Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan gap yang terjadiantara corporate culture yang sengaja ditanamkan top level management(intended) dengan corporate culture yang berkembang saat ini dalam levelmanajer (deliberate) dan level karyawan (emergent) serta menjelaskanpengaruh dari gap tersebut terhadap basis daya saing. Penelitian inidilakukan dengan metode survei dengan mengambil studi kasus pada PTPerkebunan Nusantara VIII (Persero) salah satu Badan Usaha MilikNegara (BUMN) yang bargerak di bidang agrobisnis dan agroindustri.Sampel diambil secara random yang berstrata secara tldakproporsional (disproportionate stratined random sampling) darl tigawilayah sebanyak 180 Sampel yang terdiri dari 22 manajer dan 158karyawan. lnstrumen yang digunakan dalam melakukan penelitian adalah Organréational Culture Profile (OCP), untuk mengetahui corporate cultureyang saat ini berkembang pada level karyawan dan manajer (emergentversus deliberate). Untuk mengukur variabel-variabel tersebut digunakant-test dan Analysis Of Variance (ANOVA). Sedangkan untuk top levelmanagement (Intended) tidak dilakukan pengujian dengan OCP, namunmenggunakan corporate culture yang sudah sengaja ditanamkan.Dart hasil penelitian, diketahui bahwa karyawan dan manajer diPT Perkebunan Nusantara VIII (Persero) menyatakan bahwa dari 7 (tujuh)faktor yang ada dalam nilai-nilai corporate culture yang sengajaditanamkan oleh top level management (intended), hanya terdapat 3 (tiga)faktor yang sudah tertanam kuat dalam level manajer dan karyawan. 3(tiga) faktor yang sudah tertanam kuat tersebut adalah faktor 1 (inisiatit),faktor 3 (kejujuran) dan faktor 5 (onentasl kerja tim). Sedangkan gap yangtedadi sebanyak 4 (empat) faktor yaitu pada: faktor 2 (orientasi padakepentingan pegawai), faktor 5 (kemauan bereksperlmen), faktor- 6(penekanan pada kualitas) dan faktor 7 (orientasi pada peraturan).Secara umum dapat dinyatakan bahwa dengan adanya 4(empat) gap faktor yang terjadi tersebut maka usaha top levelmanagement PT Perkebunan VIII (Persero) untuk membangun corporateculture masih memlliki kelemahan-kelemahan yang mendasar sebagaibasis daya saing."

"Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan gap yang terjadiantara kepemimpinan yang ada pada top level rnanagement (intended)dengan teaming organization yang berkembang di organisasi ini, termasukdi dalamnya level manajer (deliberate) dan level karyawan (emergent)serta menjelaskan pengaruh dari gap tersebut terhadap basis daya saing.Penelitian ini dilakukan dengan metode survei dengan mengambil studikasus pada Otonta Batam Salah satu Badan Otorita untuk kawasan PulauBatam dan sekitarnya yang berada Iangsung di bawah Presiden.Sampel diambil secara random yang berstrata secara tidakproporsional (disproportionate stratified random sampling) dari duawilayah sebanyak 153 sampel yang terdiri dan 2 manajer dan 151karyawan. Instrumen yang digunakan dalam melakukan penelitian adalah Leaming Organizational Profile (LOP), untuk mengetahui pembelajaranyang saat ini berkembang pade level karyawan dan manajer (emergentversus deliberate) dan principles of developmental leadership questionareuntuk mengetahui kepemimpinan yang seat ini berkembang pada levelpimpinan (intended). Untuk mengukur variabel-vanabel tersebutdigunakan skala licked.Dan hasil penelitian, diketahui bahwa kafyawan dan manajer diOtorita Batam tingkat pembelajarannya masih di_ bawah rata-rata dar_istandar yang diuji oleh Marquardt dan tingkat kepemimpinan di OtoritaBatam pun masih kurang dari standar nilai menurut J.W. Gilley olehkarena itu, secara umum dapat dinyatakan bahwa dengan adanyastandar yang masih di bawah rata-rata, maka. usaha top levelmanagement Otorita Batem untuk membangun leaming organization dankepemimpinan masih memiliki kelemahamkelemahan yang mendasarsebagai basis daya saing."

"ABSTRAKPersaingan dalam industri otomotif menjadi semakin ketat, hal ini terlihat dariusaha yang dilakukan oleh para ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merck) dan lmportirUmum (lU) dalam mengembangkan produk lokal yang sudah ada di pasar juga dalammeluncurkan mobil-mobil baru baik yang dirakit di Indonesia maupun diimpor Iangsungdari luar negeri. Persaingan industri otomotif yang ketat ini juga sangat dipengaruhi oleh kebijakanpemerintah yang sangat fundamental yaitu yang berkaitan dengan dikeluarkannyakeputusan penurunan tarif bea masuk (BM) dan Pajak Barang Mewah (PPnBM) bagiimpor mobil dalam kondisi (Completly Built Up (CBU) dan Completely Knock Down(CKD). Selain itu juga dilakukan perubahan kebijakan mengenai tata niaga imporkendaraan bermotor dimana impor otomotif CBU diserahkan ke Importir Umum (lU)tidak lagi kepada Importir Produsen (IP) atau ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merek).Kebijakan pemerintah lainnya juga termasuk penurunan tarif bea masuk mengenaipenurunan tarif bea masuk untuk komponen kendaraan bermotor. Kebijakan lain yang membuat persaingan dalam industri otomotif menjadisemakin kuat adalah dengan diberlakukannya Undang-undang Perlindungan konsumenNo. 8 tahun 1999 sejak 20 April 2000, yang mengatur hak dan kewajiban konsumen danprodusen. Kebijakan ini menuntut dunia usaha, termasuk pelaku bisnis otomotif untukdapat menyajikan kualitas produk dan pelayanan yang profesional kepada konsumen. PT Toyota-Astra Motor sebagai salah satu perusahaan otomotif hasil kerjasamaPT Astra-International Tbk. dan Toyota-Motor Corporation (TMC), yang memilikilingkup usaba bukan hanya rnemproduksi mobil-mobil merek Toyota di Indonesia,melainkan sebagai pemegang lisensi, ímportir, perakit dan distributor kendaraanbermotor bermerek Toyota, juga sebagai pembuat mesin dan pengekspor komponen dankendaraan Toyota. Komitmen yang tinggi untuk memberikan kualitas pelayanan yangterbaik kepada pelanggan tertuang dalam Toyota Quality Service (TQS) sebagai konsepToyota yang diterapkan selama ini untuk memberikan kualitas produk, kualitas jaringanpemasaran, kualitas layanan purna jual yang terbaik dan selalu berorientasi kepadakepuasan pelanggan. Sebagai usaha dalam mempertahankan pelanggannya, maka pengetahuanmengenai kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan Toyota merupakan suatu hal yangsangat penting karena kepuasan pelanggan pada akhimya akan membawa pada loyalitasterhadap merek brand (Brand Loyalty) yang memberikan keuntungan jangka panjangpada perusahaan. Dari hasil penelitian ini kemudian dapat disimpulkan bahwa:Pertama, terdapat 3 alasan utama pelanggan memilih Toyota sebagai kendaraaan barunyayaitu performa/penampilan produk, mutu dan ketahanan produk, dan kemudahanmendapatkan suku cadang. Kedua, terdapat 23 elemen kepuasan pelanggan yang díberikan oleb Toyota pada saatkepemilikan kendaraan baru yang dikelompokan menjadi 5 kategoni kepuasanpelanggan yaitu ruang pamer (showroom), proses pembelian, proses penyerahankendaraan, aktivitas tindak lanjut dan tentang Toyota baru Anda. Ketiga, dari 23 elemen kepuasan pelanggan tersebut masalah ketepatan janji wiraniagatentang proses penyerahan kendaraan, ketepatan penyerahan kendaraan, dankemudahan dalam proses pembelian merupakan hal yang sangat penting bagipelanggan. Keempat, terdapat tiga nilai rata-rata kepuasan tertinggi adalah kepuasan terhadap produkitu sendiri yang meliputi kepuasan terhadap peralatan mekanik, kondisi bagianluar kendaraan dan bagian dalam kendaraan. Kelima, tiga nilai rata-rata terendah menunjukkan ketidakpuasan pelanggan terhadapketepatan janji wiraniaga tentang proses penyerahan kendaraan, ketepatanpenyerahan kendaraan, dan kemudahan dalam proses pembelian. Keenam, 71 % pelanggan kendaraan baru Toyota merasa cukup puas karenaditindaklanjuti oleh wiraniaga Toyota 1 minggu setelah kendaraan diserahkankepada pelanggan. Ketujuh, 56.5 % pelanggan pasti merekomendasikan kendaraan Toyota kepada temanteman, sahabat, kerabat dan keluarga pelanggan."

"RINGKASAN EKSEKUTIFLebih dari 15 tahun PT Krakatau Steel telah menikmati fasilitas monopoli yang diberikan pemerintah baik dibidang pengadaan bahan baku maupun dibidang pemasaran. Pada awalnya fasilitas ini diberikan dengan alasan karena PTKS merupakan industri baja pertama dimana bahan bakunya yang berupa pellet dan Bijih besi hams diimpor dari luar negeri, sehingga diperlukan perlindungan dengan harapan daiam waktu tertentu sudah dapat menikmati keuntungan dan pada saat itu proteksi sedikit demi sedikit mulai dilepas.Dalam kenyataannya PTKS masih terus mendapatkan proteksi sehingga tahun 1988 dengan alasan PTKS masih merupakan satu-satunya produsen baja didalam negeri karena adanya hambatan (Barrier to Entry) berupa investasi yang tinggi bagi pendatang bam untuk masuk daiam bisnis ini. Proteksi yang terus menerus ini membuat PTKS terlena dengan segala fasilitasnya, sehingga tidak lagi memperhatikan kemampuan untuk bersaing dipasar, karena tanpa hams memperhatikan kebutuhan dan keinginan pasar, konsumen dapat dipastikan akan membeli dari PTKS. Pada saat itu PTKS lebih banyak berorientasi pada produksi dan tidak memperhatikan aspek pemasarannya.Adanya pembahan lingkungan usaha yang dipicu oleh Globalisasi dan Liberalisasi telah memaksa PTKS merubah pola bisnisnya untuk melepaskan ketergantungannya pa