Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Dalam Undang-undang Otonomi Daerah No. 22 tahun 1999, Kesehatan menempati urutan kedua di bidang pemerintahan yang wajib dilaksanakan oleh Kabupaten atau kota. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 84 tahun 2000 dan Keppres No. 40 tahun 2001 tentang pengaturan Organisasi Perangkat Daerah, Pemda Kota Dumai berupaya untuk merubah status RSUD Dumai, dari Unit Pelaksana Teknis Dinas Kesehatan menjadi Lembaga Teknis Daerah dengan pendelegasian kewenangan diharapkan dapat mendorong kemandirian Rumah Sakit dalam pelayanan kesehatan masyarakat.Untuk itu dibutuhkan perubahan-perubahan yaitu perubahan Struktur Organisasi dan Tata kerja, perubahanan pengelolaan personil, pengelolaan keuangan, pengelolaan perlengkapan, serta budaya organisasi. Struktur Organisasi dan Tata kerja merupakan ujung tombak dalam pengelolaan suatu organisasi oleh karena itu diperlukan Perubahan Struktur organisasi dan tata kerja RSUD dari Unit Pelaksana Teknis Dinas menjadi Lembaga Teknis Daerah. Variabel utama yang dapat mempengaruhi perubahan SOT menjadi LTD yaitu struktur dan tata kerja, pengangkatan dalam jabatan, serta pembiayaan.Tujuan penelitian adalah untuk mendapatkan gambaran perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Daerah Dumai dari Unit Pelaksana Teknis Dinas menjadi Lembaga Teknis Daerah dengan melihat variabel variable yang mempegaruhinya.Penelitian ini merupakan analisa kualitatif dimana data diperoleh melalui wawancara mendalam dengan empat belas informan terkait dengan penelitian yang berasal dari unsur Pemda Kota Dumai/ DPRD, Dinas Kesehatan, dan pihak manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Dumai serta data sekunder dari dokumen-dokumen yang ada di rumah sakit.Berdasarkan observasi dan temuan dilapangan didapatkan hasil penelitian bahwa Struktur Organisasi dan Tata Kerja Rumah sakit disesuaikan dengan Kept. Mendagri no.1/2002, hemat struktur, kaya fungsi dan sesuaikan dengan situasi, kebutuhan, dan kemampuan daerah.Pengangkatan dalam jabatan didasarkan atas persyaratan, kriteria dan diutamakan pemberdayaan Putra Daerah dalam rangka perlindungan terhadap sumber daya manusia daerah sesuai dengan Komitmen Pemda kota Dumai dan alasan-alasan pribadi lainnya. Sedangkan masalah pembiayaan dengan Komitmen Pemda tanpa subsidi dimana pihak rumah sakit merasa berat melihat situasi keuangan rumah sakit dimana belum dapat membiayai operasionalnya dari pemasukan rumah sakit.Dengan pembahasan mendalam dari hasil penelitian dan dengan membandingkan pendapat-pendapat para ahli dari berbagai referensi, hasil survei peneliti terdahulu serta studi banding ke daerah lain peneliti menyimpulkan bahwa, struktur dan tata kerja dapat disesuaikan dengan Kept. Mendagri, hemat struktur, kaya fungsi, birokrasi diperpendek, masalah akan cepat teratasi, fungsional yang banyak fungsi sehingga tujuan rumah sakit untuk memenuhi segala kebutuhan pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat terpenuhi.Pengangkatan dalam jabatan lebih diutamakan kompetensi "the right man on the right place" oleh karena ketenagaan adalah motor penggerak suatu organisasi.Masalah pembiayaan yang merupakan masalah yang sangat penting, dalam pengelolaan rumah sakit harus disubsidi oleh Pemda supaya rumah sakit dapat membiayai oprasionalnya dari pemasukan rumah sakit, melihat situasi keuangan saat ini.Perubahan Struktur Organisasi dan Tata kerja RSUD Dumai menjadi Lembaga Teknis Daerah, hanya dengan perubahan struktur dan tata kerja yang bersifat hemat struktur, kaya fungsi saja yang terpenuhi belum dapat dilaksanakan oleh karena masih ada masalah lain yang lebih mendasar yaitu pengangkatan dalarri jabatan serta pembiayaan.Untuk mewujudkan keinginan Pemda Kota Dumai menjadikan Rumah Sakit Umum Daerah Dumai sebagai Lembaga Teknis Daerah dirasakan perlunva pengkajian lebih jauh mengingat diperlukan perubahan-perubahan yang mendasar selain perubahan Struktur Organisasi dan Tata kerja, juga perubahan pengelolaan personil, keuangan, perlengkapan serta budaya organisasi.Daftar Pustaka : 30 (1990 - 2002).

---

Changes on Organizational Structure Plan and Working Management of Dumai General Hospital as Legal Entity of Local Technical Institution in Dumai City, Riau Province, Year 2003.In the Act of Regional Autonomy No 22/1999, Health was in the second priority in government area to he implemented by District or City governments. Based on Government Rule No 84; 2000 and Presidential Decree No 40/2001 on the arrangement of Local Organization, Local Government of Dumai City has taken effort to change the status of Dumai General Hospital from Technical Implementation Unit of Health Office to Local Technical Institution taking form as Legal Entity with delegation of authority which was expected to support the self reliance of the Hospital to provide public health care. It necessitated re-arrangement of organizational structure and the working management of Dumai General Hospital guided by Home Affair Minister Decree No 1/2002 about Organizational Structure and Working Management of Local Hospital and was modified according to the local need and capacity.The aim of this study is to obtain description on changes on Plan on Organizational Structure and Working Management of Dumai General Hospital as legal entity of local technical institution. This study is a qualitative analysis where data was gathered through in-depth interview with fourteen informants from Government of Dumai City/Local Legislative Institution, Local Health Office, and management of Dumai General Hospital as well as secondary data and documents in the hospital.Based on observation and on-site findings, the study shows that the Organizational Structure and Working Management of Hospital was aligned in accordance to Minister of Home Affairs Decree No. 112002, adapted a "less structure but more function" style, and aligned to the local situation, need, and capacity.Promotion was based on requirement, criteria, and prioritize local breed as to protect the local human resources in accordance to the commitment of Dumai City government and a number of personal reasons.Regarding funding problems, hospital side viewed the government commitment to cut subsidy as a heavy burden considering the current Hospital financial status where the hospital income could not fulfill the needed operational cost. In-depth discussion of the study result and comparison with experts opinion and references, previous survey and comparison study to other area, it can be concluded that the new structure and working management would shorten the bureaucracy, speed up problem solving, diversified functions to provide health service offered by the hospital.Promotion prioritized competency based "the right man on the right place" because personnel and human resource is a motivator of the organization. Other crucial thing is funding where local government considering the current financial situation of the hospital should subsidize the hospital. Both problems should be tackled to implement changes in organizational structure and working management of Dumai General Hospital as local technical institution. To implement the desire of Dumai City Government to change Dumai General Hospital as local technical institution further study is needed especially regarding other basic changes such as personnel management, financial management, facilities and organization culture.References: 30 (1990-2002)."

"Menyadari semakin terbatasnya kemampuan pemerintah utamanya dalam hal pembiayaan, maka berkembanglah konsep kemitraan dengan swasta dalam pembangunan kesehatan di Indonesia. Penelitian ini merupakan penelitian kasus yang dilakukan di RSUD "X" yang bermitra dengan pihak swasta. Pengumpulan data dilakukan dengan 2 cara yaitu secara kuantitatif dengan mencatat data keuangan yang ada dan kualitatif dengan melakukan wawancara mendalam dengan informan terpilih. Perhitungan biaya di PKS dilakukan dengan dua cara yaitu Full Cost (menghitung biaya yang seharusnya dikeluarkan oleh PKS) dan Variabel Cost (menghitung biaya yang benar-benar dikeluarkan oleh oleh PKS).Hasil Penelitian menunjukkan bahwa kemitraan yang dijalin antara RSUD "X" dengan pihak swasta dalam membangun gedung rawat inap dengan fasilitas VIP (PKS) adalah dengan sistem B.0.T yaitu bagi hasil selama 10 tahun dari hasil sewa kamar dengan formula 60% pihak swasta dan 40% pihak RSUD "X". Pengelolaan PKS dilakukan oleh Koperasi Pegawai RSUD "X". Dari penelusuran biaya pada tahun 2001 diperoleh bahwa biaya total di PKS pada tahun 2001 adalah sebesar Rp. 2.912.323.106,-(Full Cost) dan Rp.2.225.133.800,-(Variabel Cost). Biaya terbesar di PKS adalah biaya operasional yaitu sebesar 80,91% dari seluruh biaya yang ada(Full Cost). Sedangkan biaya operasional terbesar adalah untuk alokasi biaya personil yaitu 53,35% dari total biaya operasional yang ada. Total pendapatan PKS pada tahun 2001 adalah Rp.2.894.887.000,-. Adapun CRR PKS tahun 2001 adalah 99,40% (Full Cost) dan 130,10% (Variabel Cost). Pada tahun 2001 PKS tidak menghasilkan SHU atau PKS dalam keadaan defisit yaitu sebesar (Rp.I7.436.106,-) (Full Cost). Tetapi apabila dihitung secara Direct Cost, PKS mendapatkan SHU sebesar Rp.669.753,200,-. Dari hasil wawancara mendalam diperoleh informasi bahwa PKS tidak melakukan subsisdi silang kepada RSUD "X". Trend pendapatan dan pengeluaran PKS sejak mulai didirikan sampai tahun 2001 terlihat relatif meningkat baik yang dihitung secara current price maupun constant price. Dari hasil forecasting selama 10 tahun (1996-2005) menunjukkan bahwa dari kemitraan tersebut, pihak investor mendapatkan keuntungan sebesar Rp. 872.849.930,- sedangkan pihak RSUD "X" mengalami kerugian sebesar Rp.3.108.259.938,-. Dengan melihat hasil forecasting dapat diketahui bahwa investor swasta merupakan pihak yang paling diuntungkan dalam kemitraan tersebut. Dan pemerintah dalam hal ini RSUD "X" merupakan pihak yang dirugikan. Salah satu harapan dalam kerjasama atau kemitraan dengan swasta di lingkungan RSUD "X" adalah terwujudnya subsidi silang dari PKS kepada RSUD "X" , namun dalam kenyataannya subsidi silang tersebut lama sekali tidak terwujud. ......Government-Private Partnership in Hospital Services in Financing and Cross Subsidy Perspective (Case Study in Hospital "X")Constraints of the government to finance healthcare services had ignited the concept of government - private sector partnership in hospital services. This study is a case study in a district government hospital "Z" which had started partnering with private sector in developing a new in-patient hospital service (PKS). Data collection has been done using quantitative data collection and qualitatively explored using in-depth interviews with selected informants. Cost calculations in PKS were done using two methods: full cost (calculating the costs that should have been borne by PKS) and direct cost (calculating the costs that has actually been borne by PKS). The partnership of this district hospital with private sector took place in the form of private sector build a new VIP in-patient building using BOT arrangement for 10 years period. Revenue from bed usage will be divided 60% to the private investor and 40% to the hospital. The cost of PKS services in 2001 was Rp. 2,912,323,106 (full cost) and Rp. 2,225,133,800 (direct cost). Operating cost has the highest share of the total cost (full cost). Within the operating cost category, staff cost ranks first with 53.35%. Total revenue of PKS in 2001 was Rp 2,894,887,000. Cost Recovery Rate of the PKS in 2001 was 99.40% (full cost) and 130.10% (direct cost). PKS in the year 2001 was deficit (Rp. 17, 436, 106,-) (full cost). But if calculation by direct cost, PKS gain profit Rp. 669,753,200). From the in-depth interview, it was found that cross subsidy was not take place from PKS to the hospital. Trends of the revenue and costs of PKS from its beginning to 2001 were found increasing both in current and constant price. From forecasting, for a period of 10 years (1996-2005), it was found that from this partnership private investor will gain Rp. 872,849,930,- and the hospital would loose Rp. 3,108,259,938. From the forecasting, it was found that the private investor will gain benefit from this partnership while the hospital will not. One of the reasons from the development of government-private partnership in this hospital is to provide cross subsidy from the PKS to the hospital. However, this notion has not been realized so far."

"Laboratorium Mikrobiologi RS. MMC memiliki Alat Kultur Darah Otomatis sejak 4 tahun, namun pemanfaatan alat tersebut sejak awal sangat rendah. Dalam upaya meningkatkannya dan memanfaatkannya serta untuk mencapai misi dan moto rumah sakit, Laboratorium Mikrobiologi RS. MMC memerlukan perencanaan strategik agar dapat meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman eksternal serta merebut peluang yang ada dan memanfaatkan kekuatan internalnya.Untuk dapat menyususun perencanaan strategik Laboratorium Mikrobiologi , dilakukan penelitian operasional dengan analisis kuantitatif dan kualitatif, dibantu dengan peramalan menggunakan model Time Series Forecasting dari program QSB+ (Quantitative System for Bussiness). Penyusunan strategi dilakukan oleh CDMG (Consensus Decision Making Group) yang terdiri dari para direksi, kepala departemen, kepala seksi terkait, konsultan laboratorium dan panitia nosokomial. Penelitian dimulai dari tahap I (Input stage), terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Kemudian tahap II (Matching stage) yaitu melakukan analisis dengan matriks Internal-Eksternal (IE) dan matriks TOWS untuk mendapatkan alternatif strategik. Selanjutnya tahap III (Decision stage) dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk mendapatkan penentuan strategik terbaik.Hasil penelitian pemilihan alternatif strategik berdasarkan Matriks IE, yaitu Laboratorium Mikrobiologi RS. MMC berada pada sel II yang berarti pada posisi Growth and Build dengan strategi intensif dan integratif. Strategi yang disepakati CDMG dan dianggap paling sesuai untuk mendayagunakan Alat Kultur Darah Otomatis adalah strategi intensif (Market Penetration, Market Development dan Product Development).Penelitian ini menyimpulkan bahwa strategi product development adalah strategi yang terpilih untuk mendayagunakan Alat Kultur Darah Otomatis di Laboratorium Mikrobiologi RS. MMC.Saran yang dianjurkan adalah dibentuknya tim pemasaran dan merealisasikan kegiatan pemasaran untuk mendayagunakan Alat Kultur Darah otomatis di Laboratorium Mikrobiologi RS. MMC.

---

Strategy to Improve the Efficiency of the Automatic Blood Culture Machine at Metropolitan Medical Centre Hospital Jakarta in the Year 2000 - 2004The Microbiology laboratory at MMC Hospital has had an Automatic Blood Culture Machine for 4 years, but right from the beginning it has been under productivity. To improve its productivity and achieve the hospital goal we need to develop a strategic plan using TOWS system i.e. reduces the weaknesses, be aware of external threats and develop internal strengths.To develop a strategic plan an operational research qualitative and quantitative analysis was performed with the aid of forecasting technique such as Time Series Forecasting from QSB+. The strategic through a Consensus Decision Making Group (CDMG), consisting of directors, head of departments, middle managers (associated with the unit), laboratory consultant and representative from the Nosocomial committee.The research was done in 3 stages.Stages I (Input stage)Analyzed the external and internal environment.Stage II (Matching stage)IE Matrix and TOWS Matrix was used for the analysis to find a possible alternative strategy.Stage III (Decision stage)Was to determine the best possible strategy using the QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).The result of the research, CDMG agree that the Microbiology laboratory at MMC Hospital according to IE Matrix is in a position of Growth and Build, and therefore improve the efficiency of the Automatic Blood Culture Machine. Various intensive strategies may be used i.e. market penetration, market development and product development.It may be conclude that the product development strategic is the most appropriate strategy to improve the efficiency of the Automatic Blood Culture Instrument in the Microbiology laboratory of MMC hospital.We recommend the establishment of marketing team to help realize and activate the potential market in order to improve the efficiency of the Automatic Blood Culture Machine at MMC hospital."

"Strategi pemasaran bagi produk-produk rumah sakit di Rumah Sakit Honoris telah dirancang dan dilaksanakan termasuk diantaranya berupa produk perawatan di ruang rawat VIP. Hanya saja dalam perkembangannya pemanfaatan ruang rawat inap VIP yang apabila dilihat dari indikator BOR-nya masih jauh dari memuaskan. Data yang ada menunjukkan bahwa sejak tahun 1998 sampai dengan tahun 2001 BOR ruang rawat inap VIP Rumah Sakit Honoris berkisar antara 30 % - 42 %. Demikian pula dari sisi penghasilan, ruang perawatan VIP belum memberikan kontribusi subsidi silang bagi kelas perawatan dibawahnya. Dalam rangka meningkatkan pemanfaatan ruang rawat inap VIP di kemudian hari, perlu di analisa sejauh mana strategi pemasaran ruang rawat inap VIP selama ini. Hal yang menjadi fokus penelitian adalah salah satu bagian dari pemasaran yaitu bauran pemasarannya (Marketing Mix). Akan di teliti pula bagaimanakah bauran pemasaran rumah sakit kompetitor hingga pada akhirnya akan diajukan saran bagaimanakah kebijakan bauran pemasaran di masa-masa mendatang. Penelitian dilaksanakan di Rumah Sakit Honoris - Tangerang dengan metode Observasi, wawancara terhadap responden serta penelaahan dokumen-dokumen yang ada. Lingkup penelitian adalah menganalisa bauran pemasaran ruang perawatan VIP yang terdiri dari bagaimanakah Produknya, berapa harga yang ditetapkan serta strategi penetapannya, bagaimana place-nya serta bagaimanakah mempromosikannya. Hasil penelitian berupa data-data bauran pemasaran ruang rawat VIP Rumah sakit Honoris serta rumah sakit-rumah sakit kompetitor. Data yang di sajikan terdiri dari fasilitas yang di sediakan di ruang perawatan VIP, fasilitas-fasilitas penunjang perawatan, harga/tarif yang di tetapkan, akses rumah sakit baik akses fisik maupun akses waktu serta upaya-upaya promosi yang telah dilakukan rumah sakit Honoris. Dari pembahasan diperoleh bahwa apabila di bandingkan dengan fasilitas yang disediakan di ruang perawatan VIP rumah sakit-rumah sakit kompetitor maka fasilitas yang disediakan rumah sakit Honoris relatif tidak jauh berbeda, namun walaupun demikian fasilitas yang tersedia di rumah sakit Honoris terkesan mewah. Tarif yang ditetapkan apabila dibadingkan dengan rumah sakit kompetitor masih cukup kompetitif namun apabila dibandingkan kompetitor terdekat terkesan lebih mahal. Dari sisi akses rumah sakit, maka rumah sakit honoris relatif kurang ideal. Sedangkan upaya promosi yang telah dilaksanakan nampaknya perlu lebih di kembangkan lagi. Untuk mengoptimalkan pemasaran ruang perawatan VIP di kemudian hari, maka upaya yang disarankan adalah :

1. Survey mengidentifikasi target pasar yang utama
2. Survey ATP dan WTP pasar sasaran
3. Improvisasi bauran pemasaran seperti :
   • Penawaran produk dalam bentuk paket
   • Pembentukan klinik satelit

......Marketing strategy for services provided by Honoris Hospital has been designed and applied such as VIP treatment rooms. BOR indicated that the utilization of the VIP Treatment rooms during 1998 to 2001 is about 30 % - 42 % which is less than satisfactory. From the financial aspects, the cash from VIP treatment rooms has not been enough to cross subsidies for the lower treatment levels. In the effort to increase the efficiency of the VIP Treatment rooms occupancy in the future, effectiveness of marketing strategy currently applied needs to be analyze further. The focus of the study is part of marketing which is Marketing Mix. Study also needs to be conducted on the Marketing Mix of the competitor to establish a recommendation for the future Marketing Mix. The research is held in Honoris Hospital - Tangerang by observation method, interviewing respondents and reviewing document. Scoop of research is to analyze the marketing mix the VIP treatment rooms which include the product, price, place and promotion. The result contain of the Marketing Mix in Honoris Hospital and its competitors which is consist the facilities, supporting facilities, price, access to the hospital in term of location and time and promotional activities which has been applied. From the evaluation, facilities provided by competitors is comparative to the treatment rooms in Honoris Hospital, however the facilities in Honoris Hospital looks more luxurious. The pricing is comparative compare to others more ever compare to the nearest competitor is still more expensive. From its location, Honoris Hospital is not quite ideal. The promotional activities could be improved. To optimize the marketing for VIP treatment rooms in the future, a few recommendations can be applied:

1. Surveying the target Market
2. Surveying Market's Ability to Pay (ATP) and Willingness to Pay (WTP)
3. Improving Marketing Mix such as:
   • To offer related treatment in a package
   • Establish of satellite clinics

"

"Besarnya pengaruh peraturan perundangan terhadap kehidupan rumah sakit, menjadi dasar untuk meninjau kembali kebijakan perumahsakitan tersebut. Dalam pelaksanaannya, peraturan perundangan dibagi dalam 2 sistem, yaitu : sistem sentralisasi dan otonomi daerah. Dalam sistem sentralisasi, kekuasaan atau kewenangan berada di tangan Pemerintah Pusat, sedangkan dalam otonomi daerah kekuasaan atau kewenangan berada ditangan Daerah. Untuk melihat dan mengenali bagaimana sistem tersebut diterapkan dalam dunia perumahsakitan, khususnya dalam perizinan perumahsakitan dilakukanlah sebuah studi kasus. Studi kasus ini dianalisa secara kualitatif. Peneliti mengumpulkan dan menganalisis peraturan perundangan perizinan RS yang berlaku saat ini, kemudian peneliti melakukan klasifikasi peraturan perizinan RS berdasarkan siklus hidup rumah sakit (peraturan perundangan mengenai rencana dan bangunan, peraturan perundangan mengenai organisasi dan manajemen, peraturan perundangan mengenai hasil pelayanan, peraturan perundangan mengenai akreditasi dan sertifikasi, peraturan perundangan mengenai peran serta masyarakat, dan peraturan perundangan mengenai sanksi dan penutupan). Setelah mengetahui dan mengelompokkan peraturan perizinan RS, kemudian kewenangan diidentifikasi dan diklasifikasikan kedalam sistem sentralisasi dan otonomi daerah sesuai yang tertulis didalam peraturan perundangan itu sendiri. Lebih lanjut, penulis memberikan saran-saran mana kewenangan yang dapat diserahkan kepada daerah mana yang masih tetap menjadi kewenangan Pusat. Hasil penelitian, pertama ditemukan ada 27 peraturan perizinan perumahsakitan. Keseluruh peraturan tersebut tersebar dalam berbagai sumber, tidak terorganisir dan tidak sistematik. Kedua, mayoritas otoritas dipegang oleh Pemerintah Pusat, hanya 2 (dua) yang menjadi kewenangan daerah. Melalui penelitian ini, saran yang diajukan adalah pertama, mengorganisir dan mengumpulkan semua peraturan perundangan perizinan RS kedalam satu peraturan perizinan yang lengkap yang mencakup keenam langkah siklus hidup RS. Disarankan dibuat secara sistematis dan jelas (termasuk semua kualifikasi dan persyaratan, juga biaya untuk mendirikan RS). Kedua, sebaiknya dibuat kebijakan satu pintu.Ketiga, agar segera dipertimbangkan untuk menyerahkan beberapa kewenangan Pusat kepada Daerah menjadi kewenangan daerah. ......Great impact of rules and laws on hospital life became the reason to reconsider the hospital rules and laws. On practicing rules and laws there is a system of authority. This system is divided into 2: centralization and district autonomy. In centralization system, the power is in Central Government's hand, while in district autonomy is in districts. To see and to understand how the centralization and district autonomy works on the hospital licensing regulations a study was conducted. This case study was analyzed qualitatively. The researcher gathered and analyzed all the hospital licensing regulations which prevail now, then classified them into hospital's life cycle (regulations of planning and building, regulations of organization and management, regulations of service output, regulations of accreditation and certification, regulations of participation of society, regulations of sanction and closing). After knowing and grouping all the hospital licensing regulations, then the writer identified and classified the regulations into centralization and district autonomy as it was written in the rules and regulations. Furthermore the writer gave suggestions about which one can be handed over by the Central Government to district autonomy and which one was still in Central. It was found, firstly that there were 27 hospital licensing regulations. All these regulations were scattered in many sources, not well-organized, and not systematic. Secondly, the majority of the authorities were hold by the Central Government, only 2 matters were district's autonomy. By this research, the writer suggested some ideas of ways out. First, to organize or to gather all the hospital licensing regulations, and to make it into one complete regulations that covers all the six steps of hospital life cycle. It was suggested to organize it systematically and clearly (including all the qualifications and the requirements, and also the expense for building or malting a hospital). Secondly, it was suggested to arrange or to make it into one door policy. Thirdly, soon consider to hand over some authorities from Central Government to district autonomy to be the District's autonomy."

"Rumah Sakit Haji Jakarta telah melakukan kegiatan pemasaran. Namun selama tahun 2008 terjadi penurunan kunjungan pasien rawat jalan. Sehingga perlu dilakukan evaluasi kegiatan pemasaran. Tujuan penelitian adalah mengetahui karakteristik pasien, persepsi pasien mengenai bauran pemasaran dan hubungan bauran pemasaran dengan keputusan memilih berobat di Sub Bagian Rawat Jalan Rumah Sakit Haji Jakarta tahun 2009. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan rancangan penelitian cross sectional. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan antara produk, promosi, tempat dan layanan pelanggan terhadap keputusan memilih berobat di Sub Bagian Rawat Jalan Rumah Sakit Haji Jakarta dan tidak ada hubungan antara harga, sumber daya manusia, bukti fisik dan proses terhadap keputusan memilih berobat di Sub Bagian Rawat Jalan Rumah Sakit Haji Jakarta. ......Jakarta Hajj Hospital have been already do marketing activities. In other hand, over the 2008 year, there was a decline number of outpatient. So, the marketing evaluation is important to do. The purpose of this research are to identify patient's caracteristics, patient's perception on marketing mix in Jakarta Hajj Hospital and the relatioship between maketing mix and purchase decision in ambulatory service Jakarta Hajj Hospital in 2009. This research is quantitative approach with cross sectional desaign. The results of this research are there is a relationship between product, promotion, place, and customer service with purchase decision, and there is no relationship between price, people, physical evidence, and process with purchase decision."