilayah negara Indonesia sejak tahun 1979. Konsesi ini akan berakhir pada tahun 2000. Sebelum tahun 1979, blok ini telah dieksplorasi oleh perusahaan minyak X selama 10 tahun, tetapi perusahaan minyak X tidak berhasil menemukan lapangan minyak. Dalam waktu 10 tahun pertama, perusahaan minyak Lestari Oil telah berhasil menemukan dan mengembangkan beberapa lapangan minyak, dan sekarang pada tahap 10 tahun terakhir. Produksi awal perusahaan Lestari Oil adalah 30.000 barel per han (bph) dan lapangan L di lepas pantai. Dan produksi awal kemudian ditemukan dan dikembangkan beberapa lapangan minyak baru seperti M (lepas pantai), K, N, S, dan Lapangan V (pantai). Produksi puncak dari seluruh total lapangan pernah mencapal sekitar 70.000 bph. Dengan terus diproduksikannya minyak dan sumur-sumur di lapangan tersebut, maka produksi minyak mentah Lestari Oil lambat laun mengalami penurunan Saat ini tingkat produksi minyak Lestari Oil berkisar sekitar 35.000 bph (industri minyak adalah industri ýang tidak terbaharui). Dengan kecenderungan tingkat produksi yang semakin turun, bila tidak ada penambahan cadangan baru dengan penemuan-penemuan lapangan baru, maka pada suatu waktu produksi minyak Lestari Oil akan mencapai suatu batas ekonomis tertentu yang tergantung pada besar biaya operasinya. Saat ini, dinyatakan di daerah konsesi yang dikontrak oleh Lestari Oil, sebagai daerah yang telah jenuh, jadi tidak ada lagi untuk sementara ini program pencarian cadangan cadangan baru maupun program-program pengeboran sumur-sumur baru. Lestari Oil sedang menghadapi tahapan decliningnya. Sebagai layaknya suatu organisasi atau perusahaan, maka tentu saja Lestari Oil dengan kondisinya tersebut menghadapi problematika untuk terus mengoptimalkan aset-asetnya, terus Survive, dan agar terus mampu meraih keuntungan dalam persaingannya dengan perusahaan-perusahaan minyak lainnya, yaitu mempunyal tingkat profitability yang di atas rata-rata perusahaan di dalam industri minyak. Diperlukan kemampuan dalam mengidentiflkasikan faktor-faktot kunci di dalam maupun di luar lingkungan Lestari Oil untuk dianalisa dan dipelajari sebaik-baiknya dan secara mendalam agar Lestari Oil dapat menyusun perencanaan strategis yang tepat dan menyusun formulasi langkah-Iangkah strategis yang dirasa perlu untuk menerapkan pada prioritas utama, efisiensi dan efektifitas usaha dalam memproduksikan inyak bumi pada kondisi yang paling optimum. Penentuan strategi usaha secara manajerial - yang tepat bagi Lestari Oil di dalam perjalanan usahanya (khususnya dalam kondisi declining seperti sut ini) dan di dalam menghadapi persaingannya, dengan mencoba meninjau dan mempelajari semua aspek dan faktor yang terkait secara komprehensif, mendalam, dan menyeluruh, diharapkan dapat membawa implikasi pada optimalisasi usaha dan optimalisasi aset-aset Lestari Oil, paling tidak sampai batas perjanjian kontrak dengan Pertamina berakhir, yaitu tahun 2000. Analisa dan studi ekonomi, kemungkinan re-strukturisasi bagan organisasi guna menerapkan hubungan dan tatanan kerja yang lebih sesuai, dan analisa manajemen sumberdaya manusia juga disertakan."

"PT XYZ adalah perusahaan distribusi BBM yang telah berdiri sejak tahun 1968. Perusahaan ini mendistribusikan BBM (Solar, Diesel, Residu, Premium) produksi PERTAMINA kepada pelanggan-pelanggan industry sesuai dengan alokasi yang dimiliki. Seiring dengan perkembangan jaman, pihak manajemen perlu untuk melakukan beberapa perbaikan sebagai upaya untuk dapat tetap bertahan dan bertumbuh secara berkelanjutan, terutama dalam menghadapi kendala- kendala yang semakin beragam (penyelundupan, pengoplosan BBM) dan persaingan yang semakin ketat (lersaingan biaya dan pelayanan). Pada mulanya perusahaan menerapkan strategi ganda yaitu strategi low cost dan strategi diferensiasi. Ketidakkonsistenan dalam penerapan strategi ini menyebabkan perusahaan tidak mempunyai arah yang jelas dan tidak memiliki dasar yang pasti dalam pengambilan keputusan-keputusan strategis. Setelah melalui pengamatan dan survey terhadap pelanggan maka sejak setahun yang lalu PT. XYZ memutuskan menerapkan strategi diferensiasi ini maka PT. XYZ juga melakukan peningkatan kemampuan teknologi informasinya dengan menerapkan system computer terintegrasi. Selama pelaksanaan strategi ini perusahaan dapat mempertahankan bahkan menambah pelanggannya selain itu dari segi pelayannya pun menunjukkan peningkatan dengan semakin berkurangnya keluhan pelanggan dan semakin cepatnya penyelesaian keluhan pelanggan."

"Outsourcing akhir akhir ini merupakan salah satu alternatif yang paling populer dalam industri perminyakan. Tuntutan untuk mempertahankan laba akibat adanya penurunan produksi secara alamiah menyebabkan perusahaan minyak memilih strategi outsourcing sebagai sarana untuk menekan biaya (cost reduction). Namun demikian, faktor pendorong utama bagi perusahaan untuk melakukan outsourcing adalah untuk kembali ke core business perusahaan yaitu bagaimana menemukan cadangan minyak baru dan memproduksikannya seefisien mungkin, disamping alasan alasan lain seperti : pengurangan biaya maupun penghematan (cost saving). Pemilihan strategi outsourcing sangat mungkin dilakukan karena secara tradisional perusahaan minyak melakukan semua aktivitas pendukungnya. Faktor lain yang menguntungkan adalah banyaknya perusahan atau jasa pendukung yang tersedia sehingga mempermudah pemilihan mitra kerja yang dapat melakukan aktivitas pendukung tersebut. Melalui program outsourcing akan dipiih mitra kerja yang paling tepat, dengan demikian aktivitas pendukung akan dijalankan oleh mitra kerja dengan lebih effisien karena aktivitas tersebut adalah core businessnya. Perusahaan minyak Pegassus melakukan program outsourcing terhadap salah Satu aktivitas pendukungnya yaitu : Electrical Submersible Pump Department (ESPD), ESPD bertanggung jawab terhadap pengadaan, pemiihan, pemasangan serta pencabutan pompa kedalam maupun keluar Sumur minyak. Pompa tersebut dipasang didalam sumur untuk membantu agar minyak dapat diproduksikan sampai ke permukaan, disamping itu dengan dipasangnya pompa, laju produksi dapat dioptimumkan. Pemilihan ESPD disebabkan oleh beberapa faktor antara lain : secara teknis penanganan ESP sangat kompleks sehingga memerlukan keahlian khusus, biaya yang dikeluarkan oleh departemen ini besar, perkembangan teknologinya berlangsung cepat, namun yang paling penting adalah kriteria kinerjanya mudah diukur. Kinerja pompa minyak diukur berdasarkan berapa lama pompa tersebut dapat bertahan didalam sumur mulai dari pemasangan sampai saat mengalami kerusakan, makin panjang-umur pompa makin baik kinerjanya. Apabila terjadi kerusakan pada pompa, karena perusahaan minyak Pegassus beroperasi di lepas pantai (offshore), maka untuk perbaikan pompa yang terdiri dari pencabutan pompa lama dan pemasangan pompa baru memerlukan bantuan barge (fasilitas terapung yang dilengkapi dengan peralatan untuk membantu kegiatan perminyakan). Disamping perusahaan harus menganggung biaya pompa yang baru, perusahaan juga menanggung biaya sewa barge dan personalnya. Kedua biaya tersebut mahal, Selanjutnya apabila kerusakan pompa cukup sering terjadi, maka beberapa sumur harus menunggu giliran untuk diperbaiki karena barge yang disewa jumlahnya terbatas. Dari sini dapat dilihat akan timbul kerugian berikutnya yaitu kehilangan kesempatan produksi karena adanya periode menunggu perbaikan. Besarnya kehilangan kesempatan produksi ini bervariasi sesuai dengan produktivìtas dari masing masing sumur yang pompanya sedang mengalami kerusakan tersebut. Kerusakan pompa dapat disebabkan oleh kurang dipenuhinya prosedur standar pada waktu pompa dipasang, kurang akurat dalam mendisain tipe/ukuran pompa yang tepat, bisa juga dipengaruhi oleh karakteristik sumur seperti temperatur yang tinggi, viskositas fluida dan sebab sebab lainnya. Karena jumlah sumur di Pegassus mencapai 260 yang semuanya diproduksikan dengan menggunakan pompa, maka kinerja pompa yang buruk (umur pompanya pendek) akan menimbulkan biaya yang besar (biaya perbaikan pompa dan kehilangan kesempatan produksi). Dengan adanya program outsourcing, pekerjaan seperti : disain, pemiihan dan pemasangan pompa diserahkan pada pthak yang lebth ahli yaitu perusahaan yang bergerak dalam bidang pembuatan pompa. Tujuan dari program outsourcing ini adalah menghasilkan situasi yang win-win antara pihak Pegassus dengan pihak ketiga yang dipilih, situasi ini dicapai apabila pompa yang dipasang dapat berumur panjang, karena pada situasi ini kedua pihak saling diuntungkan, pihak Pegassus dapat menekan biaya karena frekwensi perbaikan pompa yang sedikit disamping itu karena umur pompanya panjang, maka kontinuitas produksi dapat dipertahankan. Sedangkan mitra kerja yang dipilih melakukan aktivitas ini juga diuntungkan, karena akan memperoleh bonus sesuai kesepakatan sebagai akibat meningkatnya kinerja pompa. Manfaat yang lebih penting bagi perusahaan Pegassus adalah denan adanya program outsourcing ini perusahaan lebih dapat berkonsentrasi pada hal hal lebih strategis seperti berkonsentrasi pada strategi peningkatan produksi dan penemuan cadangan baru. Perencanaan strategi outsourcing yang baik baru merupakan tahap awal karena tahap berikutnya yang lebih penting adalah bagaimana implementasinya agar sasaran yang telah dibuat dapat dicapai. Salah satu temuan (finding) dalam implementasi program outsourcing adalah masalah pengurangan pegawai dan departemen tersebut. Masalah ini perlu diselesaikan dengan baik karena dapat menghambat rencana yang telah dibuat sebelumnya. Pihak perusahaan harus melihat bahwa pengorbanan biaya untuk proses pengurangan pegawai tidak signifikan díbandingkan dengan benefit program ini dalarn jangka panjang."

"Setelah mengalami krisis moneter yang berat pada tahun 1998, pada tahun 1999 dan 2000 Indonesia mulai menunjukkan gejala pemulihan ekonomi ditandai dengan menguatnya nilai tukar rupiha terhadap dollar Amerika, hal ini membawa perubahan dalam kegiatan usaha sektor rill di Indonesia. Pemulihan ekonomi ini juga menyebabkan kembali bertumbuh permintaan kendaraan bermotor di Indonesia, terlebih dengan adanya kebijaksanaan pemerintah yang mengurangi bea masuk kendaraan impor dalam bentuk CBU (completely built up) sehingga industri kendaraan bermotor mulai bangkit kembali. Industri komponen sebagai industri penunjang yang sangat penting bagi industri kendaraan bermotor turut berkembang dengan adanya peningkatan permintaan kendaraan bermotor. PT. AUP sebagai perusahaan yang bergerak di dalam produksi dan distribusi komponen kendaraan bermotor bermaksud untuk mengantisipasi perubahan pasar yang ada agar dapat mengembangkan bisnis dengan lebih luas. Dalarn rungka pengembangan bisnis iini, PT. AOP memiliki filosofi dimana teknologi, pemasaran dan keuangan sepenuhnya dikendalikan sendiri tanpa adanya kerja sama dengan pihak asing seperti yang selama ini telah dilakukan. Dalam era sebelumnya, PT AOP banyak sekali tergantung pada mitra asing yang menjadi rekan kerja terutama di bidang teknologi dan cukup banyak pengaruh pada bidang pemasaran dan keuangan. Untuk mengurangi ketergantungan pada pihak asing dan pada saat yang sama mampu mengembangkan bisnis yang ditunjang oleh kemampuan sendiri, maka PT. AOP berusaha dalam tahap awal bermaksud mengembangkan bisninya pada area yang tidak berteknologi tinggi dan investasi yang tidak terlalu besar serta dapat didukung oleh kompetensi dísiribusi yang telah dimiliki. Setelah melalui perencanaan portfolio (portfolio planning) pada tingkat korporasi dengan filosoti di atas, ditentukan bahwa industri oil filter merupakan industri yang bisa dimasuki. Untuk memasuki industri oil filter ini terdapat beberapa pilihan strategi masuk (entry strategy) yang dapat digunakan dengan mempertimbangkan kondisi persaingan, penghalang masuk (entry barrier) yang dibentuk oleh pesaing-pesaing yang sudah ada maupun yang secara nature industri sudah terbentuk serta pertimbangan filosofi perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menentukan strategi masuk (entry strategy) yang cocok agar PT. AOP mampu masuk dan bersaing dengan cepat pada industri oil filter inI khususnya pada pasar aftermarket. Strategi masuk yang diusulkan adalah melalui akuisisi (acquisition) dengan alasan:

1. Filosofi perusahaan dalam pengembangan bisnis, yaitu : inandiri teknologi, mandiri keuangan dan mandiri pemasaran.
2. Persaingan dan evolusi industri
   • Pasar yang terbentuk masih berada dalam sikius sedang bahkan berpotensi besar berubah menjadi sikius cepat.
   • Evolusi industri berada dalam tahap bertumbuh meskipun ada kelebihan kapasitas industri dibandingkan permintaan domestik. Pada tahap pertumbuhan faictor-faktor produksi dan distribusi menjadi kekuatan untuk bersaing.
   • Dalam tahap pertunibuhaii ini segmen-Segmen yang potensial sudah diisi oleh pesaing pesaing yang sudah ada, niche market secara kuantitas belurn memenuhi skala keekonomian.
3. Penghalang masuk
   • Adanya kebutuhan skala ekonomi (economies of scale) dan kurva pembelajaran (learning curve effect) untuk rneningkatkan efisiensi dan menurunkan harga
   • Adanya penghalang masuk strategis (strategic entry barrier berupa kapasitas produksi yang melebihi permintaan yang dibuat oleh pesaing-pesaing yang sudah ada sehingga penambahan kapasitas yang berlebih malah akan menyebabkan persaingan harga yang semakin tajam yang menyebabkan kesulitan pada perusahaan baru yang akan masuk.
   • Brand loyalty yang sudah terbentuk.

Dengan melakukan akuisisi, PT. AOP dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada dengan cepat, dimana hal ini tidak bisa dilakukan oleh pembentukan unit usaha baru yang memerlukan waktu lebih lama untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Alternatif joint venture, meskipun dapat mengatasi hambatan dan penghalang masuk yang ada, tidak menjadi alternatif strategi masuk karena tidak sejalan dengan filosofi perusahaan yang mempunyai komitmen untuk memegang kendali penuh atas keputusan teknologi, pemasaran dan keuangan. Dengan potensi perubahan pasar menjadi pasar sikius cepat maka PT. AOP perlu mempertimbangkan target perusahaan akusisi agar perusahaan tersebut mampu berintegrasi dengan teknologi dan corporate culture PT. AOP serta berpotensi untuk mengantisipasi pasar sikius cepat, yaitu kemampuan inovasi, kualitas, kecepatan respon serta kemampuan mengembangkan kemampuan pasar."

"Perusahaan garmen di Indonesia mengalami tantangan dari luar dan dalam perusahaan. Faktor eksternal yang mempengaruhi meliputi meningkatnya biayabiaya baik karena kebijakan pemerintah maupun tingkat inflasi dan faktor lainnya. Adanya perdagangan garmen ilegal yang berasal dari Cina juga menambah tantangan yang hams dihadapi perusahaan. Dari dalam perusahaan, umumnya tantangan yang dihadapi adalah kenyataan bahwa operasionalisasi perusahaan garmen memberikan margin yang ketat sedangkan kualitas hams tetap terjaga. Konsekuensi dari tantangan-tantangan di atas adalah perusahaan hams dapat menentukan strategi yang tepat untuk bertahan dan menjadi yang termaju dalam industrinya. Pengendalian biaya merupakan hal krusial yang narus dilakukan, namun untuk berkembang menjadi yang terbaik, perusahaan haruys mampu mengelola semua aspek dari operasi perusahaan menjadi kesatuan integrasi berdasarkan strategi yang tepat. Analisis secara keseluruhan dilakukan melalui Analisis Lingkungan Jauh (Remote Environment), Analisis Lingkungan Industri (Porter's Five Forces Model), Analisis Lingkungan Perusahaan (Value Chain), Analisis SWOT, dan perancangan Balanced Scorecard. Berdasarkan seluruh analisis yang dilakukan pada perusahaan, tampak bahwa PT XYZ memiliki keunggulan dalam hal operasi yaitu melalui sistem subkontrak yang dilakukan oleh perusahaan, sedangkan kelemahan perusahaan yang mendasar adalah kurangnya penekanan pada kegiatan penjualan perusahaan dan diperlemah dengan keadaan intern perusahaan yang meliputi kompetensi sumber daya manusianya yang kurang, sistim informasi yang belum terintegrasi, maupun iklim yang belum optimal dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan. Keadaan perusahaan yang belum optimal semakin memperkuat kebutuhan PT XYZ akan suatu sistem manajemen yang strategis dalam rangka meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan, terutama dengan meniadakan kelemahan perusahaan dan menangkap peluang-peluang yang menarik pada lingkup pasar perusahaan. Rancangan Balanced Scorecard yang diusulkan dapat digunakan untuk tujuan tersebut dan meningkatkan posisi perusahaan dalam pencapaian rumusan visi PT XYZ menjadi pemimpin dalam pasar pakaian dalam laki-laki yang memiliki keunggulan dalam kualitas dan harga melalui penetrasi pasar domestik dengan pengelolaan yang profesional."

"PT. Tri Dharma Wisesa (TDW ) merupakan produsen rem otomotif pertama di Indonesia dengan technical assistance dari Akebono Brake Industry Co. Ltd. Jepang. Dalam perkembangan selanjutnya, Akebono membeli sebagian saham TDW dengan rencana untuk melakukan ekspor produk ke Malaysia, Thailand dan Filipina.Dalam upaya mempertahankan pangsa pasar domestik dan meningkatkan pangsa pasar ekspor yang memiliki tingkat kompetisi 1tinggi, TDW menghadapi masalah perumusan dan implementasi strategi bersaing yang tepat dalam rangka mempertahankan diri dan mengembangkan keunggulan bersaing berkesinambungan dengan tujuan memperoleh tingkat pengembalian di atas normal.Untuk memecahkan persoalan tersebut, ruang lingkup pembahasan meliputi analisa terhadap strategi perusahaan, analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta analisa alternatif strategi terbaik bagi perusahaan. Metode analisa meliputi teknik Value Chain Analysis, Competitive Profile Matrix, TOWS Matrix, Boston Consulting Group Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix.Berdasarkan hasil analisa, strategi keunggulan biaya merupakan alternatif strategi bersaing terbaik bagi TDW untuk mempertahankan keunggulan bersaing dalam pasar domestik dan ekspor. Implementasi strategi keunggulan biaya melalui proses efisiensi dan kompetensi melayani pasar regional ASEAN, akan memberi kontribusi besar terhadap keunggulan bersaing perusahaan yang selama ini sangat tergantung kepada kebijakan proteksi pemerintah terhadap praktek monopoli."

"Membaiknya ekonomi nasional yang ditandai dengan menguatnya nilai tukar rupiah terhadap dollar serta terkendalinya tingkat inflasi temyata belum banyakmemberikan pengaruh terhadap bisnis hotel di tanah air. Pada 6 bulan pertama tahun1999 ini tingkat hunian kamar hotel berbintang di sejumlah kota besar di Jakarta dan Yogyakarta, belum bergerak ke angka yang menarik. Okupansi rata-rata rnasih 30%. Sedangkan di Bali tingkat huniannya masih relatif stabil di atas 60%. Sementara harga jual rata-rata kamar hotel (average room rate=ARR) selama bulan pertama ini juga tidak beranjak naik. Ada kecenderungan ARR dibawah USD 25, jauh di bawah ARR sebelum terjadi krisis moneter yang sempat mencapai USD 60. Para pelaku bisnis perhotelan melihat bahwa lesunya tingkat hunian dan rendahnya harga jual kamar rata-rata yang terjadi selama semester pertama 1999 lebih banyak dipengaruhi faktor kepercayaan dankeamanan dalam negeri. PT Patra Jasa sebagai salah satu pelaku bisnis hotel di Indonesia juga mengalami kondisi yang sarna. Tingkat okupansi rata-rata dari seluruh unit hotel yang ada pada tahun laporan April 1998-Maret 1999 berada pada angka 44%. Dengan unit hotel Balimempunyai tingkat okupansi tertinggi yaitu 65% dan unit Parapat memiliki tingkatokupansi paling rendah yaitu 7%. Selain itu harga jual kamar rata-rata pada hotel-hotel di dalam PT Patra Jasa adalah Rp 137.150 yang bila dikonversikan ke dalam nilai dollar saat ini sarna dengan USD 19.50. Kontribusi cabang Bali untuk ARR adalah yang paling tinggi yaitu Rp 249.826 sedangkan cabang Parapat yang paling rendah pada angka Rp50.256.Pertumbuhan laba bersih PT Patra Jasa yang dihitung dari periode 1994/1995 sampai dengan periode 1998/1999 berada pada angka 118% dengan peningkatan tajam di periode 1998/1999 diakibatkan oleh adanya windfalL profit akibat penurunan nilai rupiah terhadap dollar. Kemudian dari analisa rasio dapat disimpulkan bahwaperusahaan belum melakukan pemanfaatan aset dengan optimal artinya masih banyakaset yang menganggur dan bila dimanfaatkan dengan baik dapat memberikan kontribusiyang signifikan terhadap peningkatan laba perusahaan. Dengan analisa SWOT yang dilakukan melalui hasil angket dan wawancara dengan fungsi-fungsi pada PT Patra Jasa ditetapkanlah posisi perusahaan pada kuadran I grafik SWOT. Walaupun berada pad a kuadran I, PT Patra Jasa memiliki posisi yang kurang baik yaitu dari sisi kekuatan perusahaan berada pada angka 0,25 dan nilai total dan bila dilihat sisi peluang bisnis berada pada angka 1 dan nilai total 5.Dengan kondisi yang demikian ini, PT Patra Jasa harus menentukan strategi yangtepat untuk mengatasi kendala-kendala baik internal maupun ekstemal. Salah satukendala internal yang penti0g adalah kemampuan keuangan yang ter~atas dan di lain pihak fasilitas yang amat mendesak untuk dikembangkan. Sebagai kendala eksternal yang harus dihadapi adalah krisis ekonomi nasional, persaingan dengan hotel-hotel baru yang lebih baik dan kondisi keamanan yang masih rawan."

"ABSTRAKPT Patra adalah sebuah perusahaan kontraktor bagi hasilPertamina, yang sudah beroperasi semenjak tahun 1979 di daerahselat Malaka. Pada saat ini perusahaan ini memproduksi minyakmentah dalam jumlah rata?rata 40,000 barrel/perhari, tetapipernah mericapai tingkat produksi tertinggi sekitar 70,000barrel/perhari pada tahun 1988. Untuk mendukung kelancaran operasi, perusahaan inimenggunakan empat buah gudang, di empat tempat yang terpisah,untuk menyimpan persediaan bahan baku, suku cadang, pipa, dll.Dalam kurun waktu lebih dari sepuluh tahun operasi, PT Patratelah berusaha untuk menjalankan sistem persediaan dengansebaik mungkin, dibawah pengawasan dan pengaturan suatu bagianInventory Control. Tetapi, dengan semakin berkembangnyaperusahaan, masalah sistem persediaan ini pun menjadi semakinrumit. Pada akhir tahun 1991, nilai persediaan perusahaan initelah mencapai US$ 12,493,979.67. Dari hasil tanya jawab dengan berbagai pihak yangterlibat dalam sistem manajemen persediaan pada PT Patra, danjuga dengan menganalisa laporan-laporan, data-data yang ada,ternyata pengelolaan persediaan perusahaan ini masih perludiperbaiki. Hal ini terlihat pula dari adanya keluhan?keluhanpihak pemakai barang karena terjadinya stock-out terutama untukbeberapa jenis barang yang berhubungan langsung dengan kegiatanoperasi dan terjadinya penumpukkan persediaan untuk beberapaJenis barang yang lain, seperti yang terlihat pada lampiran 5.8. permasalahan yang ada juga menyangkut sistempemberian kode identifikasi barang yang beluin berfungsi denganbaik, serta sistem kontrol yang belum memadai. Setelah menganalisa penyebab?Penyebab permasalahan, makadalam karya akhir ini diberikan usulan untuk mengatasipersoalan sistem persediaan PT Patra, agar perusahaan ini dapatmeningkatkan pelayanan, menurunkan resiko terjadinyapenumpukafn barang, dan meningkatkan kinerja dari sistemmanajemen persediaan."

"ABSTRAKSebagai BUMN di bidang perikanan PT Usaha Mina (PTUM) adalah badan usaha yang berorientasi laba sekaligus mempunyai tugas untuk ikut serta dalam usaha meningkatkan kehidupan nelayan. Turunnya harga ikan yang terjadi pada tahun 1982 memberi hikmah, dimana pada tahun tersebut PTUM rnengembangkanteknologi rumpon sebagal upaya untuk meningkatkan efisiensi melalui penghematan perggunaan bahan bakar minyak (BBM). Teknologi rumpon yang bertitjk tolak dan pengamatan bahwa ikan cenderung bergerombol disekitar benda terapung, bermaksud melokalisir daerah penangkapan sehingga kapal tidak perlu mengejar gerombolan ikan. Teknoloql yang dinilai berhasil tersebut dalam penerapannya sejak 1985 melibatkankelompok nelayan yang tergabung dalam KUD yang selaniutnya menjadi plasma dengan PTUM bertindak sebagai intinya (pola PIR) dimana PTUII berkewajiban menyediakan alat penangkapan ikan termasuk pancing, es, solar dan rumpon bagi para nelayan plasma, dan selanjutnya nelayan menjual hasil tangkapannyakepada PTUM. Ciri dari perubahan strategi PTUM tersebut, pertama merubah teknologi dalam berproduksi yaitu dengan menggunakan rumpon dan kedua merubah cara produksi yaltu dengan mengundang partisipasi nelayan. Perubahan strategi tersebut membawa manfaat bagi sernua pihak. Bagi PTUM berupa peningkatanproduksi dan penurunan biaya produksi terutama dalam menghadapi harga BBM yang terus meningkat. Bagi nelayan dapat meningkatkan tangkapan dan penghasilan. Bagi pemerintah daerah berupa peningkatan kesejahteraan masyarakat, sedangkan bagi pemerintah pusat adalah peningkatan ekspor non-migas. Keberhasilan strategi tersebut yang berhasil merubah performance keuangan PTUM dari rugi menjadi laba dan meningkatkanpendapatan nelayan plasma tidaklah berarti bahwa usaha PTUMtelah bebas dari permasalahan, terutama dalam perkembanganselaniutnya. Semakin banyaknya nelayan yang inginberpartisipasi, sehingga produksi terus meningkat, datangnyapengusaha baru sebagai pesaing, harga ikan yang fluktuatif,adalah sebagian dari masalah yang akan dihadapi perusahaandimasa dating. Dalam hubungan dengan permasalahan tersebut, disarankanBila penangkapan dari nelayan meningkat PTUM seyogyanyalebih ber-konsentrasi pada pemrosesan, (ii) menambah kapasitascold storage agar lebih baik dalam pemasaran yaitu untukmendukung kebijakan harga penjualan, (iii) melakukandiversifikasi. dengan mendirikan pabnik tepung ikan untukemproses ikan yang berkualitas rendah. Dinamika yang ditunjukkan manajemen PTUM, sebagaimanadiperlihatkan pada masa lalu sewaktu perusahaan menghadapibanyak kesulitan dlharapkan tetap dapat dipelihara sehinggadapat membawa perusahaan mencapai keberhasilan di masa datang.sebagai badan usaha keberhasilan tersebut dicerminkan denganpertumbuhan/meningkatnya produksi dan penjualan serta labayang diperlukan untuk kelangsungan hidupnya, sedang sebagaiagen pembangunan harus tercermin dalam kemampuannya untukmeningkatkan kehidupan sosial ekonomi para nelayan, masyarakatsekitarnya, pembangunan daerah dan pembangunan nasional"

"Pada buJan Februari 2001, Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang no 36 tahun 1999 yang merupakan deregulasi Pemerintah di bidang telekomunikasi. Dengan munculnya Undang-Undang tersebut, industri telekomunikasi di indonesia yang sejak krisis ekonomi tahun 1998 sempat mati suri menjadi makin semarak.Hak monopoli/duopoli dalam bidang penyelenggaraan telekomunikasi di Indonesia yang selama ini hanya dimiliki oleb kedua Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Indosat (sambungan Iangsung internasional) dan PT Telkom (sambungan telepon tetap - lokal) diakhiri. Investor-investor lokal asing dan lokal dapat melakukan investasi di bidang jasa telekomunikasi tanpa harus menyertakan kedua BUMN tersebut, seperti yang pernah diberlakukan selama ini. Hal ini tentu saja menjadi pemicu tumbulnya perusahaan-perusahaan jasa telekomunikasi baru di Indonesia, terutama jasa telekomunikasi selular.Jasa telekomunikasi selular GSM (Global System for Mobile Communication) yang saat ini pelanggannya terus tumbuh dengan pesat pun tak luput dari incaran para investor. Tidak kurang ada 10 perusahaan telekomunikasi selular baru yang berdiri dengan menggunakan teknologi GSM 1800. Perusahaan-perusahaan tersebut berdiri dengan memiliki ijin operasional secara regional maupun nasional. PT Telkom dan PT Indosat pun tertarik untuk mengambil bagian dari jasa telekomunikasi selular ini dengan mendirikan anak perusahaan baru yaltu : PT Telkom Mobile dan PT Indosat Multi Media Mobile (IMMM).Hal ini tentu saja akan membuat para operator lelepon selular GSM yang sudah lama beroperasi yaitu PT Satelindo, PT Telkomsel dan PT Excelcomindo maupun operator selular AMPS (Advanced Mobile Phone System) harus merubah strateginya untuk menghadapi kompetitor-kompetitor baru di bisnis ini khususnya PT Satelindo yang menjadi pembahasan utama dalam tugas akhir ini.PT Satelindo yang pada awalnya merupakan perusahaan operator telekomunikasi yang berstatuskan PMA (Penanaman Modal Asing), mempunyai peluang untuk mengembangkan strategi berdasarkan kompetensi Inti yang dimilikinya. Hal ini disebabkan PT Satelindo mempunyai sumber daya manusia yang banyak dan berkuaLitas dengan penguasaaa alcan teknologi telekomunikasi yang paling Lengkap dibandingkan para pesaingnya yaitu dengan core business-nya pada jasa telekomunikasi selular, satelit dan sambungan langsung internasional (SLI 008).Infrastraktur yang demikian lengkap yang dimiliki oleh PT Satelindo tersebut tidak dimiliki oleh para kompetitor-kompetitor lainnya. Hal demikian seharusnya dapat membuat PT Satelindo menjadi Perusahaan Telekomunikasi selular terbesar di Indonesia. Namun kenyataan yang ada di pasar tidaklah seperti itu. Saat ini PT Satelindo hanya menjadi perusahaan telekomunikasi selular nomor 2 di bawah PT Telkomsel dari segi banyaknya pelanggan maupun pendapatan per tahunnya. Belum lagi dengan bermunculannya perusahaan-perusahaan telekomunikasi selular baru yang tentu saja tidak boleh diabaikan begitu saja.Untuk mengatasi hal tersebut PT Satelindo memerlukan beberapa pembenahan di dalam organisasnya seperti : perubahan struktur organisasi dan sistem mutriks ke regi omit, peru bahan strukiur tarif yang diperlakukan maupun penambahanpenatmbah an infrastrjktur baru yang diharapkan dapat menunjang perkembangan jurnlah pelanggan PT Sateiindo di masa yang akan datang dan yang tidak kalab pentingnya adaLah peningkatan kualita.s jaringan. Usaha-usaha yang dilakukan tidak hanya dengan melakukan pembenahan internal, belajar dan kesalahan strategi promosi yang dilakukan, pada saat ini PT Satelindo mulai menggiatkan kegiatan promosinya di media-media massa seperti koran, majalah, TV bahkan dengan membuat suarn program acara yang dikenat dengan nama SLI 008.Aliansi strategis dengan pihak operator luar negeri pun dilakukan dengan maksud untuk memperluas wilayah roaming yang dapat dilakukan oleh pengguna telepon selular Satelindo dan yang terakhir (mulai tanggal 08 Mei 2001) adalah dengan melakukan dengan pihak operator GSM dalam negeri yaitu dengan PT Telkomsel dan PT Excelcomindo dalam melakukan kerja sama pengiriman pesan (sms) antar operator, suatu fasilitas yang dahulunya hanya bisa dilakukan oleh para pelanggan yang mempunyai operator yang sama.Diharapkan dengan cara-cara ini posisi PT Satelindo sebagai salah satu operator telekomunikasi selular di tanah air akan semakin kuat dan dapat bertahan menghadapi para kompetitornya baik yang lama maupun yang akan beroperasi di Indonesia."