Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Berdasarkan penelitian lembaga survey yang ada, tingkat keberhasilan implementasi proyek teknologi informasi masih tergolong rendah yaitu di bawah nilai 50 . Salah satu faktor penyebab kegagalan proyek teknologi informasi tersebut adalah karena faktor lemahnya penerapan standard dan metodologi manajemen proyek. Pada area ini, Project Management Office PMO sangat berperan di dalam mendukung keberhasilan proyek. Kenyataannya penerapan PMO sendiri masih banyak mengalami kegagalan. Beberapa lembaga riset terkemuka menyatakan bahwa kegagalan PMO masih tinggi disebabkan karena kurangnya dukungan eksekutif, gagalnya PMO memberikan nilai tambah bagi organisasi, persepsi PMO hanya sebagai overhead cost, dan masalah harapan mengenai PMO yang tidak realistis. Di Indonesia sendiri belum ada lembaga riset yang meneliti mengenai kegagalan penerapan PMO pada proyek teknologi informasi. Survey pendahuluan yang dilakukan oleh penulis melalui jajak pendapat dengan para pakar manajemen proyek di organisasi Project Management Institute PMI Indonesia didapat kesimpulan yang sejalan bahwa masih ditemukan kegagalan penerapan PMO yang cukup tinggi di Indonesia.Penelitian ini bertujuan untuk menemukan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan implementasi PMO di bidang proyek teknologi informasi di Indonesia untuk memecahkan masalah di atas. Penelitian dilakukan secara kualitatif dengan melakukan studi literatur dan jajak pendapat pakar untuk mencari faktor-faktor penyebab keberhasilan PMO. Faktor-faktor tersebut perlu dibuat prioritas, sehingga diperlukan suatu urutan dari yang paling tinggi. Untuk membuat prioritas tersebut digunakan metode kuantitatif dengan melakukan analisis olah data dengan Analytic Hierarchy Process AHP .Hasil penelitian menunjukkan bahwa kriteria keberhasilan proyek menempati urutan pertama, sedangkan faktor dukungan top level management memberikan kontribusi terbesar pada keberhasilan PMO. Faktor lain yang perlu diperhatikan untuk keberhasilan PMO adalah sumber daya PMO yang memiliki kompetensi tinggi, kualitas kepemimpinan PMO dan standard process yang harus dimiliki.Kata kunci: Teknologi Informasi, Manajemen Proyek, Manajemen Proyek Teknologi Informasi, Project Management Office PMO , Faktor-faktor Keberhasilan PMO, Analytic Hierarchy Process AHP.

---

Based on existing research institute survey, the success rate of project implementation of information technology is still relatively low, well below the 50 . One of the factors causing the failure of information technology projects that are due to weak implementation of project management standards and methodologies. In this area, the Project Management Office PMO was instrumental in supporting the success of the project. In fact the implementation of PMO itself still many failures. Some of the leading research institutes stated that the failure of the PMO is still high due to lack of executive support, failure of the PMO provide added value to the organization, perceptions of PMO just as overhead cost, and problems regarding PMO expectations unrealistic. In Indonesia there has been no research institution that examines the failure of the implementation of PMO on information technology projects. Preliminary survey conducted by the authors through the poll with experts in organizational project management Project Management Institute PMI Indonesia obtained the conclusion that line that still found in PMO implementation failure is quite high in Indonesia.This research aims to find the factors that influence the success of the implementation of PMO in the field of information technology projects in Indonesia to solve the above problem. Research conducted qualitatively by studying literature and expert opinion poll to find the causative factors of success PMO. These factors need to be made a priority, so we need an order from the highest. To make it a priority to use quantitative methods to perform the analysis of the data with the Analytic Hierarchy Process AHP. Consideration of the use of AHP as a tool if the data in this study because the AHP has been frequently used in the area of project management and in accordance with the problems encountered.The results showed that the project success criteria have the highest priority, while the top level management support factor contributing to the success of the PMO's largest. Other factors to consider for a successful PMO are a PMO rsquo s resource that has a high competence, leadership qualities and standards process that should be owned.Keywords Information Technology, Project Management, Information Technology Project Management, Project Management Office PMO , Success Factor for PMO, Analytic Hierarchy Process AHP "

"ABSTRAKDalam rangka meningkatkan pendapatan dan menjalankan strategi perusahaan dalam hal memimpin pertumbuhan bisnis broadband baru, tim bisnis secara terus menerus melakukan inovasi fitur-fitur paket broadband sesuai dengan kebutuhan pelanggan kemudian melakukan request perubahan kepada tim IT. Salah satu request perubahan tersebut adalah request terkait proyek teknologi informasi sistem ordering paket broadband. Tidak seluruh proyek teknologi informasi sistem ordering paket broadband mengalami keberhasilan. Permasalahan pada proyek tersebut antara lain adalah proyek yang melebihi target waktu dan proyek yang memiliki kualitas yang kurang diharapkan. Agar proyek teknologi informasi sistem ordering paket broadband mengalami peningkatan keberhasilan sehingga dapat membantu mencapai strategi perusahaan, maka analisis pemeringkatan faktor penentu keberhasilan proyek teknologi informasi sistem ordering paket broadband di PT Telkomsel perlu dilakukan.Penelitian ini dilakukan untuk mendapatkan peringkat faktor penentu keberhasilan proyek teknologi informasi sistem ordering paket broadband di PT Telkomsel. Selain itu penelitian ini juga dilakukan untuk mendapatkan rekomendasi solusi terhadap permasalahan faktor-faktor penentu keberhasilan proyek. Tinjauan pustaka dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan proyek teknologi informasi di organisasi telekomunikasi. Hasil identifikasi dari tinjauan pustaka tersebut kemudian divalidasi oleh pakar manajemen proyek dan narasumber pemangku kepentingan proyek yang diteliti. Faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut kemudian dilakukan pemeringkatan melalui kuesioner pairwise comparison yang diolah dengan metode Analytic Hierarchy Process (AHP). Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa keterlibatan pengguna dan komunikasi yang efektif adalah faktor penentu keberhasilan yang paling penting diikuti kemampuan dan motivasi tim, manajemen dan metodologi proyek, kemampuan dan kepemimpinan manajer proyek, requirement management, tujuan proyek yang jelas, dan dukungan manajemen puncak dan budaya organisasi

---

In order to increase revenue and run the companys strategy in terms of leading the growth of the new broadband business, the business team continuously innovates broadband package features according to customer needs and then requests a change to the IT team. One of the change requests is a request related to the information technology project for broadband package ordering system. Not all information technology projects for broadband package ordering systems have been successful. Problems with the project include projects that exceed the target time and projects that have less expected quality. In order for the information technology project for broadband packet ordering system at PT Telkomsel to be more successfull so that it can help achieve the companys strategy, an analysis of the ranking of critical success factors of the information technology project for broadband packet ordering system at PT Telkomsel needs to be done.This research was conducted to obtain a rank of critical success factors of information technology project for broadband packet ordering system at PT Telkomsel. In addition, this research was also conducted to obtain recommendations for solutions to the problems of critical success factors of information technology project for broadband packet ordering system at PT Telkomsel. The literature review was conducted to identify the critical success factors of information technology project in telecommunications organizations. The results of the identification from the literature review were then validated by project management experts and stakeholder of the project studied. The critical success factors then ranked through a pairwise comparison questionnaire which was processed using the Analytic Hierarchy Process (AHP) method. The results of this study indicate that user involvement and effective communication are the most important critical success factors followed by team capability and motivation project management and methodology project managers capabilities and leadership, requirements management clear project goals , and top management support and organizational culture "

"Subbidang Pengelolaan Program TIK merupakan PMO Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) yang bertugas menyusun strategi TIK, roadmap dan blueprint TIK, serta mengelola 5 jenis proyek di Kementerian Keuangan (Kemenkeu). Proyek tersebut dikelola dengan pendekatan tradisional berdasarkan work breakdown structure (WBS) dengan mengutamakan dokumentasi sebagai bukti dukung capaian kinerja proyek meskipun dikembangkan dengan pendekatan berbasis agile. Adanya gap pengembangan dan pengelolaan proyek tersebut membuat capaian kinerja proyek yang dilaporkan belum sesuai dengan working progress yang dihasilkan setiap bulannya sehingga perlu dilakukan peningkatan PMO menjadi agile PMO dengan tujuan mendukung implementasi strategi TIK Kemenkeu yang fokus pada agile dan restrukturisasi organisasi Pusintek, dalam hal ini transformasi PMO. Transformasi PMO menjadi agile PMO dilakukan dengan cara meningkatkan kematangan fungsi atau layanan PMO pada kategori strategis dan operasional dengan menggunakan PMO Maturity Cube. PMO Maturity Cube tersebut dipilih karena menggunakan pendekatan pengukuran pada kategori strategis, taktis dan operasional dengan ruang lingkup yang dapat disesuaikan dengan ruang lingkup PMO Pusintek yaitu departemental atau organisasi. Hasil pengukuran tingkat kematangan tersebut menyatakan bahwa PMO telah berada pada tingkat intermediate untuk kategori strategis dan operasional, sedangkan untuk kategori taktis berada pada tingkat basic. Peningkatan pada kategori strategis dan operasional dilakukan dengan cara meningkatkan layanan PMO sebagai penyedia saran kepada manajemen, fasilitator pihak proyek, penyedia layanan training, menghubungkan antar proyek, terutama proyek pengadaan, menyesuaikan perhitungan kinerja proyek dengan konsep average, dan melaporkan progres proyek secara formal dengan nota dinas dan informal dengan tools pengelolaan proyek. Pada kategori taktis dilakukan peningkatan standard tools dan metodologi pengelolaan proyek, serta dukungan PMO dalam memberikan usulan anggota tim proyek dan menjaga anggaran proyek dengan cara berperan sebagai penentu keputusan prioritasi proyek dan modul proyek serta masukan deliverable proyek. Peningkatan yang didapat dari hasil pengukuran tingkat kematangan PMO tersebut, dikelompokkan ulang menjadi peningkatan aturan, fungsi atau layanan dan cara kerja PMO serta dilakukan prioritasi implementasi berdasarkan fungsi atau layanan utama agile PMO, terutama untuk kategori strategis dan operasional. Hasil pengelompokan dan prioritasi tersebut dijadikan dasar dalam penyusunan rekomendasi strategi peningkatan PMO menjadi agile PMO dengan menggunakan enam tahapan scalable agile transformation process (SATP). Hasil peningkatan berupa aturan berada pada tahapan pembangunan sarana pendukung agile, sedangkan fungsi atau layanan dan cara kerja PMO berada pada tahapan perubahan organisasi. Enam tahapan SATP tersebut adalah tahap penentuan coach agile PMO yaitu Kepala Subbidang Pengelolaan Program TIK, tahap perubahan organisasi yang terdiri dari penyesuaian fungsi atau layanan, metodologi, tools, cara kerja serta tugas dan tanggung jawab pihak proyek, tahap penyiapan dedicated team berupa penunjukan dua orang pegawai PMO yang khusus mengelola proyek berbasis agile, tahap rebranding project dengan piloting project yang dikembangkan dan dikelola berbasis agile adalah proyek pengembangan aplikasi IKU dan non IKU, tahap sarana pendukung agile dilakukan dengan penambahan aturan, implementasi knowledge management, pemetaan kompetensi pihak proyek, dan dukungan PMO terhadap sumber daya proyek, dalam hal ini memberikan usulan tim proyek dan menjaga anggaran proyek dengan cara berperan sebagai pengambil keputusan prioritasi proyek dan modul proyek serta masukan deliverable proyek, tahap terakhir yaitu implementasi agile, dalam hal ini hybrid agile.

---

The ICT Program Management sub-division is the PMO of the Center for Information Systems and Financial Technology (Pusintek) in charge of developing ICT strategies, roadmaps, and blueprints and managing five types of projects at the Ministry of Finance (MoF). The project is managed using a traditional approach based on a work breakdown structure (WBS) with documentation supporting project performance achievements even though it was developed with an agile-based approach. The gap in project development and management makes the project performance achievements reported not following the working progress produced every month, so it is necessary to upgrade PMO to agile PMO to support the implementation of the MoF's ICT strategy that focuses on the agile, and Pusintek restructuring, in this case, PMO transformation. PMO transformation into agile PMO is done by increasing the maturity of PMO functions or services in the strategic and operational categories using the PMO Maturity Cube. The PMO Maturity Cube was chosen because it uses an approach in the strategic, tactical, and operational categories with a scope adjusted to the PMO Pusintek's scope, namely departmental or organizational. The assessment results show that the PMO is at the intermediate level for the strategic and operational categories and the basic level for the tactical category. In the strategic and operational categories, PMO services were improved as a management advisor, project facilitators, training service provider, linking between projects, especially procurement projects, adjusting project performance with the average concept, and reporting project progress formally with nota dinas and informally with project management tools. In the tactical category, PMO provided standard tools and project management methodology, project team members list, project and modules priority, and deliverable input decisions maker. The improvements are regrouped and prioritized into improving the rules, functions or services, and the PMO's workings, especially for the strategic and operational categories. The results of the grouping and prioritization are used as the basis for agile PMO recommendation strategies using six stages of the scalable agile transformation process (SATP). The results of the improvement in rules are at the stage of developing agile support facilities, while the functions or services and workings of the PMO are at the stage of organizational change. The six stages of the SATP: the stage of determining the agile PMO coach, namely the Head PMO Pusintek, the stage of organizational change with adjusting functions or services, methodologies, tools, working methods, and responsibilities of the project party, the stage of preparing a dedicated team with appointing two PMO employees who specifically manage agile-based projects, the rebranding project stage with piloting projects that are developed and managed on the agile-based basis are the IKU and non-IKU application development projects, the agile support facility stage with adding rules, implementing knowledge management, mapping the competence of the project party, and supporting PMO on project resources, in this case providing project team list and maintaining project budgets by acting as a project and modules priority, and deliverable input decisions maker. The last stage is agile implementation, in this case, hybrid agile."