Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKKarya akhir ini berisi Strategi perusahaan dalam upayaturnaround PT Mitra Indonesia. Perusahaan ini bergerak dalamindustri bearinq, khususnya ball bearing. Produk bearing digunakan untuk industri, kendaraan bermotor rodadua dan roda empat, lndustri alat alat berat, mesin industritenun dan teks dan pabrik kertas sebagai bantalan mesin. Lokasi pabrik terletak di .Jawa Timur, dengan kapasitas pabrik19.500.000 unit per tahun untuk berbagai spesifikasi/ ukuranbearing. Panqsa pasar perusahaan saat ini masih rendah, akantetapi dengan memperhatikan pertumbuhan industri pendorongnya(drive demand) dapat disimpulkan bahwa potensi pertumbuhanpermintaan/ pasar cukup besar bagi produk ini pada waktu yangakan datanq. Perusahaan ini sampai saat ini masih memerlukan perbaikanoperasional melalui penetapan strategi yang tepat. Adapunstrategi yang seharusnya di lakukakan adalah memusatkan datapeninqkatan kemampuan pemasaran dan penjualan, dan peningkatanpengetahuan produk dan para wira jual. Dalam rangka melaksanakan strategi meningkatkan kemampuanpemasaran dan penjualan untuk mencapai target penjualan danpenetrasi pasar, perusahaan seharusnya : a. Mengangkat marketing manager yang berpenqalaman, yang mampumemimpin dan mengarahkan pertumbuhan perusahaan. b. MeIaniutkar program pelatihan bagi para manager dalam bidangpemasaran, teknk, dan manajemen umum. c. Gunakan Seluruh hubungan hubungan yang ada dengan , industripendorong permintaan untuk menembus pasar original equipmentmarket (OEM). d. Rencanakan dan implementasikan suatu program discount secaraseiektif untuk memperoleh pelanggan pelanggan baru. e. Pelihara hubungan baik dengan distributor, berikan bonusbonus tertentu baqi distributor yang berhasil mencapaitargetnya. KeberhasiIan implementasi dan Drogram turnaroundtersebut memerlukan kerja sama dari para pemegang saham,manajemen perusahaan dan seluruh sumber daya manusia perusahaan,sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Dan perlunya suatupola monitoring yang konsisten dan terarah, sebab pemantauan danpengendalian turnaround merupakan suatu upaya yang palingefektif dan penting yang seharusnya dilakukan dalam pelaksanaanrekomendasí. KonSepsi pemantauan yang meliputi penentuan targetdan melacak (?tracking?) realisasi prestasinya, merupakan suatualat manajemen yang baik dan akan membantu perusahaan untukmelaksanakan praktek. manajemen dengan lebih baik dan lebihterarah. Dengan diIakukannya pelacakan (?tracking?) secaraperiodik (bulanan) dengan cara membandingkan antara realisasidengan target yang telah ditetapkan, akan membawa dampak yangpositip dalam mekanisme pencapaian sasaran perusahaan. Tindakan pemantauan dan pengendalian (atau lebih tegasdan tajam bila disebut tindakan pelacakan/trackinq) meliputi :penentuan tarqet melakukan pemantauan bulanan denganmembandinqkan realisasi dengan target yang telah ditetapkan,menemukan sebab-sebab terjadinya penyimpangan dari rencana danmenqambil tindakan untuk mengatasi setiap kesulitan danpenyimpangan. Setiap informasi yang bermanfaat mengenai perubahan atau penyimpangan dari target harus dicatat. Manfaat utama dari pemantauan yang dilakukan secara konsisten dan terar adalah adanya rangsangan bagi manajemen untuk mencapai target, petunjuk bagi manajemen atas kinerja dan masalah-masalah yang timbul, peringatan dini bagi manajemen untuk segera melakukan koreksi sebelum penyimpangan yang lebih besar (sebagai alat ?early warning signal?). Selanjutnya pelaksanaan pemantauan dan pengendalian secara terus menerus dan menganalisis/mendiagnosis sebab sebab terjadinya penyimpangan serta merumuskan rekomendasi lanjutan merupakan faktor yang sangat penting dan menentukan dalam keberhasilan strategi perusahaan dalam upaya turnaround."

"ABSTRAKIndustri properti adalah salah satu industri yang mengikuti suatu siklus. Dalam sejarahindustri properti Indonesia, teramati bahwa sikius properti berulang antara delapan sampaidengan sepuluh tahun sekali dengan booming properti terakhir terjadi pada tahun 1990-1992. Industri properti Indonesia pada tahun 1998 ini berada pada phase pasca boomingyang ditandai dengan salah satu ciri khasnya yaitu terjadinya oversupply. Ditambah dengansituasi perekonomian dan politik yang kurang menguntungkan, industri properti Indonesiaberada pada masa sulit. Diantara sekian banyak bisnis dalam industri properti yang terancam bangkrut pada masasulit ini, bisnis manajemen properti merupakan salah satu bisnis yang masih memberikanharapan untuk dapat bertahan. Bisnis manajemen properti ini mengelola suatu produkproperti yang telah selesai dibangun sehingga kemungkinan kelancaran arus kas relatif lebihbesar dibandingkan dengan bisnis lain dalam industri properti. PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan manajemen properti profesional yang harusmampu bersaing agar dapat mempertahankan pangsa pasarnya. Perusahaan ini juga ikutmerasakan sulitnya kondisi bisnis saat ini sehingga diperlukan penerapan strategi yang tepatagar perusahaan manajemen properti ini dapat bertahan dan melewati masa sulit. Berdasarkan model of grand strategy clusters dari Pearce dan proposed model of corporatestrategi dari Wheelen, PT. XYZ disarankan menempuh strategi turnaround sebagal strategitingkat korporatnya. Dengan memperhatikan faktor eksternai dan faktor internai, pada phaseretrenchment dari strategi turnaround PT. XYZ menempuh strategi improve operationalefficiency dengan melakukan terutama pengurangan baya (cost reduction) yang juga diikutidengan pengurangan aset (asset reduction) secara terbatas. Pada phase recovery dari strategi turnaround, PT XYZ dapat melakukan strategi ekspansidengan memasuki segmen baru, pasar baru, pasar in-house management, serta akuisisi danaliansi strategis untuk memperkuat daya saing dan meraih pangsa pasar yang lebih besar. Dengan mempethatikan kapabilkas dan kompetensi intinya, PT. XYZ menerapkan strategifocused low cost sebagai strategi tingkat bisnisnya. Pada strategi tingkat fungsional, PT. XYZ menerapkan strategi-strategi yang terutamabertujuan untuk mengefisien kegiatan-kegiatan di seluruh funngsi yang ada. Melalui strategi-strategi ini diharapkan PT. XYZ dapat bertahan dan melewati masa sulitserta mampu meningkatkan pangsa pasarnya di masa depan;ABSTRAKIndustri properti adalah salah satu industri yang mengikuti suatu siklus. Dalam sejarahindustri properti Indonesia, teramati bahwa sikius properti berulang antara delapan sampaidengan sepuluh tahun sekali dengan booming properti terakhir terjadi pada tahun 1990-1992. Industri properti Indonesia pada tahun 1998 ini berada pada phase pasca boomingyang ditandai dengan salah satu ciri khasnya yaitu terjadinya oversupply. Ditambah dengansituasi perekonomian dan politik yang kurang menguntungkan, industri properti Indonesiaberada pada masa sulit. Diantara sekian banyak bisnis dalam industri properti yang terancam bangkrut pada masasulit ini, bisnis manajemen properti merupakan salah satu bisnis yang masih memberikanharapan untuk dapat bertahan. Bisnis manajemen properti ini mengelola suatu produkproperti yang telah selesai dibangun sehingga kemungkinan kelancaran arus kas relatif lebihbesar dibandingkan dengan bisnis lain dalam industri properti. PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan manajemen properti profesional yang harusmampu bersaing agar dapat mempertahankan pangsa pasarnya. Perusahaan ini juga ikutmerasakan sulitnya kondisi bisnis saat ini sehingga diperlukan penerapan strategi yang tepatagar perusahaan manajemen properti ini dapat bertahan dan melewati masa sulit. Berdasarkan model of grand strategy clusters dari Pearce dan proposed model of corporatestrategi dari Wheelen, PT. XYZ disarankan menempuh strategi turnaround sebagal strategitingkat korporatnya. Dengan memperhatikan faktor eksternai dan faktor internai, pada phaseretrenchment dari strategi turnaround PT. XYZ menempuh strategi improve operationalefficiency dengan melakukan terutama pengurangan baya (cost reduction) yang juga diikutidengan pengurangan aset (asset reduction) secara terbatas. Pada phase recovery dari strategi turnaround, PT XYZ dapat melakukan strategi ekspansidengan memasuki segmen baru, pasar baru, pasar in-house management, serta akuisisi danaliansi strategis untuk memperkuat daya saing dan meraih pangsa pasar yang lebih besar. Dengan mempethatikan kapabilkas dan kompetensi intinya, PT. XYZ menerapkan strategifocused low cost sebagai strategi tingkat bisnisnya. Pada strategi tingkat fungsional, PT. XYZ menerapkan strategi-strategi yang terutamabertujuan untuk mengefisien kegiatan-kegiatan di seluruh funngsi yang ada. Melalui strategi-strategi ini diharapkan PT. XYZ dapat bertahan dan melewati masa sulitserta mampu meningkatkan pangsa pasarnya di masa depan"

"ABSTRAKSejak Repelita I sampai dengan Repelita IV pembangunan sektor peternakan sapi yang diarahkan pada u.saha intensifikasi untuk meningkatkan produktivitas petrnakan rakyat, telah dilaksanakan dalam Repelita V. Selanjutnya program mi masih akan terus dilanjutkan dan dikembangkan dengan mengikutsertakan investor swasta dalam penyediaan kredit jangka panjang.Sampai saat mi penyediaan bibit sapi unggul masih. sangat diperlukan. Bahkan untuk memenuhi kebutuhan bibit sapi yang terus meningkat, baik sapi perah maupun sapi potong yang belum dapat dipenuhi dari produksi dalam negeri, sehingga upaya impor tidak dapat dihindarkan.Impor bibit sapi Indonesia dalam tahun-tahun terakhir mi masih cukup besar, bahkan secara umum cenderung meningkat dari tahun ke tahun. Pada tahun 1985 impor bibit sapi Indonesia mencapai 4.431 ribu ekor dengan nilai US$2,739 ribu meningkat menjadi 5.2 11 ribu ekor dengan nilai US$4,444 ribu pada tahun 1986 dan terus meningkat hingga path tahun 1988 telah mencapai 17.469 ribu ekor (US$16,148 ribu). Tetapi pada tahun 1989 impor bibit sapi mi mengalami penurunan yang cukup besar dibandingkan dengan tahun sebelumnya, yaitu hanya mencapai 8,965 ribu ekor dengan nilai US$8,299 ribu dan pada tahun-tahun berikutrya impor bibit sapi mi masih diperlukan.Meskipun produksi hasil ternak dalam negeri dari tahun ke tahun nampak meningkat terus, Indonesia temyata terus mengimpor daging berkualitas tinggi yang tiap tahunnya mencapai sekitar. 3.000 ton per tahun. Impor tersebut dilakukan untuk memenuhi permintaan daging pada restoran dan hotel-hotel bertaraf internasional. Upaya-upaya kearah produksi daging berkualitas tinggi di dalam negeri sebenarnya telah lama diusahakan oleh Pemerintah melalui pola Peru sahaan Inti Rakyat (PIR) sapi potong. Namun tanpa ada peran serta dari pihak swasta yang lebih besar lagi, untuk menghilangkan impor daging mi memerlukan waktu yang lama. Dirjen Peternakan, Drh, Soehadji menjelaskan, sekarang mi saja jumlah perusahaan yang melaksanakan usaha penggemukan sapi makin banyak, tetapi barn mencapai kapasitas produksi 20.000 ekor per tahun. Padahal untuk menutupi impor daging yang sebesar 3.000 ton per tahun, paling tidak kapasitasnya 150.000 ekor per tahun.Impor bibit sapi Indonesia selama mi didatangkan dari beberapa negara yaitu Australia, Selandia Baru, Amerika Serikat dan Jepang. Pada tahun 1985 impor bibit sapi Indonesia hanya didatangkan dari Australia sebanyak 4.431 ribu ekor dengan nilai US$ 2,739 ribu, kemudian path tahun 1986 selain dari Australia bibit sapi juga diimpor dan Selandia Barn yang sampai saat mi masih mengekspor bibit sapi Ice Indonesia. Pada tahun 1987 impor bibit sapi dari Amerika Serikat mulai memasuki Indonesia dan sampai sekarang impor bibit sapi dari negara mi masih terus dibutuhkan, karena menurut para ahli bibit sapi, khususnya sapi perah dari Amenka Serikat mi memiliki sifat genetic yang lebih unggul.PT. "X", merupakan perusahaan daging sapi potong yang relatif baru dalam industri daging sapi potong. Produknya adalah daging sapi potong segar dan beku. Daging potong ini sifatnya cepat rusak sehingga tidak dapat disimpan dalam waktu yang relatif lama. Bila ingin disimpan dalam waktu yang relatif lama, maka diperlukan perlakuan tambahan, misalnya dengan membekukan daging sapi potong tersebut.Dalam kegiatannya perusahaan mi hanya melayani konsumen yang benada pada segmen pasar tertentu, dimana permintaan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan belum dapat dipenuhi oleh perusahaan secara keseluruhan.Dilihat dari kondisi di atas, maka perusahaan mi mempunyai peluang untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Namun kenyataannya perusahaan ini mengalami kesulitan dalam operasionalnya, sehingga gambaran hasil operasi perusahaan terus menerus mengalami kerugian. Kerugian mi dapat disebabkan oleh laba bruto yang terlalu rendah atau biaya operasi yang terlalu tinggi.Setelah dianalisis, perusahaan mi harus menerapkan strategi manajemen yaitu strategi turnaround. Untuk menerapkan strategi mi ada beberapa tindakan yang terdiri dan beberapa tahap yang harus dilalui perusahaan untuk menyelamatkan perusahaan kepada kondisi yang menguntungkan. Adapun tahap-tahap yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah tahap penghematan yaitu berupa mengurangi biaya, dan mengurangi harta yang dapat ditempuh untuk menyelamatkan perusahaan dalam jangka pendek dan tahap penyehatan kembali antara lain melalui penetapan kebijaksanaan dalam pengelolaan piutang, dan pengelolaan persediaan dan terus meningkatkan kulaitas pelayanan kepada konsumen.Setelah melalui tahapan-tahapan dalam strategi turnaround, terlihat bahwa perusahaan dapat melewati masa kritis dan sekarang sudah menunjukkan hasil yang menggembirakan, dimana dari hasil perbandingan rugi-laba semester akhir 1992 dan Semester pertama 1993, perushaan terlihat telah mulai menikmati keuntungan walaupun belum begitu memuaskan bagi perusahaan, namun untuk jangka pendek PT X telah dapat mengatasi kesulitannya. Dan untuk jangka panjang hal mi diharapkan akan memperbaiki keadaan kesehatan perusahaan seperti yang diharapkan."

"Peranan strategi bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya adalah sangat penting. Apalagi lingkungan di luar perusahaan sudah demikian dinamis, saling kait-mengkait dan mengabaikan batas-batas negara. Untuk itu harus dikembangkan suatu strategi yang mampu mengantisipasi secara akurat perubahan Lingkungan ,dan juga memberikan kesiapan untuk bereaksi terhadap kejadian internal yang tidak dapat diramalkan. Untuk mengetahui bagaimana strategi tersehut disusun dan faktor-faktor penentunya, penulis mencoba menuliskannya dalam bentuk skripsi. Pembahasan topi.k tidak terlepas dari studi kepustakaan dan penelitian lapangan. Manfaat yang didapat dari penulisan ini adalah memberikan pengertian tentang perencanan stratejik, strategic management, dan kedudukan strategi pemasaran dan akuntansi manajemen di dalam perencanaan stratejik. Kesimpulan yang bisa ditarik dari karya ilmiah ini adalah, bahwa strategic management yang merupakan perkembangan perencanaan stratejik yang paling akhir, memungkinkan memberikan posisi yang paling optimal bagi perusahaan dalam persaingan. Hal ini karena Strategic Management memberikan kemampuan untuk mengantisipasi dengan lebih akurat perubahan lingkungan dan meningkatkan kesiapan untuk bereaksi terhadap kejadian internal dan lingkunan persaingan yang tidak dapat diramalkan."

"Sebelum krisis moneter terjadi, industri rokok di Indonesia mempunyai peluang pertumbuhan yang sangat baik. Hal ini tercermin dari hampir selama sepuluh tahun terakhir, rata-rata pertumbuhan industri rokok di Indonesia mencapai 5% per tahunnya dan pertumbuhan tersebut sejalan dengan rata-rata pertumbuhan industri di Indonesia sebesar 7% pertahun (GAPPRI: 1993 - 1997). Setelah krisis moneter mulai melanda Asia yang diawali dengan merosotnya nilai mata uang Bath dipertengahan tahun 1997, gejolak ekonomi di kawasan Asia telah mengimbas hampir semua pelaku bisnisnya. Ini terlihat pada akhir tahun 1997 pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalarni penurunan hingga tingkat 4,5% dibandingkan pertumbuhan pada tahun sebelumnya dan bahkan keadaan ekonomi tahun 1998 diperkirakan akan lebih sulit lagi. Kondisi-kondisi tersebut mengharuskan para pelaku bisnis, khususnya dalam industri rokok untuk segera memformulasikan strateginya kembali. Pengembangan terhadap misi suatu bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman pada organisasi perusahaan, rnenentukan kelebihan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang adalah beberapa hal penting yang harus diformulasikan kembali untuk rnengantisipasi darnpak ketidakpastian dirnasa mendatang. PT. Britih American Tobacco Indonesia Thk (PT. BAT Indonesia Thk) adalah salah satu perusahaan multinational dalam lingkup British American Tobacco Group yang bergerak dalarn industri rokok di Indonesia. Pada tahun 1997, PT. BAT Indonesia bk tercatat menguasai 6% dari pasar rokok di Indonesia, setelah PT. Gudang Gararn Tbk sebesar 42% dan PT. HM Sampoerna sebesar l 0% (GAPPRI: 1993 - 1997). Situasi ekonomi Indonesia yang ditandai dengan kenaikan inflasi, tingkat suku bunga yang tinggi, melemahnya nilai tukar rupiah, serta penurunan daya beli masyarakat, berpengaruh besar atas kinerja PT. BAT Indonesia Tbk. Hal tersebut ditambah lagi dengan persaingan dari industri rokok domestik yang umumnya mendominasi pasar di Indonesia. Adapun permasalahan-permasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus mulai direncanakan dari sekarang. Apabila perusahaan mengabaikan permasalahan tersebut dan hanya berusaha untuk mengatasinya pada saat krisis ini saja, hal tersebut akan menghadapkan pihak manajemen pemsahaan PT. BAT Indonesia Tbk pada krisis waktu dan kesempatan. Dalam pembahasan karya akhir ini akan menggunakan pendekatan ilmiah strategic management yang memfokuskan pada pembentukan formulasi strategi. Komponen-komponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisa pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan misi dan tujuan suatu bisnis serta identiftkasi pengaruh lingkungan eksternal dan internal perusahaan, dan terakhir merumuskan beberapa alternatif strategi. Untuk lebih memfokuskan pada lingkungan internal PT. BAT Indonesia Tbk., maka diperlukan identifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus yang berupa superioritas dari efesiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness yang dibutuhkan dalam upaya untuk mengembangkan keunggulan daya samg yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal PT. BAT Indonesia Tbk., juga akan difokuskan pada perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial, pemerintah, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja perusahaan saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain dalam struktur industri rokok di Indonesia. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi dari peJuang dan ancaman yang terdapat pada Jingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiJiki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisa dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai aJternatif strategi perusahaan. Tahap akhir dari formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil anaJisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (differentiation, cost leadership, danfocus khususnya market niche) yang dipadukan dengan konsep strategi competing on the edge (Brown & Eisenhardt Competing on The Edge: Strategy as structured chaos: 1998). Konsep strategi competing on the edge turut digunakan dalam pembahasan ini dikarenakan mempertimbangkan terhadap perubahan yang telah teljadi secara drastis pada hampir semua faktor lingkungan makro di Indonesia yang secara langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri di Indonesia khususnya industri rokok. Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut diatas, baik berupa misi PT. BAT Indonesia Tbk untuk tetap mengembangkan usahanya, situasi lingkungan eksternal yang tidak menentu dan sulit diprediksi, serta kompetensi khusus yang dimiliki PT. BAT Indonesia Tbk saat ini, maka formulasi strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. BAT Indonesia Tbk adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasikan pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri rokok Indonesia yang sedang menurun, dengan cara mengambil market share dari perusahaan rokok lainnya. Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan PT. BAT Indonesia Tbk untuk dapat mencapai posisi leadership dalam industri rokok yang kondisinya sedang menurun tersebut, adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos, improvisasi. Improvisasi secara umum adalah apa-apa yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. BAT Indonesia Tbk untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek rokok yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari taktik startegi ini dibangun berdasarkan kombinasi pada merek, inovasi produk, dan biaya rendah untuk mencapai leadership dalam setiap segmen pasar yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang harus diterapkan pada PT. BAT Indonesia Tbk, adalah: adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusahaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus dihara~kan tidak terjadi kekacauan mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya)."

"Strategi manajemen merupakan suatu perangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu rumusan dan penerapan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan keunggulan bersaing perusahaan.Tulisan ini membahas strategi manajemen PT. Tranaco. PT. Tranaco adalah perusahaan konstruksi di bidang migas (minyak dan gas bumi) yang berdiri sejak tahun 1975. Perusahaan ini memiliki sekitar seratus orang pegawai tetap, dua puluh lima diantaranya merupakan merupakan tenaga ahli. PT.Missi Tranaco adalah untuk menjadi Salah satu perusahaan turn key kontraktor yang merniliki fasilitas DEPC (Design, Engineering, Procurement, Construction) untuk segala jenis proyek dalam industri migas.Tulisan ini bertujuan untuk merumusnkan grand strategy dan generic strategy yang paling tepat bagi Tranaco. Grand strategy dan Generic strategy ini kemudian diterjemahkn kedalam langkah-langkah operasionil pada setiap jajaran fungsionil sebagai program tahunan. Analisis terhadap berbagai struktur organisasi ditakukan untuk mendapat struktur yang paling efektip dalam menerapkan strategi tersebut.Disarankan agar manajemen PT. Tranaco membandingkan rumusan strategi dan struktur organisasi yang dihasilkan dalam tulisan ini dengan kebijakan strategis perusahaan saat ini.Beberapa hal yang dirumuskan di sini sebenarnya telah dilaksanakan oleh Tranaco seperti joint venture, meningkatkan penetrasi pasar PSC, dan strutur organisasi matriks. Namun demikian ada juga yang tidak sesuai dengan arah strategi yang diambil seperti mengikuti tender pembangunan pipa di Malaysia, pembangunan Copper Melter di Jawa timur dan Keikut sertaan dalam proyek departemen perhubungan. Untuk menangani berbagai proyek yang-tidak termasuk dalam fokus pasarnya, Tranaco harus menyediakan sumber daya yang besar karena belum mengenal seoara dekal kondisi lingkungan, misalnya tentang "Contractor liabilities" di Malaysia. Analisis menunjukkan bahwa pemakaian sumber daya akan memberikan hasil yang lebih baik jika sementara ini tetap di fokuskan pada pasar yang telah dikenal dengan baik."

"Dengan semakìn berkembangnya teknologi di bidang komputer khususnya di Indonesia , maka PT Mitra Bersaudara Abadi sebagai satu ? satunya agen tunggal dari perusahaan komputer AI ? Alamiah di Kairo (Mesir), melihat persaingan bisnis ¡ni dan aspek pengembangan pasar produk baru, sebagal usaha untuk mengantisipasi semakin ketatnya persaingan di pasaran akhir ? akhir ini. Pengembangan pasar atas produk baru dengan merek Sakhr ¡ni . dilaksanakan dengan mengkoordinasíkan perencanaan atas strateji manajemen dan implementasinya di pasaran , dengan bertitik tolak pada hasil ? hasil analisis berbagai aspek , antara lain: - situasi pasar persaingan dihubungkan dengan posisi perusahaan khususnya dalam pasar produk baru ini. - faktor - faktor kekuatan dan kelemahan internal perusahaan terhadap posisi pasar dan perusahaan ? perusahaan dengan bisnis sejenis. - serta pengaruh ? pengaruh yang berasal dan lingkungan makro , antara lain : ¡kIim perekonomian , perkembangan teknologi , sosial dan budaya. Strateji manajemen yang diterapkan oleh PT Mitra Bersaudara Abadi dalam memasarkan produk ? produk bermerek Sakhr ¡nilah yang akan dibahas di dalam karya akhir ini. Tujuan danipada pembahasan ini adalah untuk mengetahui apakah strateji manajemen telah berjalan secara efektif sehingga pada akhinya dapat mencapal profitabilitas yang diharapkan. Beberapa strateji yang disarankan antara lain, meningkatkan mutu pelayanan terutama bagi tenaga penjual (di lapangan) dan meningkatkan efisiansi dari segi otoritas serta administratifnya, sehingga hal ini tidak terlepas dari kebutuhan dan tersedianya sistem informasi yang canggih dan up to date khususnya dl bldang pemasaran."

"Dalam era perdagangan bebas, proses globalisasi akan mendorong negara-negara untuk dapat turut serta secara aktif dalam pasar bebas atau internasional dimana dunia menjadi satu unit ekonomi yang saling terkait sehingga suatu perusahaan dapat dengan mudah melakukan kegiatan bisnis dan bersaing melewati batas-batas nasional suatu negara. Suatu perusahaan dan suatu negara dapat menjadi pesaing bagi perusahaan di negara lain. Oleh karena itu, untuk dapat bersaing di pasar internasional, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dituntut untuk memiliki tingkat efisiensi usaha yang tinggi, profesional serta tanggap terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan usahanya dengan merancang suatu strategi agar dapat memiliki daya saing. PT Surveyor Indonesia (PT SI) sebagai salah satu BUMN yang bergerak pada bidang jasa survey, appraisal dan inspection juga tidak terlepas dari semua pengaruh lingkungan global. Untuk dapat bertahan dalam kompetisi global, strategi PT SI harus tanggap terhadap berbagai kemungkinan perubahan yang akan terjadi, dimana PT SI harus dapat melakukan penyesuaian strategi secara tepat dan cermat. Untuk mengantisipasi hal diatas, PT SI akan melakukan turn around strategy atau pemulihan usaha kembali perusahaan terutama dalam aspek peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya. Peningkatan pendapatan dilakukan bukan hanya dengan cara menurunkan fee namun juga meningkatkan kualitas sumber daya yang menjadi aset perusahaan. Sedangkan pengurangan biaya dilakukan melalui efisiensi operasi dengan cara melakukan restrukturisasi organisasi secara keseluruhan, pengurangan biaya di bagian supporting Units, peningkatan operasi serta peningkatan produktivitas tenaga kerja. Pada bulan November 2000, PTSI membentuk tim restrukturisasi untuk menyusun strategi restrukturisasi. Tujuan utama dari dibentuknya tim ini adalah untuk menyiapkan suatu rencana reformulasi strategi di segi keuangan dan organisasi agar perusahaan dapat tetap bertahan serta meningkatkan keuntungan atau laba perusahaan. Setelah dianalisa oleh tim restrukturisasi tersebut, kelemahan utama yang dimiliki PT Surveyor Indonesia adalah kelemahan yang bersifat internal. Hal inilah yang kemudian harus dibenahi agar perusahaan dapat beroperasi dengan optimal untuk mendapatkan revenue yang lebih baik. Usaha pemulihan kondisi perusahaan tersebut dilakukan dengan proses turn around, yang dilakukan melalui beberapa tahap sampai pada akhirnya dapat menjadikan PT Surveyor Indonesia yang dapat berkompetisi lebih baik di industri surveyor, inspection dan appraisal. Upaya-upaya yang dilakukan menekankan pada eflsiensi biaya non operasional juga pada pengembangan konsep pemasaran dan pemilahan tugas divisi-divisi serta biro biro pendukung juga cabang-cabang sebagai ujung tombak perusahaan."