Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Saat ini telah terjadi pergeseran paradigma dimana peran manusia menjadi sentral dari kegiatan institusi dibandingkan dengan peran teknologi maupun keuangan. Aset yang paling berharga dari suatu institusi adalah manusianya sendiri dan tentunya pengetahuan dan skill yang ada dalam masing-masing individu. Perubahan paradigma ini juga menggerakkan Bank Indonesia sebagai lembaga bank sentral yang independen untuk memfokuskan diri pada sumber daya manusia. Nilai dari kehilangan pengetahuan karena karyawan yang menjalani masa pensiun maupun mutasi pekerjaan dirasakan sangat mahal.Latar belakang diatas menunjukkan betapa mendesaknya kebutuhan organisasi terhadap aplikasi manajemen pengetahuan, sebagai salah satu upaya memaksimalkan modal intelektual pegawai untuk mencapai kesuksesan, penulis tertarik untuk melakukan penelitian lebih lanjut dan lebih mendalam mengenai Manajemen Pengetahuan perbankan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia.Analisis Tingkat Penerapan Manajemen Pengetahuan Dalam Upaya Membangun Organisasi Berbasis Pengetahuan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia Kantor Pusat Jakarta, dilakukan dan ditujukan untuk mengetahui tingkat prosentase penerapan manajemen pengetahuan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia.Disain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah eksplanasi deskriptif. Sedangkan metode penelitian yang digunakan adalah metode survey. Penelitian ini memakai teknik pengumpulan data kuesioner, dengan responden 100 pegawai yang diambil secara sampel populasi dari total sebanyak 164 pegawai di Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia Kantor Pusat.Teori yang mendasari penelitian ini adalah teori yang menurut Ann Hylton bahwa manajemen pengetahuan adalah tentang manusia, menggunakan teknologi yang memungkinkan proses yang lebih efisien sehingga menjadi lebih baik dalam menggunakan informasi, berbagi pengetahuan untuk keuntungan secara umum bagi perusahaan. Manajemen pengetahuan lebih tentang keamanan dan bagaimana mengatur pengetahuan dalam perusahaan baik eksplisit dan tacit.Instrumen yang digunakan dalam melakukan penelitian ini adalah kuesioner Knowledge Management (The HyA-K Audit) yang dikembangkan oleh Ann Hylton, 2002, yang mengukur variabel tingkat penerapan manajemen pengetahuan. Kuesioner disusun berdasarkan kisi-kisi instrumen penelitian yang sistematis, yang merentang kait variabel penelitian, komponen yang diukur, sub-komponen yang diukur dan nomor item instrumen, sehingga nampak jelas urutan keterkaitannya satu dengan lainnya.Dari hasil analisis data dan deskripsi data hasil penelitian, dapat diketahui bahwa tingkat aplikasi manajemen pengetahuan pada Direktorat Sumber Daya Manusia Bank Indonesia berada pada tingkat antara good (baik) sebesar 43,79% dan excellent (sangat baik) sebesar 33,05%. Sedangkan yang menilai kurang baik sebanyak 1 1,04% dan yang menilai tidak baik 11,67%.Berdasarkan data penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat penerapan manajemen pengetahuan yang dicapai oleh Direktorat Sumber Daya Manusia berada pada tingkat yang sudah baik dan sangat baik. Meskipun masih termasuk dalam kategori yang baik, 2 komponen berikut ini masih dipandang perlu diperbaiki yaitu Culture dan Proses. Penulis dalam hal ini menyarankan bahwa kesuksesan menerapkan manajemen pengetahuan hanya bisa ditempuh apabila semua pihak terkait telah memiliki competency based yang tinggi dan diperkuat dengan penerapan Job Characteristic Model yang menantang. Untuk itu perlu ditempuh 5 tahap dalam melahirkan SDM yang penuh kreativitas dan inovasi, yaitu preparation (pembekalan), concentration (fokus), incubation (inkubasi), illumination (modifikasi) dan verification (uji coba menuju penyempurnaan).

---

Recently, it is found a paradigm shifting in the role of human within institutions' activity that becoming more important rather than technology and financial. The most valuable asset of an institution is its human resource in term of knowledge and skill. These changed has been encouraged Bank Indonesia as an independent institution to concern on its human resources. The value of knowledge loss due to retirement or mutation system is considered as costly. Of the above background shows a priority needed for Bank Indonesia toward management knowledge implementation in order to maximize its intellectual capital employees to be success. Therefore, the author would like to do further and in depth investigation about-management knowledge in the human resources directorate of Bank Indonesia head office in order to find the percentage level of management knowledge implementation.This study employs a descriptive explanation method based on survey method. We use random population sampling method with 100 of 164 employees in head office human resources directorate as our respondents. Theoretical background of this study is based on Ann Hylton who stated that management knowledge is about human. using appropriate technology will create more efficient process to use information, sharing knowledge for companies' benefit as a whole. Management knowledge is more than a safety and how to arrange the knowledge in the company both in explicitly and tacit.This study uses the knowledge management questioners (The HyA-K-Audit) developed by Ann Hylton (2002) as an instrument that measures the variable of management knowledge implementation level. Questioner is designed based on systematically instruments that shows inter connection among variables, components and its sub components.The result of the study shows that the level of management knowledge implementation in the human resources directorate is between good (with 43.79% respondents) and excellent (33.05% of respondents). While 1104% of respondents say not so good and 11.67% consider as not good. Therefore we may conclude that the level of management knowledge implementation in human resources directorate has been achieved good and excellent level. Given the achievement, two factors, namely culture and process could be improved. The author suggest that a success in implementing knowledge management can only be achieved if all actors in the organization have highly competency based with challenging job characteristic model. Therefore, we need 5 steps to create a creative and innovative human resources namely preparation, concentration, incubation, illumination, and verification."

"Untuk mencapai tujuan organisasi, Bank Indonesia, telah mencanangkan program inisiatif manajemen pengetahuan (knowledge management) dengan berusaha membentuk perilaku berbagi pengetahuan di antara pegawai. Setelah berjalan 2 tahun, pada Direktorat Sumber Daya Manusia (DSDM) mulai terlihat gejala bahwa pegawai mulai kehilangan motivasi ikut dalam kegiatan tersebut dengan ditandai oleh kehadiran pegawai yang mulai menunjukkan penurunan. Hal ini disebabkan karena budaya berbagi pengetahuan belum masuk dalam sistem organisasi sehingga perilaku yang diharapkan belum maksimal terbentuk.Selanjutnya fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sangatlah dibutuhkan dalam membentuk perilaku pegawai sesuai keinginan organisasi. Oleh sebab itu ditempuhlah survey melalui penyebaran kuesioner pada Direktorat Sumber Daya Manusia (DSDM) di Bank Indonesia untuk mengetahui persepsi pegawai akan fungsi MSDM yang berpengaruh terhadap petnbentukan budaya berbagi pengetahuan. Analisa yang dilakukan adalah dengan statistika deskriptif melalui pcndckatan central tendency dengan memperhatikan dan memperbandingkan rata-rata (mean) antar variable. Adapun fungsi yang dicoba ditelaah adalah deskripsi pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, rewards, pelatihan, penilaian kinerja, dan sistem pengembangan karir.Berdasarkan hasil kuesioner didapatkan hasil bahwa sistem pengembangan karir ternyata paling berpengaruh dibandingkan fungsi lainnya, sedangkan fungsi reward hanya merupakan faktor hygiene. Selanjutnya disiapkan rekomendasi terhadap perubahan sistem promosi pegawai yang telah ada, di mana lebih mengedepankan mempersiapkan peran bagi pegawai dalam bentuk pengetahuan (knowledge) dan ketrampilan (skill), mempersiapkan jalur karir yang berbeda (dual track career system), sistem point bagi pegawai yang ikut dan aktif berbagi pengetahuan, dan mempersiapkan individu untuk merancang sistem karir bagi dirinya sendiri.

---

Bank Indonesia, the central bank of Republic of Indonesia, has launched a Knowledge management program as one of its strategic objectives in achieving organizational mission. The Knowledge Management program was introduced to establish a sharing culture among employees.

However, the implementation of the Knowledge Management program has shown slow progress. This can be concluded in the decreasing number of participants of Knowledge Management activities i.e. knowledge sharing in some directorates, including HR directorate.

One of the possible causes of this phenomenon is the fact that Bank Indonesia has not included knowledge sharing program in its HR Management system. This, among other things, has caused the sharing culture not been internalized or institutionalized.

Based on this assumption, this paper attempts to answer two main problems; First, "Does HR Management system has some influences in establishing sharing culture?" Second, "Which HR Management sub-system has the most significant role in establishing sharing culture?"

To answer these, this paper used a survey methodology in collecting data by distributing a designed questionnaire to employees in HR directorate. The questionnaire is designed, mainly, to gather employees' perceptions on the role of HR Management system in creating sharing culture.

After data has been collected, a descriptive statistics is used to analyze the result by using central tendency method i.e. using mean average to compare significances of variables. This paper focuses on job description, selection and recruitment, rewards, training, performance appraisal, career management.

The result shows that career management has the most significant influence in creating sharing culture. Therefore, based on this result this paper recommends Directorate of Human Resource to develop career system that prepared employee in their knowledge, skill, and build dual track career system to accommodated employee, point system for employee who attended and active in formal knowledge sharing program, and prepare every individual to create their own career track. Otherwise, the rewards system function is just like hygiene factor that can't motivate employee to behave and to build in knowledge sharing culture in their work life."

"Perubahan Iingkungan bisnis sangat kuat pengaruhnya terhadap organisasi karena setiap perubahan yang terjadi akan selalu membawa dampak bagi setiap aspek organisasi. Perubahan tersebut tidak hanya akan membawa dampak terhadap strategi bisnis, namun juga akan semakin mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang Sumber Daya Manusia akan dibawa. Sebagai bidang strategi dari organisasi, Divisi Sumber Daya Manusia harus dipandang sebagai perubahan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif, karena itu dibutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya (Ulrich,1991).Dengan adanya perubahan peran tersebut, konsentrasi seorang manajer Sumber Daya Manusia juga dituntut berubah. Dalam rangka memenuhi tuntutan perkembangan tersebut, diperlukan perubahan pola pengelolaan Direktorat Sumber Daya Manusia agar mempunyai peran yang strategis dalam menunjang tercapainya Bank Indonesia sebagai Bank Sentral yang kompetitif. Sejak tahun 2002 Bank Indonesia telah menerapkan pola pengelolaan Direktorat Sumber Daya Manusia baru yang disebut Multiple Role Model yang memposisiskan Direktorat Sumber Daya Manusia sebagai Mitra Strategis (Strategic Partner), Agen Perubahan (Change Agent), Ahli Administratif (Administrative Exper) dan karyawan Juara (Employee Champion). Apabila pola Multiple Role Model tersebut dijalankan dengan konsisten, maka akan tercapai peran strategis Direktorat Sumber Daya Manusia yang dapat mendukung peran Bank Indonesia sebagai Bank Sentral yang mampu menjawab tantangan yang semakin berat dimasa mendatang.Sehubungan dengan hal tersebut perlu dilakukan kajian yang komprehensif untuk menganalisis bagaimana tingkat penerapan Multiple Role Model dalam rangka pencapaian peran strategis Direktorat Sumber Daya Manusia di Bank Indonesia. Permasalahan berikutnya adalah seberapa jauh pemahaman atau persepsi pegawai di luar Direktorat Sumber Daya Manusia mengenai peran Direktorat Sumber Daya Manusia.Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa penerapan keempat peran Direktorat Sumber Daya Manusia (Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion dan Change Agent) yang tergambar dalam pola Multiple Role Model di Bank Indonesia. Tujuan lainnya adalah untuk mengetahui tingkat pemahaman atau persepsi pegawai non Direktorat Sumber Daya Manusia terhadap fungsi Direktorat Sumber Daya Manusia di Bank Indonesia.Untuk menjawab permasalahan penelitian penulis menggunakan disain penelitian sebagai berikut; metode pengumpulan data (1) survey (2) wawancara. Pengolahan dan analisa data, penulis melakukan analisis validitas dan reabilitas terhadap 30 responden. Metode Penelitian yang digunakan adalah deskriptif.Populasi penelitian adalah seluruh pegawai Kantor Pusat Bank Indonesia golongan V sampai VIII yang berjumlah 545 pegawai. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 225 responden. Pemilihan sampel dilakukan dengan menggunakan teknik Purposive Sampling atau dikenal juga sebagai Teknik Judgment Sampling. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini merupakan hasil adaptasi dari Human Resources Role Assessment Survey yang dikembangkan Ulrich (1997:49) terdiri dari 40 pertanyaan. Pertanyaan tersebut ditujukan untuk keempat peran Direktorat Sumber Daya Manusia, yaitu sebagai Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion dan Change Agent , masing-masing peran mendapat 10 pertanyaan.Hasil analisis data dapat diketahui bahwa tingkat penerapan Multiple Role Model di Bank Indonesia memperoleh nilai rata-rata 120 ,51 berada pada tingkat skala pengukuran range- result 104 - 135 = sedang. Kenyataan ini menunjukkan bahwa penerapan Multiple Role Model sebagaimana yang disarankan Ulrich sudah diterapkan dengan cukup baik, meskipun belum maksimal. Hal ini disebabkan penerapan peran Direktorat Sumber Daya Manusia sebagai Multiple Role Model masih relatif baru dan membutuhkan waktu untuk proses adaptasi.Secara umum dari hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Direktorat Sumber Daya Manusia memandang kegiatannya dalam menjalankan fungsi Multiple Role Model lebih tinggi dari pada Satuan Kerja lain di luar Direktorat Sumber Daya Manusia. Dengan kata lain tingkat pemahaman pegawai di luar Direktorat Sumber Daya Manusia mengenai peran Direktorat Sumber Daya Manusia dinilai masih kurang. Hal ini menunjukkan terdapat perbedaan persepsi antara Direktorat Sumber Daya Manusia dengan non Direktorat Sumber Daya Manusia mengenai peran Direktorat Sumber Daya Manusia sebagai Multiple Role Model.

---

An Analysis in the Implementation of "Multiple Role Model" to Achieve a Human Resource Development in Bank IndonesiaBusiness environment changes will strongly influence all an organization, as every change will bring impact to all aspects in the organization. Not only do they influence business strategies, but also all managers especially a human resource manager. Those changes will enforce a human resource manager to improve the organization vision and mission in human resource. In other words, as the changes take place, the role of human resource will become broaden and more various.

As above mentioned, the human resource has evolved significantly because the ever changing global environment. Currently, a view of human resource function in managing people has moved from traditional to modern. Therefore, it will require more knowledge in human behavior and skill in managing people (Ulrich, 1991). Accordingly, the role of a human resource manager has also changed.

Bank Indonesia, as the central bank of Indonesia, has been facing external demands from its stakeholders. To be able to respond these demands, all aspects in the organization including Human Resource Department play a significant role. As mentioned earlier, Human Resource function in managing people has evolved from traditional to modern. Thus, Human Resource Department Human Resource Department in Bank Indonesia has to change its system as a strategic role to support Bank Indonesia's objective. For this reason, since 2002 Bank Indonesia has employed a new system in managing its human resource, which is known as a Multiple Role Model. By employing this system, Human Resource Department has more roles, among others as a strategic partner, change agent, administrative expert and employee champion. The strategic role of Human Resource Department in supporting Bank Indonesia's function will be achieved successfully, if HR department is able to apply the Multiple Role consistently.

For the purpose of analyzing the application of Multiple Role Model in Bank Indonesia and how it supports the Human Resource strategic function, it will require a comprehensive study. A problem may occur on the level of employees' acceptance or employees' perception on the human resource new role.

There are two purposes of this research, firstly is to analyze the implementation of the four roles of Human Resource Department, among others as a strategic partner, administrative expert, employee champion and change agent, or what so called as Multiple Role Model. Secondly, is to study the level of Bank Indonesia employees' perception, particularly those who work outside Human Resource Department.

Survey and interview are methods used in collecting data. In addition, validity and reliability analysis to 30 respondents are applied in processing and analyzing data. Methodology of research uses a descriptive method.

A population of this research is Bank Indonesia employees at its Head Office from level V to VIII, which is around 225 respondents. Purposive sampling or known as Judgment Sampling Technique is utilized in selecting a number of sample. Furthermore, a set of questionnaire used in this thesis has been adapted from a Survey in Human Resources Role Assessment developed by Ulrich (1997; 49), which consists of 40 questions. Those questions are intended to the four roles of Human Resource as mentioned earlier as strategic partner, administrative expert, and employee champion and change agent with 10 questions for each role.

The result of data analysis has shown that the level of Multiple Role Model in Bank Indonesia in average is 120.51, which is in a range result of 104-135 or average. This number is less than 8.56 from average number of Multiple Role Model applied in Astra Otoparts (research by Nurwakhid Hanif ALrosyid). The result showed that the Multiple Role Model as recommended by Ulrich has been applied sufficiently. This is because the implementation of the Multiple Role model in Bank Indonesia is relatively new and it will need more time to adapt.

In general, the research has concluded that in implementing the Multiple Role Model Human Resource Department has perceived that it holds a higher function compared with other departments. In other words, the level of understanding of employees outside Human Resource Department on the role of Human Resource is considerably low. This has shown that there is a lack of perception on Human Resource Role as a Multiple Role Model between employees in Human Resource Department and other employees from other departments."

"

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan unsur penting yang harus diperhatikan dalam dunia korporasi karena setiap perusahaan atau organisasi pasti memiliki tujuan untuk dicapai bersama. Tujuan organisasi dapat tercapai apabila kebutuhan pekerja terpenuhi melalui pengelolaan SDM yang baik, yang secara langsung maupun tidak langsung akan meningkatkan kesejahteraan sosial para pekerjanya. Skripsi ini membahas mengenai penerapan 4 (empat) kegiatan utama Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), yakni acquisition, development, reward and motivation, dan maintenance and departure of an organisation’s human resources sebagai upaya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pekerja agar dapat meningkatkan kesejahteraan pekerja PT. PELITA INDONESIA DJAYA CORPORATION (PIDC). Penelitian ini menggunakan jenis dan pendekatan penelitian kualitatif-deskriptif agar dapat mendeskripsikan penerapan kegiatan tersebut secara mendalam. Hasil dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa dalam penerapannya, PT. PIDC melakukan beberapa upaya untuk dapat meningkatkan kesejahteraan karyawannya melalui kegiatan-kegiatan MSDM, meskipun belum optimal karena terdapat berbagai hambatan dalam prosesnya.

 

---

Human Resources (HR) is an important element that must be considered in the corporate world because every company or organization must have a goal to make together. Organizational goals will achieved if the needs of workers are met, so companies that can manage their human resources well, both directly and indirectly will increase the social welfare of workers. This thesis discusses applying 4 (four) main activities of Human Resource Management (HRM), namely acquisition, development, reward and motivation, and maintenance and departure of an organization's human resources to meet the needs of workers to improve worker welfare PT. PELITA INDONESIA DJAYA CORPORATION (PIDC). This study uses qualitative descriptive research types and approaches to describe apply these activities in-depth. The results of this study is, that in its application, PT. PIDC made several efforts to improve the welfare of its employees through HR activities, although it was not optimal due to various obstacles in the process.

"

"Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 164 Tahun 2017 tentang manajemen pengetahuan, mengamanatkan setiap Satuan atau Unit Perangkat Kerja Daerah (SKPD/UKPD) dan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) untuk melaksanakan manajemen pengetahuan (KM). Pelaksanaanya melalui sebuah sistem manajemen pengetahuan (KMS) yang dikoordinasikan oleh Badan Pengelola Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM). Sebelum sebuah organisasi menerapkan KMS, perlu diketahui terlebih dahulu kesiapan KM organisasi tersebut. Hal ini untuk mengurangi adanya risiko kegagalan implementasi KMS. Saat ini BPSDM belum mengetahui tingkat kesiapan manajemen pengetahuannya. Oleh karena itu perlu dilakukan pengukuran tingkat kesiapan KM di BPSDM. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kesiapan KM sebelum mengimplementasikan KMS. Selain itu penelitian ini memberikan rekomendasi perbaikan jika terdapat faktor KM yang belum siap. Tingkat kesiapan ini diukur berdasarkan pemetaan variabel KM critical Success Factor (KMCSF) ke dalam aspek abstract, soft, dan hard. Data penelitian dikumpulkan menggunakan metode survey terhadap sampel pegawai BPSDM. Kemudian dihitung rata-rata kesiapan setiap faktor, serta dianalisis untuk mendapatkan rekomendasi dalam meningkatkan kesiapan KM. Berdasarkan penelitian ini diketahui bahwa nilai kesiapan KM BPSDM 75,7% atau level receptive. Hal ini mengindikasikan BPSDM telah siap dalam penerapan KM. Meskipun secara keseluruhan tingkat kesiapan pada level receptive, namun terdapat faktor yang masih perlu ditingkatkan kesiapannya yaitu faktor organisasi.

---

DKI Jakarta Provincial Governor Regulation No. 164 of 2017 on knowledge management, mandates every Unit or Unit of Local Working Units (SKPD / UKPD) and Regional Owned Enterprises (BUMD) to implement knowledge management (KM). Implementation through a knowledge management system (KMS) coordinated coordinated by the Agency for Human Resource Development (BPSDM). Before an organization implements KMS, it is important to know in advance the readiness of the organization's KM. This is to reduce the risk of failure of KMS implementation. Currently BPSDM not yet know the level of readiness of knowledge management. Therefore, it is necessary to measure the level of readiness of KM in BPSDM. This study aims to determine the level of readiness of KM before implementing KMS. In addition, this study provides recommendations for improvement if there are factors that are not ready KM. This level of readiness is measured by mapping KM critical Success Factor (KMCSF) variables into abstract, soft, and hard aspects. The data were collected using survey method of BPSDM employee sample. Then calculated the average readiness of each factor, and analyzed to get recommendations in improving the readiness of KM. Based on this research note that the readiness value of KM BPSDM 75,7% or receptive level. This indicates that BPSDM is ready for KM implementation. Despite the overall level of readiness at the receptive level, there are still factors that need to be improved in the readiness of organizational factors."

""

"Penelitian ini dilatarbelakangi oleh adanya kenyataan yang sering terjadi pada setiap perusahaan, khususnya pada perusahaan yang memiliki perencanaan karir untuk memfasilitasi karyawannya agar tetap bertahan, berkembang dan mengalami kemajuan. Dengan fokus permasalahan: bagaimana persepsi karyawan Terhadap perencanaan karir sumber daya manusia pada kantor pusat PT. Granton Marketing di jakarta. Dari rumusan masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan informasi berdasarkan fakta dan data yang valid. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatifdengan desain deskriptif. Penarikan sampel dilakukan dengan menggunakan total sampling yang berjumlah sebanyak 40 responden. Instrumen penelitian menggunakan kuesioner yang berisi 18 pernyataan dan. Teknik analisis data menggunakan Analisis univariat yaitu distribusi frekuensi dan hasil jawaban dari kuestioner dilakukan menggunakan skala Likert.Data penelitian ini diambil dari dua sumber yaitu data primer, data yang diperoleh secara langsung dari responden sebagai sumber data melalui penyebaran kuesioner dan wawancara di lokasi penelitian, kedua yaitu data sekunder, yaitu data pendukung atau pelengkap data primer yang diperoleh dari dokumen atau literatur yang berhubungan dengan penelitian ini. Berdasarkan pada teori Ivancevich bahwa hasil penelitian ini adalah perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap perencanaan karir di perusahaan berupa pelayanan informasi, konseling, mentoring, penilaian kerja dan pelatihan agar mampu menyesuaikan perencanaan karir individu dengan rencana karir yang ada di organisasi.This research was formed the background by the existence of the reality that often happened to each company, especially to the company that had career planning to facilitate his employee in order to continue to remain, develop and experience the progress. With the focus of the problem: how the perception of the employee towards planning of the human resources career to the PT. Granton Marketing head office in Jakarta. From the formulation of the problem above, then this research aimed at getting information was based on the fact and the valid data. This research was the research kuantitatifdengan the descriptive design. The pulling of the sample was carried out by using the total sampling that was numbering totalling 40 respondents. The instrument of the research used the questionnaire that contained 18 statements and. Technically the analysis of the data used the Analysis univariat that is the distribution of the frequency and results of the answer of kuestioner was carried out used the Likert scale.

This research data was taken from two sources that is the primary data, the data that was received directly from the respondent as the source of the data through the spreading of the questionnaire and the interview in the location of the research, the two that is the secondary data, that is the supporting data or primary data accessories that were received from the document or literature that was connected with this research. Be based on in the Ivancevich theory that results of this research of being the company must carry out the evaluation towards career planning in the company took the form of the information service, counselling, mentoring, the assessment of the work and the training in order to be able to adapt planning of the individual career to the available career plan in the organization."

"Perkembangan harga minyak dunia yang terus meningkat seiring dengan semakin berkurangnya cadangan minyak dunia, pemanasan global sebagai dampak dalam penggunaan bahan bakar yang dapat mencemari lingkungan, dan kebutuhan energi yang semakin meningkat dengan perbandingan energi tersedia tidak sebanding sehingga diperlukan energi alternatif dari yang ada dengan energi baru terbarukan menjadi permasalahan dunia termasuk Indonesia. PPPTMGB "LEMIGAS" adalah lembaga penelitian dan pengembangan milik pemerintah yang beroperasi dalam bidang hulu dan hilir minyak dan gas bumi (migas) memiliki peran besar dalam perkembangan industri migas melalui penelitian, perekayasaan dan pengembangan bidang migas di Indonesia. PPPTMGB ?LEMIGAS? melaksanakan penelitian - penelitian terapan untuk mengembangkan teknologi dibidang minyak, gas dan panas bumi. Organisasi pembelajaran merupakan organisasi yang memiliki kesungguhan dalam belajar secara terus-menerus dan secara bersama-sama dan berusaha untuk mentransformasikan pengetahuannya lebih baik lagi bagi keberhasilan organisasi. Transformasi pengetahuan berfungsi mengintegrasikan, mengkombinasikan dan menyelaraskan pengetahuan hasil belajar individual menjadi human capital organisasi sebagai hasil belajar organisasional. Jalur transformasi pengetahuan dibangun oleh lima disiplin belajar yang dikembangkan oleh Senge (1990) yaitu Disiplin Keahlian Pribadi, Disiplin Berbagi Visi, Disiplin Model Mental, Disiplin Bepikir Sistem dan Disiplin Tim Pembelajar.Berdasarkan pada uraian di atas penelitian ini dilakukan untuk menganalisis keterampilan belajar dan kualitas jalur transformasi pengetahuan pada PPPTMGB ?LEMIGAS? sebagai upaya dalam membangun organisasi pembelajar. Metode penelitian ini adalah eksplanatif dengan teknik analisis data yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling). Populasi dan sampel penelitian ini adalah para pegawai PPPTMGB ?LEMIGAS?. Teknik pengumpulan data melalui penyebaran kuesioner yang diberikan kepada masing-masing responden.Penelitian ini menemukan model struktural dalam membentuk pola kualitas jalur transformasi pengetahuan yang good fit didapatkan adalah bahwa keterampilan belajar mempengaruhi pembelajaran organisasi melalui disiplin keahlian pribadi, selanjutnya keahlian pribadi mempengaruhi disiplin berpikir sistemik, berikutnya berpikir sistemik mempengaruhi disiplin berbagi visi, pada bagian selanjutnya, berbagi visi mempengaruhi disiplin model mental, dan terakhir disiplin model mental mempengaruhi disiplin pembelajaran tim. Dengan hasil penelitian tersebut upaya membangun organisasi pembelajar pada PPPTMGB ?LEMIGAS? dengan menguatkan jalur dari keterampilan belajar untuk pembelajaran organisasi melalui disiplin keahlian pribadi, selanjutnya keahlian pribadi menuju disiplin berpikir sistemik, disiplin berbagi visi, disiplin model mental, dan terakhir disiplin pembelajaran tim.

---

The world fuel price continuously increments despite issues of world oil reserves reduction, global warming and environment pollution caused by fuel utilizations. As the available energy resources are not able to meet the increasing fuel demand, the invention of alternative and renewable energy becomes a main concern for the world and for Indonesia as well.PPPTMGB "LEMIGAS" is a government-owned research and development institution operating in oil and gas upstream and downstream unit. It plays a major role in oil and gas industry development through research, engineering and development of oil and gas in Indonesia. PPPTMGB "LEMIGAS" conducts research and application to deploy technology in oil, gas and earth heat. These activities represent the institution?s role and responsibility, that is, to provide new ideas and guidelines to government for policy decision-making purpose and to solve problems related to oil and gas industry. A learning organization is recognized by its perseverance to undergo a continous and cooperative learning and to transform the gained knowledge to execute organization?s winning strategies. Knowledge transformation serves as a way to integrate, to combine and to balance individual learning result to be an organization?s human capital and further as an organizational learning result. Knowledge-transformation path is developed based on five learning disciplines by Senge (1990): Individual Skill Discipline, Sharing Vision Discipline, Mental Model Discipline, Systemic Thinking Discipline and Learning Team Discipline.This research is carried out to analysis learning skill and quality of knowledge-transformation path at PPPTMGB ?LEMIGAS? as an endeavour of developing a learning organization. The Research use the explanatif metode with collected data is analyzed using SEM (Structural Equation Modeling). Population and samples of this research are employees of PPPTMGB LEMIGAS?. Data collection method of this research is questionnaire distribution to all respondents.The research results in findings of structure model in developing good fit pattern of knowledge-transformation path : learning skill affects organization learning through individual skill discipline; further, individual skill affects systemic thinking discipline; later, systemic thinking influences sharing vision discipline; and then sharing vision discipline influences mental model discipline and finally, mental model discipline affects learning team. Findings in this research is further used to develop a learning organization at PPPTMGB ?LEMIGAS? by strengthening learning skill path of organization learning through individual skill discipline, further individual skill to systemic thinking discipline, sharing vision discipline, mental model discipline, and finally, learning team discipline."