Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"PT."X" adalah parusahaan yang bergerak di bidang instalasi, importir & distributor peralatan mekanikal, elektrikal, & telekomunikasi. Untuk perdagangan produk peralatan telekomunikasi, PT.?X? termasuk pendatang baru yang hendak meraih peluang-peluang yang cukup banyak sebagai akibat pesatnya pembangunan di Indonesia. Untuk itu PT."x" mendapat kepercayaan dari salah satu produsen peralatan telekomunikasi yang canggih dari PT."Y", sebuah perusahaan peralatan telekomunikasi yang terbesar di dunia, untuk menjadi partner mereka di Indonesia.Di dalam era globalisasi, PT "X" sebagai kontraktor M & E & Telekomunikasi terpacu untuk berfikir global dan strategis untuk memenangkan bukan hanya managing the business, tetapi juga managing the competition. Hal ini perlu dilakukan mengingat remote environment yang berubah sangat cepat. Untuk mengantisipasi perkembangan bisnis di masa mendatang PT."X" telah mengageni produk telekomunikasi canggih dan PT."Y". Keputusan untuk mengambil keagenan produk telekomunikasi ini sangat tepat mengingat telekomunikasi adalah produk vital dan menjanjikan tingkat pertumbuhan yang sangat tinggi.Dalam melakukan pemasaran produk telekomunikasi PT "Y" , PT "X" mendapat saingan berat dan produk Asia ( Jepang khususnya ), dan juga dan produk Eropa Barat ( diwakili terutama dan Jerman ) yang telah menguasai pasar di Indonesia dengan cukup mantap. Masalah yang dihadapi oleh PT."X" adalah bagaimana dapat meraih pangsa pasar yang besar dalam memasarkan peralatan telekoinunikasi, sehingga pada masa yang alcan datang dapat merijadi market leader untuk peralatan telekomunjkasj yang canggih.Berarti PT."X" harus meniiliki strategi bersaing yang unggul untuk znenghadapi pesaing-pesaingnya yang sudah lebih dahulu inenguasai pasar. Untuk itu digunakan beberapa metode analisa guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing yang paling tepat. Metode analisa yang digunakan dalain tulisan ini adalah analisa industri, analisa internal perusahaan, analisa SWOT. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analysis diagram, grand strategy selection matrix, grand strategy clusters. Untuk iuenentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, niaka sebelumnya harus diketahui posisi perusahaan saat ini dengan segala kekuatan dan keleinahan yang dimulikinya, juga bentuk peluang dan ancaman yang ada.Dari hasil analisa ditemukan bahwasanya perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran I dan SWOT Analysis Diagram,sehingga yang dapat dipakai adalah strategi agresif. Sedangkan dan analisa grand strategy matrix maka ternyata perusahaan berada pada posisi kuadran III, sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah concentrated growth, market development & product development, dengan iuenitik-beratkan pada market development.Berdasarkan formulasi grand strategy clusters, iaaka posisi perusahaan ada pada kuadran I, dan strategi yang disarankan adalah concentratjc growth."

"Pada buJan Februari 2001, Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang no 36 tahun 1999 yang merupakan deregulasi Pemerintah di bidang telekomunikasi. Dengan munculnya Undang-Undang tersebut, industri telekomunikasi di indonesia yang sejak krisis ekonomi tahun 1998 sempat mati suri menjadi makin semarak.Hak monopoli/duopoli dalam bidang penyelenggaraan telekomunikasi di Indonesia yang selama ini hanya dimiliki oleb kedua Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Indosat (sambungan Iangsung internasional) dan PT Telkom (sambungan telepon tetap - lokal) diakhiri. Investor-investor lokal asing dan lokal dapat melakukan investasi di bidang jasa telekomunikasi tanpa harus menyertakan kedua BUMN tersebut, seperti yang pernah diberlakukan selama ini. Hal ini tentu saja menjadi pemicu tumbulnya perusahaan-perusahaan jasa telekomunikasi baru di Indonesia, terutama jasa telekomunikasi selular.Jasa telekomunikasi selular GSM (Global System for Mobile Communication) yang saat ini pelanggannya terus tumbuh dengan pesat pun tak luput dari incaran para investor. Tidak kurang ada 10 perusahaan telekomunikasi selular baru yang berdiri dengan menggunakan teknologi GSM 1800. Perusahaan-perusahaan tersebut berdiri dengan memiliki ijin operasional secara regional maupun nasional. PT Telkom dan PT Indosat pun tertarik untuk mengambil bagian dari jasa telekomunikasi selular ini dengan mendirikan anak perusahaan baru yaltu : PT Telkom Mobile dan PT Indosat Multi Media Mobile (IMMM).Hal ini tentu saja akan membuat para operator lelepon selular GSM yang sudah lama beroperasi yaitu PT Satelindo, PT Telkomsel dan PT Excelcomindo maupun operator selular AMPS (Advanced Mobile Phone System) harus merubah strateginya untuk menghadapi kompetitor-kompetitor baru di bisnis ini khususnya PT Satelindo yang menjadi pembahasan utama dalam tugas akhir ini.PT Satelindo yang pada awalnya merupakan perusahaan operator telekomunikasi yang berstatuskan PMA (Penanaman Modal Asing), mempunyai peluang untuk mengembangkan strategi berdasarkan kompetensi Inti yang dimilikinya. Hal ini disebabkan PT Satelindo mempunyai sumber daya manusia yang banyak dan berkuaLitas dengan penguasaaa alcan teknologi telekomunikasi yang paling Lengkap dibandingkan para pesaingnya yaitu dengan core business-nya pada jasa telekomunikasi selular, satelit dan sambungan langsung internasional (SLI 008).Infrastraktur yang demikian lengkap yang dimiliki oleh PT Satelindo tersebut tidak dimiliki oleh para kompetitor-kompetitor lainnya. Hal demikian seharusnya dapat membuat PT Satelindo menjadi Perusahaan Telekomunikasi selular terbesar di Indonesia. Namun kenyataan yang ada di pasar tidaklah seperti itu. Saat ini PT Satelindo hanya menjadi perusahaan telekomunikasi selular nomor 2 di bawah PT Telkomsel dari segi banyaknya pelanggan maupun pendapatan per tahunnya. Belum lagi dengan bermunculannya perusahaan-perusahaan telekomunikasi selular baru yang tentu saja tidak boleh diabaikan begitu saja.Untuk mengatasi hal tersebut PT Satelindo memerlukan beberapa pembenahan di dalam organisasnya seperti : perubahan struktur organisasi dan sistem mutriks ke regi omit, peru bahan strukiur tarif yang diperlakukan maupun penambahanpenatmbah an infrastrjktur baru yang diharapkan dapat menunjang perkembangan jurnlah pelanggan PT Sateiindo di masa yang akan datang dan yang tidak kalab pentingnya adaLah peningkatan kualita.s jaringan. Usaha-usaha yang dilakukan tidak hanya dengan melakukan pembenahan internal, belajar dan kesalahan strategi promosi yang dilakukan, pada saat ini PT Satelindo mulai menggiatkan kegiatan promosinya di media-media massa seperti koran, majalah, TV bahkan dengan membuat suarn program acara yang dikenat dengan nama SLI 008.Aliansi strategis dengan pihak operator luar negeri pun dilakukan dengan maksud untuk memperluas wilayah roaming yang dapat dilakukan oleh pengguna telepon selular Satelindo dan yang terakhir (mulai tanggal 08 Mei 2001) adalah dengan melakukan dengan pihak operator GSM dalam negeri yaitu dengan PT Telkomsel dan PT Excelcomindo dalam melakukan kerja sama pengiriman pesan (sms) antar operator, suatu fasilitas yang dahulunya hanya bisa dilakukan oleh para pelanggan yang mempunyai operator yang sama.Diharapkan dengan cara-cara ini posisi PT Satelindo sebagai salah satu operator telekomunikasi selular di tanah air akan semakin kuat dan dapat bertahan menghadapi para kompetitornya baik yang lama maupun yang akan beroperasi di Indonesia."

"PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah perusahaan milik negara yang bergerak dalam bidang penyelenggaraan jasa telekomunikasi domestik di indonesia. Lingkungan kompetisi yang monopoli akan segera berubah menjadi lebih kompetitif dengan berlakunya UU no 36 tahun 2000 yang mengatur skema industri jasa telekomunikasi di Indonesia.Dalam memenuhi kebutuhan dana investasi, selain sumber dana internal, perusahaan mendapatkan pinjaman dalam skema two-step loans dan pemenintah dan melakukan penawaran saham di tahun 1995. Untuk menghadapi kondisi kompetisi maka perusahaan melakukan perubahan strategi dengan perluasan usaha yang meliputi phone, mobile, video, internet dan services (PMVIS) dengan melakukan investasi Iangsung maupun pembentukan anak perusahaan / afiliasi. Selain itu perusahaan diharuskan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan sesuai dengan tuntutan perubahan skema industri jasa telekomunikasi dengan melaksanakan transaksi jual beli usaha dengan PT INDOSAT senilai US$ 1,5 milyar. Rencana investasi perusahaan yang diproyeksikan hingga tahun 2006 adalah senilai Rp 43,25 triliun.Untuk mendukung pemenuhan kebutuhan dana maka perusahaan memerlukan strategi pendanaan yang tepat dengan tujuan selain kebutuhan dana lerpenuhi juga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Hal tersebut dapat tercapai apabila perusahaan dapat membuat perhitungan target struktur modal yang oplimal, Strategs pendanaan diíorrnulasjkan berdasarkan hash perhitungan target struktur modal dengan menentukan struktur modal yang memiliki weighted average cost of capital dengan nilai yang paling kecil.Dengan mempertimbangkan kepentingan investor asing dan lokal maka hasil perhitungan struktur modal yang optimal adaiah pada saat perusahaan memiliki rasio debt/equity 50:50. Hal ini menjadi dasar dalam penentuan strategi pendanaan untuk melakukan perubahan struktur modal eksisting yang memiliki rasio debt/equity 40:60 dengan fund raising berupa pinjaman senilai Rp 5,66 triliun di tahun 2001. Mengingat perusahaan diarahkan untuk Iebih beradaptasi pada ikiim kompetisi maka sumber dana pinjaman pun tidak mengandalkan pada skema two-step loans.Dengan perhitungan dan asumsi yang relevan maka perubahan struktur modal tersebut akan dapat memenuhi kebutuhan dana investasi hingga tahun 2006 sekaligus meningkatkan nilai perusahaan yang semuta Rp 45,58 triliun menjadi Rp 54,42 triliun. Dan hasil analisa sensitivitas didapatkan bahwa penurunan 5% dan pendapatan perusahaan akan mengakibatkan perusahaan kekurangan dana untuk pembiayaan investasi mulai tahun 2003."

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."

"Persaingan yang keras ditambah lagi perkembangan ekonomi dunia dan Indonesia yang kurang menggembirakan, mengakibatkan porsi bisnis yang tersedia tidak bertambah banyak, sedangkan jumlah pemasok komputer bertambah banyak, membuat usaha menjual komputer tìdaklah mudah. Sebelum banyak pemasok komputer memasuki pasar, umumnya mereka hanya mengandalkan penjualan dan perangkat keras saja. Dan perangkat lunak masih dianggap sebagai tambahan, bukan sumber penghasilan. Demikian juga halnya dengan jasa seperti konsultasi. Tetapi dengan perubahan-perubahan belakangan ini terutama pada teknologi, membuat kecanggihan antara perangkat keras tidak banyak berbeda sehingga keuntungan yang dapat diperoleh dari perangkat keras tidak sebanyak dahulu. Maka perusahaan komputer mulai mencari peluang pendapatan dari bidang lain, sehingga berkembanglah konsep total solusi, dimana perusahaan berharap dapat mendapatkan pendapatan (revenue) dari perangkat lunak dan jasa. Kemajuan teknologi informasi membuat tempat-tempat di dunia ini terbuka dan dekat, arus informasi demikian cepat mengalir yang mengakibatkan pengaruh perubahan lingkungan eksternal menjadi sangat cepat dan kerap kali sulit diprediksi. Dengan adanya pengaruh Iingkungan eksternal yang turbulen, pemasaran komputer tidak dapat dilakukan, dengan cara reaktif. Pada masa kini diperlukan rencana pemasaran agar dapat membantu perusahaan proaktif atas perubahan lingkungan. Untuk membuat strategi pemasaran, diperlukan perencanaan Pemasaran yang merupakan suatu rangkaian pemikiran logis dan aktivitas yang mengarah, kepada pembentukan tujuan pemasaran dan merumuskan suatu ?policy? untuk dapat mencapai tujuan pemasaran tersebut. Agar suatu rencana pemasaran dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat melakukan tindakan proaktif terhadap perubahan Iingkungan, rencana pemasaran tersebut harus berisi tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Jadi perencanaan pemasaran efektif dapat didefinisikan sebagai proses kerja yang mempunyal tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Suatu perencanaan pemasaran efektif terdiri dari proses pokok yang penting antara lain: melakukan analisis pengaruh lingkungan, menentukan tujuan pemasaran, membuat strategi pemasaran, menyusun rencana kerja strategik dan melakukan pengendalian dan evaluasi. Dalam karya akhir ini dibahas perencanaan pemasaran efektif dalam rangka menghadapi Iingkungan eksternal yang turbulen ini. Pada Pembahasannya difokuskan pada PT XYZ, dimana dipaparkan suatu analisa tentang perencanaan pemasaran yang efektif untuk dapat membantu perusahaan mencapai target pemaSaran yang optimal."

"Berbagai tekanan dihadapi TELKOM Tbk. dalam beberapa tahun terakhir ini, meliput tekanan peraturan khususnya berlakunya IJU no. 36/1999 tentang Telekomunikasi dan Cetak Biru Tetekomunikasi Indonesia yang mengakhiri hak monopoli dan mendorong persaingan; tekanan teknologi seria tekanan tuntutan konsumen.Tekanan-tekanan tersebut memaksa memungkinkan TELKOM melakukan diversifikasi konsentrik - disamping memperkuat bisnis lamanya - guna mempertahankan arus pendapatan dan pertumbuhannya. Diversifikasi dilakukan dengan memasuki segmen segmen baru dalam sektor telekomunikasi yaitu komunikasi internasional (SLI), internet, multimedia dan terutama telekomunikasi bergerak (mobile). Keseriusan TELKOM memasuki bisnis mobile juga didorong oleh kenyataan bawa pertumbuhan pasarnya selama ini sangat mengesankan demikian pula proyeksinya di masa mendatang.Dalam bisnis mobile, TELKOM pertama-tama menghadapi pilihan teknologi, karena saat ini di dunia dan di Indonesia ada 2 basis teknologi yang besar yaltu GSM dan CDMA masing-masing dengan berbagai kelebihan dan kelemahannya. GSM dengan konsumen yang dominan di indonesia akhirnya dipilih sebagai basis teknologi TELKOMobiIe. Selanjutnya karena teknologi mobile tenis berkembang dan karena saat ini menuju generasi ke-3 (3G) maka TELKOMobiIe juga perlu memilih tingkat evolusi mana pada transisi GSM tersebut yang akan diikuti. Dengan pilihannya pada GPRS TELKOMobile menempatkan diri sebagai pelopor teknologi di industrinya.Dalam industri teleport mobile, pasar Indonesia dikuasai secara oligopoli (differentiated oligopoly) oleh 3 pemain utama yaitu Telkomsel sebagai pemimpin pasarnya (pangsa pasar 45%), kemudian Satelindo dan Excelcomindo. Ketiganya yang menguasai 93% pasar pelanggan adalah operator dengan teknologi GSM. Di samping TelkoMobile, pertumbuhan pesat mobile di Indonesia juga telah mengundang banyak pemain barn lain baik regional maupun nasional. Pemain barn nasional yang patut diperhitungkan adalah Indosat melalui proyek IM3-nya.Untuk bersaing di industri yang makin kompetitif tersebut di samping keunggulan teknologi dan jaringan eksisting TELKOM, TELKOMobiIe juga memiliki peluang memanfaatkan sinergi dengan Telkomsel yang telah diakuisisi TELKOM (sehingga TELKOM menjadi pemegang saham mayoritas, 77,72%). Dengan demikian Telkomsel bisa dipandang sebagai pesaing sekaligus partner bagi TELKOMobile.Berdasarkan berbagai kondisi yang ada maka strategi yang disarankan bagi TELKOMobile adalah:- Integrasi parsial dengan Telkomsel khususnya dalam hal coverage jaringan.- Dari segi perusahaan, secara strategis memposisikan diri sedikit dibawah Telkomsel. Namun dari segi mutu produk di atas Telkomsel.- Strategi generik differensiasi.- Untuk layanan dasar yang ditujukan bagi pasar perorangan termasuk remaja, diferensiasi dengan kapasitas kartu SIM pra-bayar yang Iebih besar.- Untuk layanan nilai tarnbah yang ditujukan untuk pasar perusahaan dan profesional, diferensiasi berasal dan adopsi teknologi janingan pintar dan GPRS.- Dalam kaitan dengan rencana peluncuran (soft launching dan grand launching pada akhir Juni dan Agustus 2001), ada 2 alternatif strategi yang diusulkan. Alternatif pertama adalah diluncurkan dengan merek Telkomobile. Namun dalam angka panjang Telkomobile digabung dengan Telkomsel dan menjadi produk high-end Telkomsel.- Alternatif ke-dua, peluncuran dilakukan atas nama Telkomsel.Rumusan Masalah dalam tulisan ini adalah situasi yang dihadapi TELKOM sehîngga perlu memasuki bisnis mobile; pilihan teknologi yang dihadapi TELKOM di bisnis mobile; dan situasi persaingan yang dihadapi TELKOMobile serta perumusan strategi menghadapinya.Tujuan Penulisan adalah: menggambarkan situasi yang dihadapi TELKOM sehingga masuk ke bisnis mobile; menggambarkan situasi bisnis mobile yang dihadapi TELKOM dan strategi teknologinya sebagai pemain baru; dan memberikan alternatif strategi bagi TELKOMobile.Ruang Lingkup Penelitian adalah: obyek pengamatãn ada.lah PT.TELKOM Tbk. khususnya segmen jasa mobile yaitu proyek TELKOMob11e; Pendekatan pembahasan dad sisis manajemen strategi; dengan rentang waktu strategi 2001-2004. Diasumsikan TELKOMobiIe akan dioperasikan sendiri.Metodologi penelitiaan berupa pengumpulan data sekunder dan teori-teori yang relevan dan berbagai buku, penerbitan maupun situs internaet. Sedangkan data primer didapat dañ wawancara dengan nana sumber yang berkompeten baik di Teilcomobile maupun di Telkomsel."

"ABSTRAKMenyongsong diberlakukannya AFTA tahu 2003 dan perdaganganbebas tahun 2010 akan memberikan kesempatan dan tantangan bagi duniabisnis pada umumnya, khususnya dunia penerbangan berjadwal. Beberapanegara dalam menyongsong era tersebut telah mutai menerapkan open skypolicy yang akan meningkatkan persaingan antaroperator penerbangan. tetapi disisi lain, membuka peluang urduk mengembangkan sayap ke mancanegara. Kondisa poltik ekonomi dan sosìal lndonesa yang kurangmenguntungkan saat ini sangat berpengaruh terhadap bisnis penerbangansecara keseluruhani dan merupakan kendala yang saigat besar dalam bisnispenerbangan. Merpati sebagai perusahaan penerbangan melihat adanya peluang untukmemperluas jangkauan pasamya ke pasar intemasional. khususnya pasar Perth.Australia Untuk hat tersebut perlu dilakukan analisis dalam menetapkan suatustrategi yang paling sesuai dengan kondisi Merpati. Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan penulis, diperoleh posisi yangkurang menguntungkan bagi Merpati, yaitu adanya kendala faktor ekstemal yangbesar dan kelemahan dalam bidang internal yang dihadapi. Berdasarkan analisisBoston Consulting Group didapati posisi Merpati pada kuadran Question Marks.diindikasikan adanya kesulitan cash flow untuk memperluas market sharedengan pertumbuhan pasar yang cukup menjanjikan untuk dikembangkan Iebihlanjut, sehingga memerlukan investasi baru (penambahan modal), tetapi di sisilain, hal ini tidak memungkinkan dengan kondisi keuangan Merpati saat ini. Berdasarkan analisis tersebut, Merpati harus menetapkan strategi untukmemasuki pasar Perth, Australia dan bertahan pada pasar tersebut Adapunstrategi yang dilaksanakan adalah sebagai berikut: ? Strategi korporasi dilakukan dengan cara kerja sama aliansi untukmenghindari beban keuangan yang ada; ? Strategi Generik unit bisnis dilakukan dengan pola persainganmenurunkan harga jual produk. Hal ini menyebabkan Merpati harusmelakukan efisiensi yang tinggi, agar dapat menghasilkan low-cost. ? Penentuan posisi pada strategi pemasaran dilakukan denganpenekanan yang berbeda, yaitu : untuk pasar domestik lebihditekankan pada posisi fungsional dan untuk pasar internasional padaposisi pengalaman. ? Pemilihan program strategi pemasaran (bauran pemasaran), yaitu: ? strategi produk/jasa dilakukan dengan meningkatkan pelayanandalam preflight, in flight dan postflight, yaitu dengan menerapkansuatu standarisasi serta melakukan adaptasi terhadap Iingkunganlokal; ? strategi harga dilakukan dengan menekankan pada strategi hargapenetrasi, yaitu dengan menetapkan harga yang lebih murahdibandíngkan dan pesaing; ? strategi untuk saluran distribusi dan promosi dilakukan denganmenggunakan jasa agen perjalanan yang ada, Serta mengambilalih agen perjalanan yang ditinggal operator sebeumnya(Sempati), sehingga dapat memanfaatkan jalur distnbusi yang telahada khususnya di Perth, Australia. Berdasarkan analisis yang dilakukan dan penerapan strategi di atasdiharapkan Merpati dapat memasuki pasar intemasional dan bertahan padapasar tersebut khususnya pasar Perth, Australia, bahkan secara perlahan-lahandapat meningkatkan posisinya ke arah yang lebih baik."

"Dengan semakin meningkatnya kegiatan pembangunan di Indonesia maka sistem transportasi darat (dalam hal ini unsur kendaraan bermotor) mempunyai peran yang sangat penting dalam mempercepat pergerakan barang, jasa dan manusia. Usaha mengembangkan industri mobil di Indonesia telah dimulai sejak 1969 dengan tujuan untuk dapat menghasilkan sendiri (merancang, membuat dan memasarkan) kebutuhan mobil di dalam negeri. Kenyataannya yang berkembang hingga saat ini , adalah usaha perakitan dan pembuatan karoseri yang dititikberatkan pada jenis kendaraan niaga. Keadaan ini didukung oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah yang menekankan pengembangan kendaraan niaga, khususnya kendaraan niaga kategori I (massa total lebih kecil dan 2,5 ton). Keberhasilan pengembangan kendaraan kategori I tidak terlepas dari strateji bersaing yang diterapkan dalam pemasaran karena dalam usaha ini terdapat pelaku industri yang cukup banyak, yakni terdapat 22 agen tunggal pemegang merk (ATPM) yang menangani 23 merk kendaraan mobil. Analisis terhadap strateji bersaing yang diterapkan pada kegiatan pemasaran kendaraan niaga kategori I, dalam Karya Akhir ini digunakan piranti analisis lima kekuatan yang mendorong terbentuknya strategi bersaing, yakni intensitas persaingan dalam industri, kekuatan para pemasok, kekuatan para konsumen, ancaman dan pendatang baru ke dalarn industri, dan ancaman barang pengganti (substitusi). Dari hasil analisis tampak bahwa : * Pasar mobil kategori I di Indonesia merupakan pasar oligopoli yang dikuasai oleh lima merk saja dan intensitas persaingan dalam industri sangat tinggi di antara merk-merk tersebut, yakni Toyota, Suzuki, Daihatsu, Mitsubishi, dan Isuzu. * Dari segi pemasok, pengaruh prinsipal masih besar dalam mengatur jenis dan distribusi kendaraan yang diproduksikan di dalam negeri. Juga industri mobil di Indonesia masih tergantung pada kebijaksanaan pemerintah dalam mengatur program penanggalan (?deletion programme?) untuk meningkatkan penggunaan kandungan komponen lokal dalam setiap pembuatan atau perakitan mobil. * Kecenderungan permintaan konsumen di Indonesia sebenarnya adalah mobil penumpang dengan harga yang terjangkau oleh daya beli masyarakat. Pada saat ini, jenis kendaraan penumpang yang diminati adalah mobil dengan jumlah tempat duduk lebih dari lima penumpang. Pada masa mendatang, akibat terjadinya penurunan jumlah rata-rata anggota keluarga dalam rumah tangga, tampaknya kendaraan penumpang dengan maksimum lima tempat duduk akan lebih diminati. * Ancaman dan pendatang baru mengalami hambatan masuk berupa kebutuhan modal yang sangat besar untuk mendirikan pabrik perakitan dan pembuatan mobil. Lagipula, produksi mobil saat ini masih jauh di bawah kapasitas terpasang, yakni produksi pada tahun 1991 sebesar 254.737 unit dan kapasitas terpasang sebesar 412.500 unit. Di samping itu , jaringan distribusi telah begitu kuat dikuasai oleh agen tunggal pemegang merk (ATPM) sehingga pendatang baru akan memerlukan biaya yang sangat besar untuk membangun jalur distribusi yang baru. * Tekanan produk substitusi lebih disebabkan oleh preferensi pembeli mobil di Indonesia adalah mobil penumpang. Oleh karena itu produk substitusi yang paling mengancam adalah mobil penumpang dengan harga murah. Hal ini dapat dipenuhi oleh mobil-mobil sedan bekas (?second hand?). * Melihat keadaari tersebut di atas, disarankan untuk industri kendaraan kategori I agar : - Menerapkan strateji ?overall cost leadership? bagi agen tunggal pemegang merk (ATPM) yang mempunyai posisi pasar yang kuat, seperti Toyota Astra Motor (TAM). - Menerapkan strateji diferensiasi produk dan penciptaan sistem produksi yang fleksibel bagi agen tunggal pemegang merk (ATPM) selain Toyota Astra Motor (TAM). - Bagi merk-merk yang pangsa pasarnya sangat kecil sebaiknya mengkhususkan diri dalam perdagangan mobil kategori I atau melakukan ?merger? dengan yang lainnya. "