Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Persepsi Dukungan Organisasi (PDO) karyawan yang positif sangat penting bagi keberlangsungan organisasi. Munculnya ketidakjelasan peran dari pihak organisasi dalam menjalankan pekerjaan dapat menurunkan PDO. Penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara ketidakjelasan peran dan PDO (Studi 1) dan mengetahui efek intervensi analisis jabatan dan sosialisasi hasilnya terhadap ketidakjelasan peran serta PDO (Studi 2) pada karyawan area PT Z. Penelitian korelasional pada studi 1 menggunakan desain penelitian cross sectional dari 176 karyawan area PT Z. Penelitian komparatif pada studi 2 menggunakan desain penelitian before and after study design. Hasil studi 1 menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif dan signifikan antara ketidakjelasan peran dan PDO (r = -0.443, p < .01). Hasil evaluasi studi 2 pada sepuluh karyawan yang telah diberikan intervensi analisis jabatan dan sosialisasi hasilnya menunjukkan penurunan ketidakjelasan peran yang signifikan (z = -2.533, p < .05, r = .011), namun tidak terdapat perubahan yang signifikan pada PDO (z = -1.123, p > .05, r = .262). Selanjutnya terdapat perbedaan signifikan pada ketidakjelasan peran (z = -2,394, p < .05, r = .017), namun tidak terdapat perbedaan PDO yang signifikan (z = -1.745, p > .05, r = .081) antara kelompok intervensi dan kelompok pembanding. Dengan demikian, dapat disimpulkan intervensi analisis jabatan dan sosialisasi hasilnya efektif dalam menurunkan ketidakjelasan peran, namun tidak efektif dalam meningkatkan PDO.......Employee Perceived Organizational Support (POS) are very important for the sustainability of the organization. The emergence of role ambiguity due to the lack of clarity on the role of organizational agents in carrying out work can reduce POS. The purpose of this research was to see the relationship between role ambiguity and POS (Study 1) and to find out the effect interventions of job analysis and its socialization on the role ambiguity of POS participation (Study 2) among employees of the PT Z area. Correlational research in study 1 used a cross-sectional research design of 176 employees. The comparative research in study 2 used the pre and post study design. The results of study 1 indicate that there is a negative and significant relationship between role ambiguity and POS (r = -0.443, p <.01). The results of the evaluation study 2 on ten employees who had been given the intervention of job analysis and socialization showed a significant reduction in role ambiguity (z = -2.533, p <.05, r = .011) but there was no significant change in P0S (z = -1.123, p> .05, r = .262). Furthermore there was a significant difference in role ambiguity (z = -2.394, p <. 05, r = .017) but there was no significant difference in POS (z = -1.745, p> .05, r = .081) between the intervention group and the comparison group. Thus, it can be concluded that interventions of job analysis and its socialization is effective in reducing role ambiguity, but it is not effective in increasing POS."

"Persaingan di industri menara telekomunikasi Indonesia tergolong cukup ketat, sehingga perusahaan perlu memiliki performa yang baik agar dapat bersaing dan kontribusi dari setiap karyawan di dalamnya memiliki peranan penting. Perilaku kewargaan organisasi (PKO) adalah perilaku ekstra di luar tanggung jawab utama karyawan yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Meskipun demikian, kemunculan PKO dapat terhambat apabila karyawan mengalami ketidakjelasan peran. Studi 1 penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara ketidakjelasan peran dan PKO pada karyawan Direktorat B PT X. Data studi 1 dikumpulkan dari 58 karyawan menggunakan alat ukur RHS Scale (Rizzo, House, & Lirtzman, 1970) dan skala PKO (Nugraha, 2013). Hasilnya menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif dan signifikan antara ketidakjelasan peran dan PKO (r = -0,511, p < 0,01). Hasil ini ditindaklanjuti melalui studi 2 untuk mengetahui pengaruh intervensi penyusunan dan sosialisasi uraian jabatan dalam menurunkan ketidakjelasan peran serta meningkatkan PKO. Hasil evaluasi pada tujuh karyawan menunjukkan bahwa setelah mendapat intervensi, terdapat penurunan ketidakjelasan peran yang signifikan (z = -1,983, p < 0,05, r = -0,75) namun tidak terdapat perubahan yang signifikan pada PKO (z = -0,631, p > 0,05). Selanjutnya penelitian ini membandingkan perubahan tingkat ketidakjelasan peran dan PKO antara kelompok intervensi dan kelompok pembanding. Hasilnya menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan pada ketidakjelasan peran (U = 6, z = - 2,432, p < 0,05, r = -0,65) namun tidak terdapat perbedaan PKO yang signifikan (U = 23, z = -0,192, p > 0,05) antara kelompok intervensi dan kelompok pembanding. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa intervensi penyusunan dan sosialisasi uraian jabatan efektif dalam menurunkan ketidakjelasan peran namun tidak efektif dalam meningkatkan PKO.......Competition in the Indonesian telecommunications tower industry is quite tight, thus companies need to have good performance in order to be competitive and the contribution of each employee has an important role. Organizational citizenship behavior (OCB) is extra-role behavior outside employee's main responsibility that can increase organizational effectiveness. However, the emergence of PKO can be hampered if employees experience role ambiguity. Study 1 aimed to see the relationship between role ambiguity and OCB among employees of Directorate B PT X. Data for study 1 was collected from 58 employees using RHS Scale (Rizzo, House, & Lirtzman, 1970) and OCB scale (Nugraha, 2013). The results showed that there was a negative and significant relationship between role ambiguity and OCB (r = -0.511, p < 0.01). These results were followed up through study 2 to see the effect of job description redesign and socialization to reduce role ambiguity and increase OCB. The results of the evaluation on seven employees showed that after receiving intervention, there was a significant decrease in role ambiguity (z = - 1,983, p < 0.05, r = -0.75) but there was no significant change in OCB (z = -0.631, p > 0.05). Furthermore, this study compared changes in the level of role ambiguity and OCB between the intervention group and the comparison group. The results showed that there was a significant difference in role ambiguity (U = 6, z = -2.432, p < 0.05, r = -0.65) but there was no significant difference in OCB (U = 23, z = - 0.192, p > 0.05) between the intervention group and the comparison group. Thus, it can be concluded that the job descriptions redesign and socialization were effective in reducing role ambiguity but were not effective in increasing OCB."

"Transformasi organisasi dengan mengubah proses bisnis dari portofolio based (unit kerja berdasarkan portofolio produk) menjadi value chain (unit kerja berdasarkan fungsi unit dan pelanggan) menuntut adanya keterhubungan antar unit dan direktorat sehingga mengakibatkan terjadinya perubahan struktur, unit dan jabatan, tugas dan tanggung jawab, serta proses kerja pada Direktorat OI PT X.Transformasi tersebut tidak didukung oleh kesiapan yang matang, salah satunya terkait kejelasan peran sehingga menghambat pekerjaan karyawan dan berakibat pada kurangnya komitmen karyawan terhadap perubahan sehingga transformasi tersebut tidak berjalan dengan optimal. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui lebih lanjut hubungan antara ketidakjelasan peran dan komitmen terhadap perubahan pada karyawan Direktorat OI PT X (Studi 1). Pada studi 1, sampel penelitian berjumlah 164 orang yang diambil dengan menggunakan teknik accidental sampling. Hasil penelitian studi 1 menunjukkan adanya hubungan negatif dan signifikan antara ketidakjelasan peran dan komitmen terhadap perubahan (r = -.540, p<.001). Selanjutnya, hasil tersebut menjadi acuan peneliti untuk melakukan studi 2 dengan membuat dan mengevaluasi efektivitas pemberian intervensi analisis jabatan dan sosialisasi untuk menurunkan ketidakjelasan peran dan meningkatkan komitmen terhadap perubahan. Sampel penelitian pada studi 2 berjumlah 14 orang (kelompok intervensi dan pembanding) yang dipilih menggunakan teknik purposive sampling. Hasil studi 2 menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan skor ketidakjelasan peran (z=-2.37, p<.005, r= .018) dan komitmen karyawan terhadap perubahan (z=-2.37, p<.005, r= .018) sebelum dan setelah intervensi. Selanjutnya, peneliti juga melakukan analisis perbandingan skor kelompok intervensi dan kelompok pembanding untuk membuktikan intervensi tersebut tepat dan efektif. Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan skor ketidakjelasan peran (z=-3.0, p<.005, r= .003) dan komitmen terhadap perubahan (z=-2.95, p<.005, r= .003) pada kelompok intervensi dan kelompok pembanding. Dengan demikian, dapat disimpulkan intervensi analisis jabatan dan sosialisasi tergolong efektif.......Organization transformation in business processes from portfolio based (product portfolio) to value chain (unit and customer functions) requires linkages between units and directorate resulting in change structure, units and positions, responsibilities and duties, and work processes at Directorate OI PT X.The transformation is not supported by thorough readiness, one of which is related to clarity of roles which hinders employee performance and resulted in a lack of employee commitment to change so that the transformation did not run optimally. This research was conducted to find out more about the relationship between role ambiguity and commitment to change in Directorate OI PT X (Study 1). The research sample in study 1 consisted of 164 people who were taken using accidental sampling technique. The results of study 1 showed a negativeand significant relationship between role ambiguity and commitment to change (r= -.540, p<.001). These results become a reference for researchers to conduct study 2 by creating and evaluating job analysis and socialization intervention to reduce role ambiguity and are expected to increase commitment to change. The researchsample in study 2 consisted of 14 people (intervention and comparison group)who were selected using purposive sampling technique. The results of study 2 showed a significant difference in the role ambiguity (z = -2.37, p<.005, r=.018) and employee commitment to change scores (z = -2.37, p<.005, r= .018)before and after the intervention. Furthermore, the researcher also conducted a comparative analysis of the scores of the intervention group and the comparison group to prove the intervention was appropriate and effective. The results of the analysis indicated that there were significant differences in the role ambiguity (z = -3.0, p<.005, r= .003) and commitment to change scores (z = -2.95, p<.005, r= .003) between intervention group and comparison group. Thus, it canbe concluded that job analysis and socialization interventions are classified as effective interventions."