Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Tingginya pertumbuhan ekonomi dikawasan Pasifik dan Timur jauh yang diperkirakan 5,8% pada tahun 1991, telah memacu la ju mobilisasi yang ada di kawasan ini, baik yang bergerak dalarn didalarn kawasan itu sendiri maupun yang keluar masuk dari dan ke kawasan ini. Jasa angkutan udara yang amat penting peranannya dalam menunjang kelancaran mobilisasi yang terjadi di kawasan ini, telah memancing perusahaan-perusahaan penerbangan terutarna yang berdomisili dikawasan Pasif ik dan Timur Jauh untuk meraup bisnis sesuai dengan peluang yang muncul. Stabilnya perekonomian di Eropa Barat, realokasi pabrik-pabrik besar, kecenderungan pergeseran type perjalan wisata dari wisata perkotaan menjadi wisata pantai dan liberalisasi di Cina yang akan memberikan dampak pada perdagangan & Industri di Asia Timur adalah f aktor-f aktor utama yang menjadikan kawasan ini akan dikunjungi tidak kurang dari 72 juta pengunjung pada tahun 2000 ke 14 negara utama termasuk Indonesia dan 33 negara kecil lainnya di kawasan ini. Perjalanan wisata tetap merupakan jumlah terbesar dari seluruh perjalanan yang ada di kawasan ini, paling tidak dari data 10 tahun terakhir menunjukan bahwa lebih dari 50% jumlah perjalanan di kawasan Pasifik dan Timur Jauh adalah perjalanan wisata. Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang berdomisili dikawasan Pasif ik dan Timur Jauh tidak ingin melewatkan begitu saja kesempatan yang muncul ini, paling tidak tercermin dalam corporate strategynya dimana dalam 5 tahun yang akan datang kawasan Asia dan Pasif ik menjadi perhatian yang utama untuk mendapatkan revenue, ini bisa dimengerti karena kawasan ini memberikan kontribusi lebih dari 50% pada revenue yang diperoleh Garuda pada tahun 1990 yang baru lalu. Kerasnya persaingan di kawasan ini terlihat dari jumlah perusahaan penerbangan yang masuk dalam 20 besar dunia, dimana kawasan ini menyumbangkan 7 perusahaan penerbagan pada tahun 1990 yang baru lalu, apalagi hadirnya Mega Carrier yang dikawasan ini diwakili oleh Singapore Airlines telah menambah semaraknya persaingan bisnis jasa angkutan udara dikawasan Pasifik dan Timur Jauh. Garuda Indonesia yang pada tahun 1989 yang baru lalu di kawasan Asia Pasifik hanya mengangkut 2.493.000 pax atau 3,42% dari seluruh penumpang yang ada (menurut dara statistic resmi IATA tahun 1990), tentunya ingin meningkatkan pangsa pasarnya sesuai dengan tumbuhnya pasar tersebut dikawasan ini. Strategi bersaing yang tepat haruslah didasarkan pada kondisi yang ada (market), lingkungan usaha (pesaing) dan ancaman yang mungkin timbul( pesaing baru) yang menurut Michael Porter salah seorang pakar dalam strategi bersaing harus dianalisa secara komprehensif karena satu dan lainnya saling berhubungan. Dari hasil study yang dilakukan oleh badan-badan International untuk melihat prospek perjalan dikawasan Pasifik dan Timur jauh, ternyata bahwa perjalanan wisata tetap merupakan bagian terbesar dari perjalanan di kawasan Pasifik dan Timur Jauh ini( rata-rata 60% untuk setiap destination) paling tidak sampai dengan tahun 2000 yang akan datang, apalagi terjadinya kecenderungan perjalanan wisata kota telah bergeser ke perjalanan wisata - pantai bagi wisatawan baik yang berasal dari kawasan Eropa maupun yang berasal dari kawasan Amerika Utara menambah tingginya tingkat pertumbuhan perjalanan wisata di kawasan ini karena sebagian besar negara dikawasan ini memiliki pantai-pantai yang cukup menarik untuk dikunjungi. Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang berdomisili di negara yang mempunyai banyak daerah tujuan wisata pantai tentunya ingin memamf aatkan kelebihan yang dipunyainya, untuk itu cost leadership sebagai salah satu generik strategi didalam persaingan mungkin cocok untuk diterapkan dalam menggarap penumpang yang melakukan perjalana?n wisata, karena biasanya sebagian besar wisatawan selalu menggunakan low fare airline ticket. Untuk menjaga pertumbuhan dari perusahaan, maka profit margin dari perusahaan ( Profit margin Garuda pada tahun 1990 sebesar 5% ) harus ditingkatkan, dan ini hanya bisa dilakukan dengan dua macam car a yai tu mengeffisienkan chain value dan meningkatkan intensitas pada route-route yang telah ada untuk memperkecil fixed cost. Sebagai perusahaan penerbangan yang memperoleh revenue lebih dari 50% dari kawasan Pasifik dan Timur Jauh, wajar bila perhatian perusahaan ditujukan ke kawasan ini. "

"ABSTRAKKondisi dunia menunjukkan perkembangan begitu pesat.Perubahan kondisi tersebut mempengaruhi kondisi dunia usahasecara keseluruhan. Kompetisi dalam dunia usaha semakin ketatdan sejumIah peserta kompetisi berusaha menjadi pemenang dalamkompetisi tersebut. Untuk mengantisipasi hal tersebut setiapperusahaan harus menetapkan suatu strategi yang tepat dansesual dengan kondisinya sehingga perusahaan dapat bersaingdan bertahan dalam suatu situasi kompetisi yang kompleks. Jasa transportasi udara sebagai salah satu bidang usahajuga menunjukkan perkembangan yang begitu pesat. Demandmeningkat pesat dan diikuti dengan persaingan yang semakinketat. Garuda Indonesia sebagai salah satu perusahaan penerbangan merasakan dampak dan perkembangan, dunia tersebut.Pasar Amerika yang merupakan pasar potensial dunia yangdilayani oleh Garuda menunjukkan situasi yang kurang menggembirakan. Meskipun setiap tahun mengalami peningkatan penjualan tetapi pangsa pasar yang diraih serta load factor yangdidapat untuk pasar ini semakin menurun sehingga kondisinyasemakin melemah. Dengan melakukan analisa SWOT dimana faktor-faktor yangberpengaruh dikuantifisir dengan menggunakan metode AnalitycalHierarcy Process (AHP), didapatkan hasil bahwa Garuda Indonesia berada dalam kondisi memiliki peluang yang lebih besarjika dibandingkan dengan ancamannya dan memiliki banyak kelemahan dibandingkan dengan kekuatan yang dimiliki. Apabila digunakan diagram SWOT maka posisi garuda Indonesia berada dikuadran 3 atau memiliki peluang dalam usahanya tetapi dibatasikendala masalah kelemahan intern. Strategi dasar yang tepatdan sesuai untuk kuadran 3 ini adalah memperbaiki kelemahanintern tersebut agar mendapatkan peluang yang lebih baikdimasa yang akan datang (Turnaround). Selain itu kondisi Garuda Indonesia di pasar Amerikamenunjukkan tingkat pertumbuhan penjualan yang baik setiaptahunnya tetapi memiliki pangsa pasar relatif yang kecilterhadap pesaing utamanya, serta kekuatan bersaing yang masihlemah. Strategi yang harus dilakukan oleh Garuda adalahmemperbaiki posisinya (membangun) sehingga dapat meningkatkanpangsa pasarnya. Berdasarkan segmennya, pasar Amerika didominasi olehpenumpang Leisure. Kekuatan bersaing yang dimiliki oleh GarudaIndonesia adalah langsung melayani penerbangan ke obyek wisatadi Indonesia. Dari kondisi tersebut strategi generik yangdisarankan adalah Fokus yang menekankan pada leisure travelsebagai penumpang potensial. Strategi pemasaran sebagai salah satu strategi fungsionalharus disusun sesuai dengan kondisi yang ada. Garuda Indonesiaharus menerapkan strategi pemasaran secara Pro aktiv untukrnendukung strategi unit bisnisnya."

"ABSTRAKSaat ini PT Garuda Indonesia menghadapi persaingan yang semakin ketat, baik dipasar domestik maupun regional/internasional. Dari segi manajemen transportasi udara,Garuda memiliki beberapa alternatif alat yang strategis (strategic tools). Alternatif tadidapat digunakan untuk membangun strategi bersaing yang dapat memberikan hasil pangsapasar yang baik. Di antara alternatif alat strategis tersebut, yang paling dekat denganbisnis ini (core business) Garuda adalah struktur rute dan armada pesawat terbang. Suatu perusahaan penerbangan hams selalu menyesuaikan kapasitas angkutnyadengan perkembangan yang teijadi di pasar. Penlngkatan kapasitas angkut itu sendiridapat dilakukan melalui cita cara, yaitu frekuensi penerbangan, baik pada rute yang sudahada, atau dengan pembukaan rute barn untuk inemperhias wilayah pelayanannya. Agaroperasi penerbangan pada suatu jaringan rute dapat mendatangkan keuntungan, makaperusahaan penerbangan perk memilili jenis pesawat yang paling sesuai untukmenerbangi rute yang mempunyth karakteristik tertentu. Sampai tahun 1997, Garuda melakukan kerjasama dengan Merpati untukmenerbangkan penumpang Garuda ke tujuan-tuluan domestik yang tidak dilayani Garuda.Namun dewasa ini proses pemisahan operasi Merpati dan Ganada telah mencapai tahapakhir. Hal ini menjadikan Garuda perlu mengembangkan jaringan rute domestiknya sendiriuntuk mendukung rute regional Asia dan Internasionalnya. Selain itu, Garuda juga perlumengambil alih kendali atas kualitas dan daya tarik produknya di pasar domestlk. Untukitu, Garuda harus menerbangi kembali domestiknya yang pada tahun 1988pernah diserahkan ke Merpati. Sebagai bahan pembahasan, studi ini memilih empat pasar penumpang sekunder,yaitu pasangan kota dengan tingkat permintaan di bawah 100.000 tempat duduk pertahun. Keempat pasar tersebut adalah pasangan kota Jakarta-Palu dan Jakarta-Kendaridltambah dengan pasangan kota Ujungpandang-Palu dan Ujungpandang Kendari. Strukturrute yang dibangun menghubungkan Jakarta dengan Palu dan Kendari denganUjungpandang sebagai kota persinggahan. Untuk segmen rute Ujungpandang-Palu dan ujungpandang-Kendari, dari segikapasitas dan waktu tempuh, jenis pesawat regional ternyata efektif untuk melayanituntutan pasar. Dari segi kapasitas, penggunaan pesawat regional dapat menjamin ringkatload factor paling tidak 58.5%. Dari segi waktu tempuh, penerbangan dengan pesawatregional, walaupun bermesin turboprop namun dapat menghasilkan waktu tempuh yangkompetitif. Atas dasar hasil analisis tersebut, maka armada Garuda sebaiknya dilengkapidengan sejumlah pesawat regional berkapasitas di bawah 100 seats untuk keperluanpenetrasi ke pasar sekunder."

"Looking to the passenger number achievement of PT. Garuda Indonesia (Garuda) and the developing of airline industry in Indonesia, it it obvious that the market competition of airline industry is very competitive. Such competition could be handled if Garuda could apply a marketing strategy that has a sustainable competitive advantage. This served as the background of the research which aimed at identifying the feasibility of applying the sustainable competitive advantage concept as the marketing strategy and to what extend it can be applied to identify competitive position of Garuda toward other competitors in the airline industry in Indonesia.The research adoptive descritiptive method through data collection in a form of secondary and primary data. The former used books, annual reports and other document related with the research. As for the letter, questionnaires designed based on the Likert Scale were distributed to the personnel of Garuda in the head quaters and Jakarta Raya Branch Office. The research adopted Boston Consulting Group (BCG) matrix theory and the Sustainable Competitive Advantage (SCA) aproach. The BCG matrix was used to identify the competitive position of Garuda towards the competitors in the airline industry and the SCA was to analyse the component of competitors covering own product familiarity, familiarity towards competitors, familiarity towards the competitors' product and the component of competition techniques conspiring of cost advantage, product differenciation, market focus, pioneering products and market sinergy.The result of this research despicted that competitive position of Garuda in the airline industry in Indonesia was the star quadran possesing the growth of long run opportunies. The strategies that could be adopted were forward integration, backward integration, horizontal integration, market penetration, market development and product development. Whereas the result of analysis of the component of prequisite condition of SCA concept war thing like the the familiarity of own product, familiarity of copetitors' product, cost advantage, product diferenciation, market focus and pioneering product receiving good/high level category and as for being familiar with the competitors possesing very good/very high category whereas the market sinergy obtained relatively good/relatively high category. Therefore it could be concluded that the SCA concept could be adopted as the marketing strategy of Garuda. The optimalize adoption of the SCA concept as the marketing strategy that possessed the sustainable competition required mending and improvement of such strategies as market synergy, human resources development and the market extention."

"Tesis ini menganalisis dan membandingkan proses penyusunan, pemilihan, dan implementasi strategi usaha penusalann yang sudah ada di PT.Garuda Indonesia dengan menggunakan beberapa konsep menajemen strategi yang ada. Penelitian ini menggunakan data-data pendukung berupa laporan keuangan dan informasi lainnya yang berasal dari diskusi dengan pihak manajemen perusahaan. Penelitian ini menyimpullan bahwa strategi perusahaaa saat ini sudah dirancang dengan baik dan sesuai dengan aturan yang dikeluarkan oleh pemerintah sebagai pemegang sahamnya. Hasil dari strategi yang dirancang perusahaan dan implentasinya,melalui pengawasan indikator-indikator kunci perusahaan sudah tampak dari perbaikan kinerja perusahann saat ini

---

The focus of this study is to analyze the process of existing PT.Garuda Indonesia corporate strategy designing, selection and implementation. This using strategic management basic model, corporate financial report, and discussions with the management of PT. Ganda Indonesia Airline. The researcher's conclusion pointed that the stralegic planning process of the company is already well designed and aligned with govemment rules, as the owner of uhe company. The outcome of the corporate stategic planning, selection, and implementation has shown in the recent corporate performance."

"ABSTRAKKrisis ekonomi yang terjadi di Indonesia sejak bulan Agustus 1997, membuatlumpuhnya roda perekonomian Indonesia. Salah satu jalan menghadapinya adalah denganberusaha meningkatkan pemasukan dari luar. Proyek gas alam cair (LNG) merupakansalah satu primadona untuk menarik investasi dari luar dan juga meningkatkan ekspor.Indonesia pada saat ini merupakan salah satu penyalur LNG di dunia, dari dua lapangangas yang ada. Bagaimana posisi Indonesia di pasar LNG dan perkiraan untuk masa yang akandatang. bagaimana cara meningkatkan kemampuan untuk tetap berada di pasar LNG, carauntuk tetap menjadi pemimpin pasar, menghindari penurunan penjualan LNG, negaramana saja yang menjadi pesaing utama Indonesia pada saat ini, strategi utama apa yangharus dilakukan untuk memenangkan persaingan serta apa pengaruh perubahan suhupolitik dan ekonomi yang terjadi di Asia terhadap pasar LNG merupakan permasalahanpermasalahan yang berusaha dipecahkan. Kontrak penjualan LNG Indonesia yang ada akan mulai berkurang jumlahnya ditahun 2003. Pada saat inilah terdapat kesempatan bagi Indonesia untuk memperpanjangkontrak atau membuat kontrak penjualan baru bagi proyek Indonesia Timur, yangmerupakan proyek LNG Indonesia pada saat ini. Pesaing baru merupakan ancaman yang cukup serius, terutama dengan semakinterbukanya pasar dan banyaknya temuan cadangan baru yang mengakibatkanpertumbuhan pasokan LNG Asia lebih besar dari permintaan. Pesaing utama yangdihadapi Indonesia saat ini adalah Australia dan Malaysia. Perkiraan akan permintaan LNG sebagai bahan bakar untuk pembangkit tenagalistrik dunia akan semakin meningkat. Faktor yang rnenyebabkannya (H. Baharuddin,1997) antara lain adanya kepedulian lingkungan hidup, keadaan ekonomi danmeningkatnya permintaan tenaga listrik. Total perkiraan peningkatan permintaan yangakan terjadi sebesar 23 mtpa di Asia pada tahun 2005. Total perkiraan penambahan pasokan ke Asia yang didapat dari Australia,Indonesia, Malaysia, Qatar dan Yaman paling tidak sekitar 35,2 mtpa. Jumlah ini belumtermasuk dengan kemungkinan penambahan pengolahan LNG yang dapat terjadi di tiaptiap negara ataupun kemungkinan ditemukannya cadangan gas alam baru. Dalam melakukan perumusan strategi, setiap masukan yang didapat berasal darianalisa lingkungan luar dan Iingkungan dalam. Seluruh kemungkinan strategi yang adapada dasarnya dapat dibagi menjadi 4 kelompok besar berdasarkan kesarnaan sifatnyayaitu : strategi cost leadership, strategi integrasi, strategi pemasaran dan strategi waktupengembangan proyek. Strategi yang akan dipilih diharapkan dapat memanfaatkan kesempatan yangtimbul, mengurangi ancaman yang ada, menggunakan kekuatan secara maksimum danmemperkecil keterbatasan yang dimiliki."

"Karakteristìk pasar, Perilaku perusahaan serta Aturan main yang rnerupakan potensi perusahaan dalam pengembangan strategi telah mengalami perubahan yang signifikan pada era terakhir ini. Lingkungan eksternal bisnis penerbangan sebagal cerminan karakteristik pasar telah berada dalam keadaan lluks yang mengarah pada turbulensi dìskoritìnuitas. Aturan main yang menata kegiatan industri penerbangan telah mengalami deregulasi sehingga persaingan menjadi Intens dan mengarah kepada persaingan bisnis yang Iebih profesional walau terka dang harus mengorbankan aspek non ekonomis. Perilaku perusahaan yang terwujud dalam faktor hidden differences dan visible differences mengalami sedikit perubahan dalam batas yang masih dapat dikontrol oleh perusahaan.Pengembangan strategi pada kondisi Iingkungan yang demikian membutuh kan suatu dasar yang lebìh stabil serta sulit untuk dìduplìkasi oleh pesaing. Kompe tensi inti sebagai aspek hidden differences merupakan dasar strategi yang cukup baik untuk dìkembangkan. Strategi dikembangkan dengan prinsip konvensional non omnia possumus omnes (we are not all capable of everything) dalam arti bahwa perusahaan mendasarkan strategi pada apa yang menjadi kapabilìtasnya.Kondisi tersebut akan mempunyaì implikasi pada kerangka kerja 7Ss (Strategy, Structure. System, Skill, Staff, Style and Share valued) PT.Garuda Indonesia yang mempunyai karakteristik 7P (Padat Teknologi, Padet Modal, Padat Karya, Padat Informasi, Padat Disiplin, Padat Pelayanan dan Padat Perubahan). Perubahan terjadi pada seluruh aspek pemasaran perusahaan jasa yang meliputi 7Ps (Product. Price, Promotion, Place, Process, Physical evidence and People). Aspek 7Ss dan 7Ps akan berubah mengikuti Iingkungan eksternal maupun internahya. Perubahan yang signifikan terjadi pada lingkungan internal perusahaan dengan melibatkan faktor 7Ms aktivitas perusahaan (Man, Material, Machine/Facility, Money, Man agement, Motivation and Milieu) sebagai strategi yang Iebih mengarah ke dalam.PT.Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang berwujud Badan Usaha Milik Negara sangat potensil untuk mengembangkan strategi berda sar kompetensi inti yang dimilikinya. Kompetensi intinya berada pada jalur kompetensi proses dan kompetensi isi. Rantai Nilai yang menjadi saluran kompetensi proses adalah unit teknik, operasi, sistem informasi dan unit pelayanan. Unit Teknik dengan kompetensi si Airframe & Power Plant dan Structure/Repair pada pesawat Boeing B-747Douglas DC-10 dan Fokker F-28. Unit Operasi pada seluruh kompetensi ¡si penerbang. Unit pelayanan pada kompetensi Cepat tanggap, Nyata dan Empati. Daerah (region) yang mempunyal prospek (indikasi kompetensi inti) adalah Jepang/Korea/Cina, Timur Tengah, Asia dan Pasifik Barat/Selatan.Strategi dikembangkan berdasarkan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan. Maksud strategik dalam wujud rnisi dan program perusahan dirangkai dengan beberapa arsítektur strategik dijadikan arahan dan dasar pengembangan strategi berdasar kompetensi inti. Arsitektur strategik dirancang dalam wujud penggunaan pesawat, perkembangan teknologi, pertumbuhan pasar, perubahan preferensi pelayanan serta beberapa masalah penting pada dekade terakhir ini.Kompetensi proses dikembangkan berdasarkan arsitektur strategik dan kompetensi isi dikembangkan dan diciptakan pada jalur kompetensi proses. Strategi bisnis PT.Garuda Indonesia diinformasikan ke dalam wujud yang Iebih nampak ?produk inti?. Pengembangan armada diarahkan pada perampingan jenis pesawat Boeing B-747-400, Mc Douglas MD-i 1 serta Fokker F-100 dengan konfigurasi termodifikasi. First class dikurangi dan sebagai alternatif nya adalah penambahan pada economy class dan business class dan beberapa pesawat dipersiapkan untuk angkutan kargo terutama pesawat berbadan lebar B-747-400 dan MD-11.Pengembangan daerah didasarkan pada jenis pesawat menurut pengembangan armada dan kompetensi intl pada servis. Jadwal disesualkan dengan jumlah dan jenis pesawat, sumber daya yang dimiliki dan permintaan pasar dengan kompetensi inti sebagal salah satu kendala.Berdasarkan kompetensi inti pada servis dikembangkan strategi bersaing dalam memberikan pelayanan. Posisi relatif terhadap pesaing terbaik di domestik dan internasional merupakan dasar dalam pengembangan strategi berdasar kompetensi intl. PT.Garuda Indonesia sedikit lebih unggul datam memberikan pelayanan relatif terhadap pesaing terbaik domestik (skor 5,3368 > 5), sementara pada rute internasional masih berada dibawah pesaing terbaik (skor 2,8681 < 5). Posisi dan kompetensi intl yang dimiliki perusahaan dalam servis akan menghasilkan suatu strategi servis fokus dalam in flight Service pada rute domestik serta fokus dalam preflight service pada rute ¡nternasional.Pada unit penunjang, PT.Garuda Indonesia mempunyal kompetensi inti pada Sistem Informasi dengan keahilan pada operator komputer. Pengembangan strategi berdasarkan kompetensi tersebut masih sangat terbatas, mengingat peran sistem informasi yang semakin besar dalam perkembangan bisnis penerbangan. Karenanya pada unit tersebut harus diciptakan kompetensi ¡si pada sistem analist dan programmer yang merupakan urat nadi aliran sistem informasi.Pusdikiat sebagai media pengembangan kompetensi inti akan sangat besar peranannya dimasa mendatang. Sistem dan Pola pendidikan harus dibentuk dan disesualkan dengan pengembangari kompetensi inti."