Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"AbstrakPenelitian ini bertujuan untuk mengetahui adakah pengaruh inventarisasi aset terhadap legal audit dan penilaian aset. Penelitian dilakukan di Pemerintah Kota Bandung menggunakan data primer (kuesioner) dan sekunder berupa Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) BPK RI atas Laporan Keuangan Pemerintah Daerah (LKPD) Pemerintah Kota Bandung Tahun Anggaran (TA) 2012 sampai dengan 2016. Sampel penelitian dipilih dengan metode purposive sampling yaitu pengguna aset (pejabat struktural) di 36 dinas pemerintahan, koordinator aset di bagian pemberdayaan aset Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset (BPKA), dan Aparat Pengawasan Internal Pemerintah (APIP) Inspektorat Kota Bandung. Sampel yang dipilih merupakan sampel yang memahami dan mengevaluasi pelaksanaan aset di Pemerintah Kota Bandung. Hasil analisis data dengan software SmartPLS versi 3.0 menunjukkan bahwa inventarisasi aset memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap legal audit dan juga terhadap penilaian aset. Kesimpulannya tinggi rendah kualitas pelaksanaan inventarisasi aset memiliki pengaruh yang signifikan terhadap tahapan manajemen aset yang lainnya, seperti legal audit dan penilaian aset."

"BPK audit report on a government financial report contains an opinion that is a professional statement of the auditor regarding the fairness of financial information presented in the financial statement. In forming opinion, a BPK auditor uses four criteria, namely the application of Government Accounting Standard, adequate disclosures, compliance of laws and regulations, and effectiveness of internal control systems. The unqualified opinion is issued to a financial report with no material statements and/or fraud. However, it is widely reported that many irregularities still occur across government entities and cost the states resources (finance).This study aims to analyze corruption committed by heads of local governments and its influence on BPK opinion build a model which shows the relationship between them. This study uses a model called ordinal logistic regression and found that there is a correlation between BPK opinion with corruption committed by heads of local governments. The best ordinal logistic regression model shows that BPK opinion is dominantly influenced by the compliance of government financial report with Government Accounting Standard, compliance with law and regulations and effectiveness of internal control systems."

"ABSTRACTBPK has a mandate to conduct performance audit for examining whether government agencies have implemented their critical programs in the possible aspects of efficiency, effectiveness or economy. Nevertheless, the current audit methods for those government programs designed at theplanning stages by the audit teams has not been fully emphasized on one or a combination of four main types of evaluation, such as process and/or implementation evaluation; outcome evaluation; impact evaluation; and cost-benefit and cost effectiveness analyses. They can be identified by using measures of program performance, along with other information, to study the benefits of a program or how to improve it. The program chosen is the NHS program, evaluated by using GAOs experience which were empirically implemented and observed by the author during the fellowship program in the Agency. This study discusses the evaluation of FOD evaluation and general guide to address researchable questions derived from NHS program stage evaluation, analysis of researchable question types, and to consider some challenges at designing evaluations. Further, BPK could improve methods and design of its performance audit plan as regards program evaluation by considering such variables that have been applied in their best practices."

"Perusahaan Umum (PERUM) Pegadaian adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang jasa keuangan non bank yang dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat melalui penyaluran dana pinjaman berdasarkan hukum gadai. Dalam kurun 10 tahun terakhir, pertumbuhan usaha Pegadaian mengalami kenaikan yang signifikan. Perkembangan dan pertumbuhan usaha ini selain dipengaruhi faktor-faktor internal tetapi juga dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi di luar perusahaan.Secara internal, sejak terjadinya krisis monerer 1997 dimana sektor perbankan collaps dan tidak mampu memenuhi kebutuhan masyarakat, Manajemen Pegadaian menyikapi peluang yang muncul dengan menerapkan Strategi Pertumbuhan (Stable Growth Strategy). Konsekuensi dari strategi ini adalah penyerapan dana yang diinvestasikan dalam bentuk modal kerja dan pengadaan sumber daya manusia. Untuk mencukupi kebutuhan investasi tersebut, perusahaan menggunakan sumber pendanaan yang berasal dari luar perusahaan yang dalam perkembangannya semakin meningkat.Seiring dengan terjadinya perubahan eksternal perusahaan dengan diberlakukannya AFTA, APEC untuk skala regional dan global serta telah diberlakukannya UU Antimonopoli. memungkinkan masuknya plesaing-pesaing baru yang mungkin Iebih kuat dan efisien ke sektor jasa gadai. Tentu secara langsung maupun tak langsung hal ini akan mempengaruhi strategi dan kebijakan yang akan diambil oleh Manajemen Pegadaian untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat dan terbuka.Sebagai badan usaha yang bergerak di bidang jasa keuangan, aktivitas operasi perusahaan sangat bergantung pada pasokan modal kerja dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal. Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat dan terbuka tentu perusahaan membutuhkan kinerja keuangan yang mampu secara fleksibel menyikapi perubahan pasar yang akan semakin sempit.Implementasi dari strategi pertumbuhan secara bertahap lelah meningkatkan kewajiban kepada kreditor dan beban usaha perusahaan. Penggunaan sumber pendanaan dari luar perusahaan cukup mempengaruhi fleksibilitas usaha dalam menyikapi permintaan pasar. Aktivitas operasi menjadi sangat bergantung pada penyerapan modal kerja oleh masyarakat yang saat ini mempunyai banyak pilihan produk jasa keuangan yang semakin kompetitif. Dampak dari kondisi ini, kinerja keuangan perusahaan cukup terpengaruh yang tampak dari penurunan kualitas laba (profil margin).Hal tersebut tentu perlu disikapi perubahan strategi pada internal perusahaan dengan mengidentifikasi sumberdaya-sumberdaya internal untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas usaha melalui penciptaan sumber pendapatan baru yang sesuai permintaan pasar. Sedangkan terhadap perubahan eksternal, kebijakan aliansi strategik dalam mengembangkan produk-produk usaha yang sudah berjalan maupun yang baru akan berdampak positif dalam upaya menekan beban usaha maupun risiko yang akan dihadapi. Tanpa adanya perubahan mendasar pada strategi tentu sulit bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan yang semakin tinggi terlebih akan memasuki era globalisasi."

"ABSTRAKPenilaian dengan menggunakan metode rasio memberikan hasil pengukuran yang cukup baik untuk dapat menilai kinerja PLN dan TNB. Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan dua perspektif, yaitu perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Pengukuran kinerja yang dilakukan suatu perusahaan dapat menunjukkan bagaimana pelaksanaan operasional dan kesehatan usaha perusahaan. Penilaian kesehatan usaha pada perusahaan terutama perusahaan BUMN telah ditentukan oleh pemerintah yang tertuang dalam Keputusan Menteri BUMN Nomor 100 tahun 2002 yang mengatur tentang Penilaian Tingkat Kesehatan BUMN. Jenis penelitian yang digunakan adalah kuantitatif dengan metode penelitian deskriptif. Secara umum hasil analisis menunjukkan bahwa pengukuran kinerja pada TNB masih lebih baik dari pada PT.PLN Persero pada periode tahun 2011-2015.

---

ABSTRACTAssessment using the ratio method gives a good enough measurement result to be able to assess the performance of PLN and TNB. Performance measurement was done by using two perspectives, namely financial perspective and customer perspective. Measuring the performance of a company can show how the implementation of operations and the company 39 s business health. especially SOE companies has been determined by the government as stipulated in the Decree of the Minister of SOE No. 100 of 2002 which regulates the Rating of SOEs Level. The type of research used is quantitative with descriptive research method. In general, the results of the analysis show that the performance measurement on the Bunaken National Park is still better than PT PLN Persero in the period 2011 2015"

"ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk mengetahui pelaporan akuntabilitas kinerjadan anggaran berbasis kinerja dalam sistem akuntabilitas kinerja pada BadanPengatur Hilir Migas (BPH Migas). Metode penelitian yang digunakan dalampenelitian ini yaitu penelitian deskriptif dan penelitian studi kasus. Hasil daripenelitian ini, pertama menemukan bahwa BPH Migas sudah melaksanakansistem akuntabilitas kinerja sesuai dengan Surat Keputusan Lembaga AdministrasiNegara (SK LAN) Nomor 239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan PedomanPenyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. BPH Migastelah melaksanakan sistem akuntabilitas kinerja dalam tahapan perencanaanstratejik, perencanaan kinerja, pengukuran kinerja dan laporan akuntabilitaskinerja meskipun masih perlu perbaikan untuk mencapai hasil yang baik. Hasilpenelitian yang kedua menemukan bahwa BPH Migas belum menyusun anggaranberbasis kinerja dengan baik karena untuk target indikator dalam RENSTRAbelum sepenuhnya didukung dengan kegiatan dalam RKA-KL, sehingga belumterjadi kesinambungan antara dokumen RENSTRA, RENJA-KL, RKA-KL, danTOR, RAB.Saran utama yang diberikan dalam penelitian ini antara lain (1) agar BPHMigas dapat sepenuhnya menjalankan SK LAN Nomor 239/IX/6/8/2003, (2)menyempurnakan RENSTRA dengan memasukkan visi, misi, tujuan dankebijakan dalam RENSTRA (3) penyajian sasaran di perencanaan kinerja harussejalan dengan sasaran dalam RENSTRA BPH Migas, (4) pengukuran kinerjahendaknya memakai tabel PKK dan PPS, (5) indikator, alokasi target dananggaran harus konsisten dari dokumen RENSTA, RENJA-KL, RKA-KL (6)kegiatan dalam RKA-KL harus selaras dan ditujukan untuk mendukungpencapaian sasaran dalam RENSTRA BPH Migas.

---

ABSTRACTThe purpose of this research is to determine the reporting of performanceaccountability and performance-based budgeting for Badan Pengatur Hilir Migas(BPH Migas). The methodology in this study is descriptive and case studyresearch. Result of the research, first, BPH Migas had implemented theperformance accountability system accordingly to SK LAN No. 239/IX/6/8/2003about Improving of Government Agencies Guidelines PerformanceAccountability Reporting. The performance accountability system of BPH Migashad gone through 4 stages, such as, strategic planning, performance planning,performance measurements, and accountability performance report. Although,continous improvement toward perfection will still be needed. The second resultrevealed that BPH Migas had not undergone performance-based budgeting toreach the targeted indicator in RENSTRA due to unsupported activity in theRKAKL. Harmonization between RENSTRA’s document, RENJA-KL, RKA-KL,and TOR RAB had not been achieved yet.In result, there are a few things can be gained from this study, such as : (1)BPH Migas should syncronize policies according to SK LAN No.239/IX/6/8/2003 policies; (2) Improve the strategic planning vision, Mission,goals, and policies are strongly adviceded to be put in BPH Migas’s 2010-2014RENSTRA; (3) the performance planning’s objective presentation should be inline with BPH Migas’s 2010-2014 RENSTRA objective; (4) performancemeasurement should use PKK and PPS table; (5) consistency from RENSTRA’s,RENJA-KL’s, and RKA-KL’s documents with indicators, targeted alocation, andbudget is a must; (6) activities in the RKA - KL should be aligned and aimed tosupport the achievement of the Strategic Plan for BPH Migas"

"ABSTRAKSistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) yang diterapkan di Indonesia merupakan bentuk komitmen pemerintah untuk mempertanggungjawabkan anggaran yang sudah diberikan. Kementerian BUMN sebagai instansi Pembina BUMN memiliki keharusan untuk mengimplementasikan SAKIP, mengingat potensi BUMN yang besar dan kontribusi BUMN kepada perekonomian negara. Penelitian ini melihat perbandingan implementasi SAKIP di tahun 2015 dan 2016 melalui 5 dimensi dalam kerangka akuntabilitas kinerja di sektor pemerintah, antara lain tujuan yang jelas dan terukur, pengukuran kinerja, umpan balik, evaluasi, dan pemberian insentif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 3 dimensi pertama sudah terpenuhi di tahun 2015 dan 2016, sedangkan dimensi umpan balik belum terpenuhi di tahun 2015 karena perhatian pimpinan terhadap implementasi SAKIP masih kurang. Pada tahun 2016 terlihat peningkatan dengan dibantu dengan adanya bagian baru khusus menangani manajemen kinerja serta meningkatnya perhatian pimpinan. Tidak adanya pemberian insentif berdasarkan kinerja menjadi dimensi yang tidak terpenuhi di kedua tahun tersebut.

---

ABSTRACTGovernment Institution Performance Accountability System SAKIP that implemented in Indonesia is a form of government commitment to account for the budget already given. Considering the huge potential of State Owned Enterprises SOEs , The Ministry of SOEs has the obligation to implement SAKIP. This study looks at the comparison of SAKIP implementation in 2015 and 2016 through five dimensions in the performance accountability framework in the government sector, including clear and measurable goals, performance measurement, feedback, evaluation, and incentives. The results showed that the first 3 dimension has been met in 2015 and 2016, while the dimension of feedback has not been fulfilled in 2015 because the attention of manager on the implementation of SAKIP is still lacking. In 2016, improvements are seen with the help of a new section specifically addressing performance management as well as increased of manager rsquo s attention. The absence of performance based incentives is an unmet dimension in both years."

"Pengukuran kinerja organisasi merupakan pondasi dalam mewujudkan pemerintahan berbasis kinerja sebagaimana tertuang dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025. Sasaran Strategis Reformasi Birokrasi di fase akhir ini (2020-2024) adalah terwujudnya pemerintahan berbasis kinerja, dimana basisnya adalah pengukuran kinerja. Oleh karena itu setiap organisasi pemerintah pusat dan daerah, harus mampu mewujudkan organisasinya agar berkinerja secara terukur. Penelitian menggunakan metode campuran untuk tujuan penelitian yaitu: 1)Menjelaskan 12 tahapan penerapan balanced scorecard dalam perbaikan akuntabilitas kinerja termasuk perbaikan perencanaan dan penganggaran serta pengelolan kinerja pemerintah; 2)Menjelaskan perkembangan kinerja KKP melalui peningkatan capaian empat perspektif BSC; dan 3)Menjelaskan peningkatan kinerja organisasi KKP sebelum dan sesudah menggunakan balanced scorecard. Penilaian kinerja organisasi dilakukan dengan kategori capaian NKO (Nilai kinerja organisasi): rendah/merah dimana X < 80%; sedang/kuning 80% ≤ X < 100%; tinggi/hijau 100% ≤ X ≤ 120%. Adapun NKP (Nilai kinerja perspektif): rendah/merah X<75%; sedang/kuning 75%≤X<90%; tinggi/hijau 90% ≤ X ≤ 120%; dengan bobot perspektif BSC 1) learn and growth (bobot 30%) ; 2) internal process (bobot 30%); 3) customer (bobot 15%) dan 4) perspektif stakeholder (bobot 25%). Pendekatan kuantitatif melalui penjelasan statistik deskriptif untuk mendeskripsikan keempat perspektif tersebut dalam perbaikan akuntabilitas kinerja KKP. Sementara pendekatan kualitatif untuk mendapatkan informasi lebih dalam mengenai penerapan BSC secara komprehensif. Dari empat perspektif dalam BSC menggambarkan tingkat capaian kinerja organisasi berjenjang dari level Menteri, Level Eselon I, Eselon II, Eselon III, hingga level eselon IV berdasarkan output-outcome pada sistem aplikasi pengukuran kinerja, yaitu sebanyak 1.122 IKU pada tahun 2015; 11.653 IKU pada tahun 2016; dan 13.050 IKU di tahun 2017. Hasil uji signifikansi sakip KKP berdasarkan standar nilai maksimal Kementerian PAN & RB, yaitu rata-rata di atas 0,5 (95%), sedangkan pencapaian kinerja organisasi pada BSC perspektif stakeholder KKP sebesar 96% (2015); 90% (2016); dan 95% (2017); dengan Nilai Kinerja Organisasi (NKO) yaitu 112% (2015); 104% (2016) dan 98% (2017). Berdasarkan hasil uji hubungan antar persepektif BSC, ditemukan hubungan langsung dan tidak langsung dimana perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learn & Growth) memiliki hubungan langsung positif terhadap Internal proses IP (proses bisnis) sebesar 0.329; hubungan langsung positif terhadap CP (Customer perspective)sebesar 0.006; hubungan langsung negatif terhadap SH (stakeholder) sebesar -0.047. Perspektif IP memiliki hubungan positif terhadap CP sebesar 0.123 dan hubungan langsung ke SH positif 0.108. Dari hasil ini memperlihatkan bahwa antar perspektif memiliki hubungan meskipun nilai hubungan ini kecil namun tidak bisa diabaikan karena berlakunya prinsif kausalitas dari output hingga menghasilkan outcome/impact. Hal ini dapat dipahami bahwa perubahan indikator kinerja yang sifatnya outcome untuk pencapaian arah strategi (Strategic objective) organisasi, dibutuhkan jangka waktu yang lama. Hubungan tidak langsung yang rendah yaitu antara LG terhadap CP sebesar 0.038; IP terhadap SH sebesar 0.078, LG terhadap SH sebesar 0.066. Adapun sebaran intervensi sosial KKP ditemukan level macro pada perspektif. Pada level mezzo ditemukan pada perspektif costumer, sedangkan level micro lebih banyak ditemukan pada perspektif proses bisnis. Hasil capaian outcome pada stakeholder perspektif tertinggi dicapai pada tahun 2015 yaitu 96%; 2016 (90%) dan tahun 2017 (95%).

---

Organizational performance measurement is the foundation in realizing performance-based government as stated in Presidential Regulation Number 81 of 2010 concerning the Grand Design of Bureaucratic Reform 2010-2025. The strategic target of Bureaucratic Reform in this final phase (2020-2024) is the realization of performancebased government, where the basis is performance measurement. The research uses mixed methods for research purposes, namely: 1) Explaining the 12 stages of implementing the balanced scorecard in improving performance accountability including improving planning and budgeting as well as managing government performance; 2) Explaining the development of KKP performance through improving the achievements of the four BSC perspectives; and 3) Explaining the improvement of KKP organizational performance before and after using the balanced scorecard. Organizational performance assessment is carried out in the category of NKO achievement (Organizational Performance Value): low/red where X < 80%; medium/yellow 80% X < 100%; high/green 100% X 120%. The NKP (Perspective performance value): low/red X<75%; medium/yellow 75%≤X<90%; high/green 90% X 120%; with BSC perspective weight 1) learn and growth (weight 30%); 2) internal process (weight 30%); 3) customer (weight 15%) and 4) stakeholder perspective (weight 25%). Quantitative approach through descriptive statistical explanations to describe the four perspectives in improving the accountability of KKP performance. Meanwhile, the qualitative approach is to obtain more in-depth information on the comprehensive implementation of the BSC. The four perspectives in the BSC describe the level of organizational performance achievement in tiers from the Minister level, Echelon I, Echelon II, Echelon III, to echelon IV levels based on the outputs of the performance measurement application system, which were 1,122 KPIs in 2015; 11,653 KPIs in 2016; and 13,050 KKP in 2017. The results of the KKP sakip significance test are based on the maximum standard value of the Ministry of PAN & RB, which is above 0.5 (95%), while the achievement of organizational performance in the BSC of the KKP stakeholder perspective is 96% (2015) ; 90% (2016); and 95% (2017); with Organizational Performance Value (NKO) of 112% (2015); 104% (2016) and 98% (2017). Based on the results of the relationship test between BSC perspectives, a direct and indirect relationship was found where the Growth and Learning perspective has a positive direct relationship to the Internal IP process (business process) of 0.329; positive direct relationship to CP (Customer perspective) of 0.006; negative direct relationship to SH (stakeholder) of -0.047. IP perspective has a positive relationship to CP of 0.123 and a direct relationship to SH is positive of 0.108. These results show that there is a relationship between perspectives, although the value of this relationship is small, it cannot be ignored because the principle of causality applies from the output to the outcome/impact. It can be understood that changes in performance indicators, which are outcome in nature, for achieving the organization's strategic objectives, need a long period of time. The low indirect relationship between LG and CP is 0.038; IP to SH is 0.078, LG to SH is 0.066. Meanwhile, the distribution of social intervention in the KKP was found at the macro level in perspective. At the mezzo level it is found in the customer perspective, while the micro level is found more in the business process perspective. The outcome of the highest stakeholder perspective was achieved in 2015, namely 96%; 2016 (90%) and 2017 (95%)."

"Tujuan penelitian ini adalah untuk menjelaskan upaya-upaya yang dilakukan Ombudsman dalam meningkatkan akuntabilitas kinerja di Ombudsman Republik Indonesia. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, dengan teknik pengumpulan data melalui wawancara dan studi kepustakaan. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa akuntabilitas kinerja di Ombudsman masih memiliki kekurangan-kekurangan, sehingga diperlukan upaya-upaya yang dapat meningkatkan akuntabilitas kinerja Ombudsman.

---

The goal from this research is to explain the efforts which Ombudsman Republic of Indonesia do for improve their performance accountability. This Research by using qualitative approach with the method was using the literature research and field research. The result of the research showed that Performance Accountability in Ombudsman Republic Indonesia still have many lack, so they needs improve their performance accountability."