Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Bagi LAPAN sebagai lembaga penelitian di bidang antariksa, asset pengetahuan yang bisa berupa individu peneliti beserta pengalamannya, hasil penelitian, serta infrastruktur pendukung seperti proses, organisasi dan metode, perlu dikelola secara signifikan untuk mencapai visi dan misinya. Penerapan manajemen pengetahuan (knowledge management) melalui suatu perencanaan strategis dengan langkah awal melakukan penelitian kondisi lingkungan internal dan eksternal menggunakan analisa SWOT. Hasilnya didapat LAPAN berada pada posisi kuadran Threat-Weakness. Selanjutnya dilakukan pemetaan pengetahuan dan manajemen pengetahuan dengan NASA sebagai pembandingnya, sehingga didapat hasil LAPAN termasuk belum optimal dalam menerapkan manajemen pengetahuan. Langkah berikutnya, membuat perencanaan strategis manajemen pengetahuan di Pusat Teknologi Wahana Dirgantara, salah satu pusat penelitian di LAPAN.

---

LAPAN is research institute for aerospace scope, many kind of resource asset is scientist included their experience, result of examination and infrastructure institution like organization, method and process needed to be empowered deeply to achieve their vision and mission. Application of knowledge management in the strategic plan with start at examination in internal and external area concern used The SWOT analysis. The result SWOT analysis shows that LAPAN condition in the Threat-Weakness quadrant. More application done at mapping the knowledge and knowledge management to be compare with NASA. And result saw that LAPAN still not optimal yet in applies of knowledge management. Further more make strategic plan for knowledge management in Pusat Teknologi Wahana Dirgantara one of center examination in LAPAN.

Abstrak :
Strategi yang jitu diperlukan untuk memenangkan suatu pertempuran. Pertempuran yang dimaksud tidak harfiah seperti pertempuran antara dua kelompok yang sama-sama mengangkat senjata untuk memaksakan kehendaknya. Pertempuran dalam kondisi saat ini bisa meluas menjadi pertempuran dalam memenangkan persaingan usaha atau bisnis. Perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki strategi yang jitu akan terkalahkan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki strategi yang jitu. Saat ini, banyak sekali teori-teori mengenai strategi yang dapat dipakai sebagai acuan untuk pembuatan strategi yang jitu. Teori-teori tersebut beraneka ragam mulai dari strategi yang berasal dari strategi pertempuran pada masa Kekaisaran Ming, Strategi Sun Tzu, sampai dengan strategi-strategi modern seperti Blue Ocean Strategy. Semua jenis strategi tersebut dapat dipakai oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan usaha tetapi bila semudah itu dengan hanya mengikuti seperti di buku-buku strategi tersebut dapat memenangkan persaingan usaha maka semua orang di dunia ini akan menjadi pengusaha yang berhasil dan tidak ada lagi orang miskin atau karyawan. Kenyataan di dunia ini adalah persentase pengusaha berhasil sangat kecil sekali dibandingkan jumlah penduduk dunia. Lalu timbul pertanyaan apa yang membedakan pengusaha berhasil dengan sisa penduduk dunia lainnya. Jawaban dari pertanyaan tersebut di atas sebenarnya mudah saja, yaitu perusahaan harus menjadi The Right Man/Woman in The Right Place and Time. Untuk menjadi seseorang yang tepat di tempat dan waktu yang tepat, perusahaan harus melakukan pengenalan lingkungan terlebih dahulu. manajemen harus mengetahui kelemahan dan kekuatan relatif dibandingkan dengan perusahaan pesaing (faktor eksternal). Dengan mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan, manajemen dapat mengetahui posisi perusahaan dan dapat memilih strategi apa yang harus dipilih bila berada di posisi tertentu. Semua ini karena strategi akan berbeda untuk perusahaan yang memiliki sumber daya berlimpah dengan perusahaan yang memiliki sumber daya minim. Setelah mengetahui posisi dibandingkan pesaing, manajemen melihat faktor-faktor internal perusahaan untuk melihat apakah kondisi internal dapat mendukung perusahaan apabila suatu strategi yang dipilih oleh manajemen diterapkan. Setelah mengetahui kekuatan dan kelemahan eksternal maupun internal, manajemen mulai dapat untuk memformulasikan strateginya. Tahap formulasi strategi harus dimulai dengan menetapkan misi perusahaan yaitu untuk apa perusahaan didirikan atau apa yang selama ini dilakukan perusahaan dan apa yang akan dilakukan oleh perusahaan. Setelah mengetahui batasan untuk apa perusahaan didirikan, manajemen dapat menetapkan visi perusahaan yaitu tujuan perusahaan di masa depan. Penetapan visi ini dapat diperjelas lagi dengan menetapkan tujuan perusahaan dalam rentang waktu tertentu, misalnya dalam waktu lima tahun. Setelah manajemen menetapkan batasan-batasan dalam hal kemampuan dan tujuan perusahaan, maka manajemen dapat dengan mudah untuk memilih strategi apa yang paling tepat dengan kondisi perusahaan. Perlu diingat bahwa formulasi strategi tidak hanya untuk tingkat perusahaan saja tetapi lebih baik lagi apabila dijabarkan ke dalam tingkat unit bisnis dan fungsional. Tetapi manajemen harus menekankan bahwa strategi tingkat bawah harus mendukung strategi tingkat di atasnya sehingga sinergi dapat tercipta. Setelah strategi diformulasikan, manajemen sebaiknya memasyarakatkan strategi ini ke semua tingkatan di perusahaan sehingga diharapkan pada tahap pelaksanaan strategi tidak ada satupun unsur di dalam perusahaan yang melenceng dari strategi induk perusahaan. Manajemen tidak perlu khawatir strategi ini akan diduplikasi oleh perusahaan pesaing sebab strategi yang tepat untuk satu perusahaan belum tentu akan berhasil jika diterapkan di perusahaan lain. Semuanya bersumber dari faktor kekuatan dan kelemahan eksternal maupun internal perusahaan yang kemungkinan besar berbeda-beda. Apabila strategi telah dilaksanakan maka kemungkinannya hanya akan dua yaitu sukses atau gagal. Penetapan kata sukses atau gagal dapat ditentukan oleh berbagai macam metode. Metode penilaian keberhasilan yang paling umum digunakan adalah dengan memakai indikator-indikator keuangan. Tetapi pada saat ini, penilaian berdasarkan indikator-indikator keuangan ini mulai diragukan keakuratannya. Indikator indikator keuangan hanya dapat menjelaskan kegagalan setelah semuanya telah terjadi (atau disebut lagging indicator) tetapi tidak mampu menjelaskan faktor-faktor penyebab kegagalan atau kesuksesan (atau disebut dengan leading indicator). Teori Balanced Scorecard mencoba untuk menambahkan tiga indikator tambahan sebagai leading indicator yang dapat menjelaskan faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan atau kesuksesan perusahaan. Indikator-indikator ini (atau yang diistilahkan dalam Teori Balanced Scorecard sebagai perspektif) adalah indikator pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Karya akhir ini mencoba untuk mengevaluasi langkah-langkah PT. Poultry Agroindustry, Tbk. dalam melakukan kebijakan strategisnya dan mencoba untuk menilai apakah manajemen berhasil melaksanakan kebijakan strategis yang diambil dengan baik atau gagal dengan memakai pendekatan Balanced Scorecard. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, dapat diambil keputusan bahwa perusahaan telah melakukan tahap-tahap pembuatan strategi yang tepat. Perusahaan telah melakukan analisa kekuatan dan kelemahan internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan hasil tersebut, manajemen menetapkan misi, visi, dan tujuan perusahaan tetapi tetap terlihat masih ada keterbalikan pengartian misi dan visi yang dilakukan oleh manajemen. Terakhir manajemen telah menetapkan langkah-langkah strategis yang akan diambil oleh perusahaan berdasarkan misi, visi, dan tujuan yang telah ditetapkan. Hal yang dapat dipuji dari tim manajemen adalah manajemen telah menetapkan strategi untuk tingkatan unit bisnis dan fungsional walaupun tidak dipisahkan secara tegas. Dalam penilaian kinerja perusahaan, selama ini PT. Poultry Agroindustry hanya memakai indikator keuangan. Dilihat dari indikatorindikator keuangan, perusahaan masih jauh di bawah para pesaingnya. Karena hanya memiliki lagging indicator maka manajemen tidak pernah tahu apa penyebab mereka selalu inferior dibandingkan pesaingnya. Oleh karena itu, perusahaan diberikan beberapa indikator yang dapat membantu manajemen mengetahui penyebab mengapa perusahaan lebih inferior dibandingkan pesaing-pesaingnya. Sebagai saran yang membangun, perusahaan disarankan untuk melakukan perubahan perubahan dalam strateginya untuk melakukan alih teknologi, membuka diri terhadap usaha di luar bisnis inti, dan memperbaiki kualitas sumber daya manusia. Selain itu juga disarankan untuk mengembangkan konsep Balanced Scorecard ini sampai per deskripsi kerja dengan harapan perusahaan dapat mendeteksi faktor penghambat (bottle neck) secara lebih akurat dan detail.

Abstrak :
ABSTRAK
Metode pengadaan langsung merupakan cara pengadaan yang paling sederhana dimana tidak melalui proses lelang, lebih efisien karena dapat melakukan negosiasi langsung kepada penyedia barang/jasa tanpa perantara. Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data melalui survei kuesioner. Kemudian data tersebut dievaluasi dengan analisa deskriptif dan divalidasi dengan wawancara pakar. Manajemen pengadaan langsung di kecamatan dan kelurahan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta secara keseluruhan dari tahap perencanaan sampai dengan pengendalian tidak berjalan dengan baik, SDM dalam pengadaan mempunyai keterampilan yang kurang dan pejabat-pejabat yang bertanggung jawab dalam pengadaan belum sepenuhnya bersertifikat. Selain itu terdapat 13 proses yang belum diatur secara jelas atau tidak sesuai dengan best practice, maka dibuat strategi dalam pelaksanaan manajemen pengadaan langsung yang dapat diterapkan di kecamatan dan kelurahan Provinsi DKI Jakarta.

---

ABSTRACT
Direct procurement method is the simplest way which does not through an auction process, is more efficient because it can negotiate directly to the providers without any intermediaries. The study was conducted by collecting data through a questionnaire survey. Then the data is evaluated by descriptive analysis and validated with expert interviews. Direct procurement management in districts and villages of DKI Jakarta as a whole from the planning stage until the control is not going well, the human resources in the procurement have lack of skills and the officials that responsible in procurement has not been fully certified. In addition there are 13 processes that are not yet clearly regulated or not in accordance with best practice, then the strategy was made in the implementation of direct procurement management that can be applied in the districts and villages of DKI Jakarta.

Abstrak :
Tesis ini membahas strategi korporasi yang digunakan oleh manajemen PT. XYZ sebagai perusahaan pembiayaan yang fokus pada usaha pembiayaan konsumen khususnya pembiayaan sepeda motor, untuk mengalihkan obyek pembiayaan sepeda motornya dari pembiayaan motor merek Jepang ke merek Cina, segera setelah manajemen melihat persaingan pada pembiayaan motor merek Jepang sudah tidak sehat. Banyak pesaing yang masuk ke dalam usaha ini, dan keuntungan yang semakin kecil, sehingga dapat mengakibatkan kesulitan yang besar bagi perusahaan. Fokus dari penelitian juga untuk melihat apakah ada hubungannya atau kesamaan antara strategi yang digunakan oleh manajemen tersebut dengan strategi blue ocean. ......This thesis discusses corporate strategies used by the management of XYZ as a finance company focused on consumer financing business, especially motorcycles financing, to divert the object of their motorcycle financing from Japanese brand to China brand, as soon as management sees the competition on the financing of the Japanese brand motorcycles are not healthy. Too many competitors, small profit margin, which cause great difficulties for the company. The focus of this research is also to see the relationship or similarity between the strategies used by the management with the blue ocean strategy.

Abstrak :
RINGKASAN EKSEKUTIF
Industri televisi di Indonesia dimulai sejak TVRI mulai mengudara pada tahun 1960 yaitu sejak Presiden Soekarno mengambil keputusan bahwa Republik Indonesia harus memiliki stasiun televisi sendiri. Pendirian stasiun televisi milik pemerintah itu sendiri dimaksudkan untuk meliput peristiwa-peristiwa penting antara lain Conefo Games di tahun 1960 dan Asian Games tahun 1962 di Jakarta. Selanjutnya selama kurang lebih 28 tahun TVRI merupakan satu-satunya stasiun televisi di Indonesia.

Industri televisi mengalami perkembangan pesat sejak dikeluarkaqnnya ijin pendirian stasun televisi oleh swasta pada tahun 1988, dengan dipelopori oleh PT. Rajawali Citra Televisi Indonesia (RCTI), yang selanjutnya diikuti oleh stasiun-stasiun lainnya seperti Televisi Pendidikan Indonesia (TPI), Surya Cipta Televisi Indonesia (SCTV), Andalas Televisi (ANTV) dan Indosiar. Perkembangan televisi swasta demikian pesatnya sehingga dalam waktu kurang dari 5 tahun, jangkauan siaran sudah dapat mencakup hampir seluruh wilayah Indonesia dan negara-negara tetangga. Kondisi ini sangat jauh berbeda dengan TVRI yang memerlukan lebih dari 20 tahun untuk mencapai kondisi yang sama. Hal ini dimungkinkan karena kelonggaran-kelonggaran perizinan yang diberikan pemerintah, kecepatan antisipasi pihak swasta dan perkembangan teknologi pertelevisian itu snediri. Selain itu juga peluang bisnis dalam industri tlevisi untuk melengkapi media-media lainnya snagat terbuka lebar. Total anggaran iklan di Indonesia sejak diperbolehkannya televisi swasta mengudara mengalami kenaikan ytang sangat pesat, apalagi dengan kebijaksanaan pemerintah yang tetap melarang TVRI untuk menayangkan iklan.

Dengan perkembangan di atas yang demikian pesat dan dalam lingkungan eksternal perusahaan yang dapat dikatakan bergejolak, RCTI sebagai salah satu perusahaan jasa siaran televisi berusaha untuk memainkan peranannya dalam industri televisi. Posisinya sebagai pelopor televisi swasta dalam usianya yang relatif masih sangat muda kini mulai menghadapi persaingan ketat dari pesaing-pesaing barunya. Keadaan ini memaksa RCTI untuk menyusun strtegi agar dapat memenangkan persaingan. Posisi sebagai pelopor tidak akan dapat dipertahankan jika RCTI tidak menyusun strateginya secara formal. Namun di tengah lingkungan yang bergejolak inipun juga dapat merupakan peluang baik yang dapat dimanfaatkan oleh RCTI.

Dengan latar belakang pendidikan yang diperoleh di program Magister Manajemen Universitas Indonesia dan salah satu topik mata kuliah mengenai manajemen strategis, kami mencoba menyusun sebuah karya akhir yang mengacu pada topik tersebut dan sekaligus mencoba untuk menganalisis kebijaksanaan strategis di RCTI.

Karya akhir ini dimaksudkan untuk membantu para pengambil keputusan RCTI dalam menyusun strategi perusahaan di masa mendatang. Penyusunan strategu perusahaan ini mengikuti langkah-langkah proses manajemen strategis yang didasari pada misi organisasi.

Penelitian ini dimulai dengan pengumpulan infomrasi melalui metode pengisian kuesioner dan interview pada para direksi RCTI dan beberapa manajer tingkat menengah, guna memperoleh gambaran operasi dari setiap fungsi organisasi dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki masing-masing fungsi organisasi.

Studi literatur dan pengumpulan data baik dari media cetak, bahan seminar, Peraturan Pemerintah maupun sumber data sekunder lainnya dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terdapat didalam industri penyiaran televisi ini.

Setelah komponen-komponen lingkungan internal maupun lingkungan eksternal diidentifikasi, dilakukan pembobotan terhadap komponen-komponen tersebut berdasrkan kepentingannya masing-masing dalam mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan metode proses hirarki analitik (PHA). Metode ini akan menggambarkan posisi RCTI di dalam diagram SWOT, yang selanjutnya digunakan sebagai bahan analisis penentuan strategi utama dan strategi fungsi yang harus dilakukan RCTI di kemudian hari.

Abstrak :
ABSTRAK
Kondisi perhotelan dan pariwisata di Indonesia sejak masa krisis sampai dengan sekarang mengalami pertumbuhan yang tidak menggembirakan. Sektor pariwisata yang dijadikan salah satu tulang punggung penerimaan negara di luar migas tidak bisa pulih karena krisis multi dimensi Indonesia yang tidak kunjung menunjukan perbaikan. Negara- negara tetangga sesama ASEAN telah berhasil menggalakan sektor pariwisatanya, bahkan Thailand sejak tahun 1998 sudah berhasil membalikan keadaan ini dengan mengalami pertumbuhan positif. Kondisi sosial, politik dan keamanan yang buruk adalah faktor yang membuat Indonesia tidak mampu menarik wistawan asing untuk berkunjung ke Indonesia. Wisatawan asing takut berkunjung ke Indonesia karena setiap hari terdapat begitu banyak berita yang menghawatirkan dan mengerikan dengan terjadinya kerusuhan antar etnis, pemboman, dan berita-berita lainnya yang menakutkan.

Memasuki era otonomi daerah kota Semarang yang seharusnya berbenah diri di sektor pariwisata, hal ini tidak terjadi karena terkena dampak buruk dari kondisi di tanah air seperti di atas. Kondisi perhotelan di Semarang, lebih khusus lagi hotel berbintang empat dan lima terlihat harus susah payah mempertahankan bisnis mereka saat ini. Hotel berbintang empat dan lima di Semarang terdiri dari; hotel Ciputra Semarang, hotel Patra Jasa Semarang, hotel Graha Santika Semarang, dan hotel Grand Candi Semarang yang merupakan satu- satunya hotel berbintang lima. Ke empat hotel tersebut memiliki pangsa pasar yang serupa yaitu tamu hotel yang berasal dari kalangan bisnis dan meeting sehingga mereka harus berhadapan satu sama lainnya.

Penyusunan karya akhir ini dilakukan dengan dua pendekatan yaitu secara eksploratori riset atau desk research yaitu melakukan studi literatur dan pengumpulan Analisa persaingan secondary datas. Riset kualitatif dilakukan atas persepsi konsumen dari hotel berbintang empat dan lima di Semarang untuk mendapatkan gambaran tentang persepsi konsumen terhadap hotel- hotel yang ada. Strategi yang diterapkan dari masing- rnasing hotel ini adalah ekstensifikasi di produk yang ditawarkan dan strategi positioning yang membedakan hotel satu sama lainnya.

Strategi ini merupakan bagian dari strategi konsolidasi dari masing- masing hotel untuk mengahadapi tantangan besar di kondisi ekstemalnya seperti kondisi ekonomi yang membuat kemampuan pasar yang menurun, pasar menciut, dan dukungan sektor perbank~ yang sulit. Kesulitan ini ditambah lagi dengan menurunnya tamu dari kalangan tamu bisnis asing yang berkunjung di Semarang karena takut mengunjungi Indonesia. Tamu dari kalangan wisatawan asing hampir tidak bisa diharapkan lagi karena secara keseluruhan mengalami penurunan seperti yang dialami daerah- daerah lain di Indonesia.

Berbicara lebih lanjut tentang produk- produk hotel berbintang empat dan lima di Semarang, terkesan produk yang ditawarkan tidak memiliki perbedaan yang cukup signifikan, karena satu dengan lainnya terlihat mirip dan sangat mudah ditiru. Sebenamya positioning yang ditetapkan masing- masing hotel sudah cukup baik, dengan melihat potensi yang dimiliki. Tampak setiap hotel berusaha mencari segmen tersendiri untuk menarik kehadiran tamu hanya belum terlihat efektif dan masih mencari bentuk yang paling pas.

Dari riset yang dilakukan ditarik suatu kesimpulan bahwa kondisi perhotelan berbintang empat dan lima di Semarang belum memiliki atribut tertentu yang kuat dipersepsi konsumennya. Hal ini cukup menghawatirkan karena tidak terlihat faktorpembeda dari masing- masing hotel, sehingga konsumen cenderung tidak akan loyal terhadap hotel tertentu.

Ketertarikan pasar di hotel berbintang em pat dan lima di Semarang terlihat rendah karena data- data penunjang seperti tingkat hunian kamar dan harga kamar terlihat rendah. Hanya saja apabila kondisi pertumbuhan mulai menunjukan perbaikan di kemudian hari hal ini bisa mengundang pendatang baru yang potensial. Pendatang baru yang mengetahui bahwa konsumen tidak bisa membedakan kekuatan masing- masing hotel akan menetapkan strateginya kepada atribut- atribut yang lemah tadi.

Untuk mensiasati penurunan pendapatan, hotel berbintang empat dan lima di Semarang telah mencoba mengatasi penerimaan yang menurun dari tingkat hunian dan harga kamar (dibandingakn dengan US Doillar) dengan menggenjot sektor penerimaan lainnya, seperti menggencarkan penerimaan dari sektor konvensi, F&B, dan paket- paket yang di tawarkan kepada masyrakat lokal. Strtegi ini diakui cukup berhasil dengan ratarata penerimaan dari sektor non-kamar meningkat menjadi 30% -50%, bergantung dari masing- masing hotel yang ada.

Hotel berbintang empat dan lima di Semarang disarankan agar memperhatikan pembuatan strategi jangka panjang yang lebih jelas untuk mem-positioning-kan hotelnya dengan lebih spesifik. Hotel Ciputra yang di saat ini dipandang sebagai hotel bisnis akan berkonsentrasi pada sisi kuatnya di sektor bisnis dan hotel Patra Jasa yang ingin menjadi hotel resort harus membenahi diri ke arah resort dan leisure hotel. Hotel Graha Santika harus pula menemukan positioning yang jelas ap'*ah ingin menjadi hotel bisnis murni ataukah hotel dengan pendekatan leisure. Sementara itu hotel Grand Candi yang merupakan hotel berkelas bintang lima satu-- satunya di Semarang tidak bisa mengandalkan kategori bintang limanya saja untuk menarik perhatian tamu yang akan menginap. Grand Candi yang ingin menjadi hotel berbintang lima plus, yaitu dengan membidik pasar leisure hotel tampaknya belum berhasil membangun imej seperti yang diharapkan.

Ke empat hotel ini mendapat persaingan keras dari hotel berbintang tiga di Semarang yang semakin memperbaiki diri dari segi kualitas pelayanan dan perbaikan fisik dari kamar- kamar yang ada. Tantangan lainnya adalah investor yang ingin masuk juga ke pasar hotel kategori bintang empat ke atas kelak apabila kondisi sudah mulai membaik nantinya. Strategi yang tepat harus dibuat untuk menghadapi persaingan jangka pendek dan mengantisipasi persaingan di waktu mendatang.

Abstrak :
ABSTRAK
Kinerja merupakan suatu masukan yang sangat berguna untuk perencanaan strategi perusahaan dalam mencapai target yang telah ditetapkan.

Penurunan kinerja merupakan suatu indikasi adanya kesalahan didalam sistem perencanaan baik kesalahan antisipasi terhadap faktor internal maupun eksternal.

Metode pendekatan PIMS digunakan untuk melakukan analisis terhadap kinerja perusahaan sebagai salah satu alternatif/metoda dalam membantu pengambilan keputusan secara lebih tepat mengingat metode PIMS mempertimbangkan dan mengevaluasi lebih banyak faktor dibandingkan mempergunakan metode yang sudah ada.

Penggunaan metode PIMS tidak dapat berdiri sendiri karena hasil keluarannya masih harus divalidasi dengan mempergunakan metode AHP dan GE-matriks untuk memperoleh strategi yang diharapkan. AHP merupakan suatu pola kerangka berfikir untuk menyelesaikan suatu masalah dengan cara pemilahan masalah atas kelompok-kelompok tertentu dan menguraikannya lebih detail untuk dilakukan perbandingan serta pemberian prioritas dari setiap bagian sedangkan GE-matriks berfungsi untuk memetakan perusahaan berdasarkan posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik industri guna diperoleh strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan.

Dalam analisis yang dilakukan terhadap kinerja PT. Garuda Indonesia untuk wilayah Asia ternyata faktor-faktor yang sangat mempengaruhi peningkatan kinerja adalah kualitas, pangsa pasar dan penyesuaian produk terhadap keinginan pelanggan. Dari hasil analisis tersebut dapat digali beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipergunakan oleh PT. Garuda Indonesia didalam persaingan di wilayah Asia diantaranya dengan menerapkan strategi fokus dan diferensiasi produk.

Abstrak :
Dalam kurun waktu tiga tahun terakhir ini, pangsa pasar Garuda Indonesia di jalur Jakarta-Surabaya terus mengalami penurunan, tahun 1991 sebesar 86%, tahun 1992 menjadi 80% dan tahun 1993 merosot drastis menjadi 69%. Deregulasi dibidang jasa angkutan udara tahun 1980 tentang diijinkannya perusahaan penerbangan swasta nasional mengoperasikan pesawat jet dan melayani jalur gemuk Jakarta-Surabaya serta adanya pertumbuhan pasar di jalur tersebut menjadi faktor- faktor eksternal utama penyebab penurunan pangsa pasar Garuda. Sebab ini berarti penghapusan hak monopoli Garuda dan merubah struktur industri kedalam pasar yang bersaing. Faktor internal Garuda yang menjadi penyebab penurunan pangsa pasar tersebut adalah ketidakmampuan manajemen Garuda dalam mengantisipasi terjadinya perubahan lingkungan pasar serta rendahnya kualitas sumber daya manusia yang menyediakan jasa/produk Garuda. Apabila Garuda tidak ingin terus menerus kehilangan pangsa pasarnya, maka harus dicari strategi yang relevan dengan kondisi pasar yang bersaing dan mampu mengeksploitir seluruh sumber daya yang dimilikinya. Salah satu usaha yang dilakukan adalah membentuk strategi pemasaran yang menampung kondisi perubahan lingkungan pasar dan struktur industri aktual. Strategi pemasaran yang dibentuk merupakan hasil analisa lingkungan eksternal untuk mencari peluang dan menghadapi ancaman serta analisa kekuatan dan kelemahan Garuda relatif terhadap pesaing utamanya yang ditujukan kepada delapan bauran pemasaran jasa angkutan udara. Sedangkan titik berat perhatian diberikan kepada variabel-variabel bersaing bagi industri jasa penerbangan berjadual dengan memperhatikan empat karakteristik jasa angkutan udara (the four I's) serta pendekatan pemasaran yang khas untuk industri jasa angkutan udara. Disamping berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, sebaiknya Garuda juga meningkatkan kemampuan manajemennya dengan tujuan agar strategi pemasaran yang telah dibentuk dapat berjalan sebagaimana yang diharapkan. Beberapa kiat agar strategi tersebut berjalan dapat dicapai melalui: pengenalan strategi kepada segenap karyawan, penanaman rasa memiliki, tugas kelembagaan, inovasi secara terus menerus; pemantauan untuk mendapat umpan balik, keteladanan, konsistensi sikap dalam menghadapi krisis, serta pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia serta tidak lagi melakukan dikotomi antara formulasi dan implementasi strategi.

Abstrak :
ABSTRAK
HMI adalah organisasi yang melakukan investasi sumber daya manusia human investment melalui perkaderan yang bertujuan melahirkan kader umat dan kader bangsa sebagai insan cita HMI. Tantangan yang dihadapi oleh HMI saat ini dan masa-masa mendatang adalah pengelolaan SDM yang diperluas dengan menyesuaikan dinamika lingkungan eksternal. Kehadiran dan eksistensi HMI harus diperkuat dengan human capital untuk mempersiapkan diri memasuki era globalisasi dengan segala dampaknya. Agenda strategis bangsa Indonesia dalam era globalisasi menuntut HMI dapat merumuskan strategi manajemen SDM untuk mewujudkan kader umat dan kader bangsa yang memiliki keunggulan kompetitif demi mempertahankan eksistensi HMI, baik secara organisatoris, aktivitas, pemikiran dan pengaruhnya sesuai mission dan tujuan HMI.Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi manajemen SDM HMI dalam proses kaderisasi kepemimpinan melalui peran strategis perkaderan HMI dalam menjalankan model peran ganda Multiple Role Model . Penelitian ini menggunakan jenis penelitian deskriptif melalui pendekatan kualitatif. Data yang diperoleh dalam penelitian ini bersumber dari wawancara mendalam dan studi dokumentasi. Informan dipilih dengan cara tekhnik purposive sampling untuk menentukan informan awal dan selanjutnya menggunakan teknik snowball sampling. Informan tersebut berasal dari unsur Pengurus Besar PB HMI dan Korps Alumni HMI KAHMI .Hasil penelitian mendapatkan data dan fakta bahwa peran strategis perkaderan HMI menggunakan konsep Multiple Role Model sehingga unit perkaderan menjadi bussiness partner organisasi melalui peran strategic partner, administrative expert, employee champion, dan change agent. Strategi manajemen SDM HMI mengkombinasikan seluruh peran dalam Multiple Role Model sehingga perkaderan dapat menjadi ldquo;mitra rdquo; HMI dalam mewujudkan tujuan HMI. Perwujudan Multiple Role Model tersebut didukung dengan doktrin ideologi HMI yaitu Nilai-Nilai Dasar Perjuangan NDP dan Independensi HMI sehingga dapat membentuk watak kader yang memiliki karakter sebagai kader umat dan kader bangsa yang memiliki keunggulan kompetitif demi mempertahankan eksistensi HMI, baik secara organisatoris, aktivitas, pemikiran dan pengaruhnya sesuai mission dan tujuan HMI

---

ABSTRACT
HMI is an organization that invests human resources through a madamad that aims to give birth to cadres of the nation and cadres of the nation as human beings of HMI. The challenge faced by current and future HMIs is the expanded human resource management by adjusting the dynamics of the external environment. The presence and existence of HMI must be strengthened with human capital to prepare to enter the era of globalization with all its impact. Indonesia 39 s strategic agenda in globalization era requires HMI to formulate human resource management strategy to realize cadre of nation and cadre of nation that have competitive advantage in order to maintain HMI existence, organizational, activity, thought and influence according to mission and purpose of HMI.This purpose of this research to analyze HR management strategy of HMI in the process of leadership cadreization through strategic role of HMI irrigation in running multiple role model. This research uses descriptive research type through qualitative approach. The data obtained in this study comes from in depth interviews and documentation studies. The informant was chosen by means of purposive sampling technique to determine the initial informant and then using the snowball sampling technique. The informant is from the elements of the Executive Board PB HMI and HMI Alumni Corps KAHMI .The results of this research show data and the fact that the strategic role of HMI utilizes the concept of Multiple Role Model so that the unit becomes bussiness partner of the organization through the role of strategic partner, administrative expert, employee champion, and change agent. Human Resource Management Strategy HMI combines all roles in Multiple Role Model so that Perkaderan can become partner HMI in realizing the purpose of HMI. Multiple Role Embodiment The model is supported by the doctrine of HMI ideology namely Basic Values of Struggle NDP and HMI Independence so as to form the character of cadres who have the character as cadres of the nation and cadres of the nation that have a competitive advantage in order to maintain the existence of HMI, both organisatically, thought and influence according to mission and purpose of HMI