Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Takeda merupakan perusahaan farmasi global yang telah berdiri selama 235 tahun. Dalam memenuhi kebutuhan konsumen masyarakat Indonesia, PT. Takeda Indonesia berupaya untuk meningkatkan produk dengan kualitas dan mutu terjamin. Dari observasi di lapangan, terdapat beberapa hal yang menjadi perhatian diantaranya terjadinya proses pengambilan bahan baku pada waktu yang mundur dari waktu yang seharusnya sehingga waktu operator produksi bagian penimbangan memulai proses selanjutnya juga mundur. Waktu yang mundur tersebut akan berpengaruh terhadap ketelitian karena dalam jam kerja yang sama harus sudah selesai dengan target yang telah ditentukan. Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif dengan metode multimoment observation langsung yang diambil dalam 2 minggu. Dari hasil pengamatan secara langsung dan wawancara dapat disimpulkan pemborosan (Value Added, Non Value Added but Necessary, dan Non Value Added) pada proses pengambilan bahan baku dari Gudang oleh operator produksi yang paling banyak mengambil banyak waktu yaitu transportasi sebanyak 2,99 jam. Jumlah waktu paling sedikit yaitu pada tanggal 22 Juli 2022 sebanyak 0,91 jam, terbanyak yang dibutuhkan dalam pengambilan bahan baku yaitu 1,3 jam pada tanggal 26 Juli 2022. Presentase waktu terbanyak yang dibutuhkan untuk melakukan pengambilan bahan baku yaitu pada kategori Non Value Added but Necessary sebesar 68,14%; 72,31%; 50,26%; 69,23%; 61%; 76%; dan 48,72% dari keseluruhan total waktu dari tanggal 19-26 Juli 2022. ......Takeda is a global pharmaceutical company that has been around for 235 years. In meeting the needs of Indonesian consumers, PT. Takeda Indonesia strives to improve products with guaranteed quality and quality. From observations in the field, there are several things that are of concern, including the occurrence of the process of taking raw materials at a later time than it should be so that when the production operator of the weighing division starts the next process it is also backwards. The backward time will affect the accuracy because in the same working hours it must be completed with a predetermined target. This research is a descriptive research with direct multi-moment observation method taken in 2 weeks. From the results of direct observations and interviews, it can be concluded that the waste (Value Added, Non Value Added but Necessary, and Non Value Added) in the process of taking raw materials from the Warehouse by production operators takes the most time, namely transportation of 2.99 hours. The minimum amount of time was 0.91 hours on 22 July 2022, the most needed in collecting raw materials was 1.3 hours on 26 July 2022. The highest percentage of time needed to collect raw materials was in the Non Value Added but Necessary category of 68.14%; 72.31%; 50.26%; 69.23%; 61%; 76%; and 48.72% of the total time from 19-26 July 2022.

Abstrak :
ABSTRAK BaliMed Karangasem Bali dengan Pendekatan Lean Tahun 2018 Proses pemulangan pasien rawat inap merupakan proses kompleks yang melibatkan banyak unit dalam pelaksanaannya. Pendekatan lean merupakan pendekatan terhadap proses yang menembus sekat antar unit dan dapat memberikan gambaran jelas pelaksanaan proses dari awal sampai akhir serta dapat memberikan pembenahan. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis proses pemulangan pasien rawat inap BPJS Kesehatan naik kelas perawatan di Rumah Sakit BaliMed Karangasem dengan pendekatan lean. Hasil penelitian kualitatif yang menggunakan metode pengumpulan data observasi, telaah dokumen dan wawancara mendalam ini mendapatkan lama proses pemulangan pasien BPJS Kesehatan naik kelas perawatan mencapai 192,9 menit dengan kegiatan value added sebesar 29,6 % dan non value added sebesar 70,4% dengan 15 kegiatan yang merupakan waste. Usulan perbaikan yang dilakukan dengan pendekatan lean mampu meningkatkan persentase kegiatan value added menjadi 70,2 % dan menekan kegiatan non value added menjadi 29,8% serta merampingkan kegiatan proses pemulangan dari 21 kegiatan menjadi 15 kegiatan.

---

ABSTRACT Karangasem Bali With Lean Approach in 2018 The discharge process of inpatients is a complex process that involves many units in its implementation. The lean approach is an approach to production processes that penetrate the boundaries between units and can provide a clear picture of the process from the beginning to the end and can provide improvements. This study was conducted to analyze the discharge process of inpatients BPJS Kesehatan upgrade class patients at BaliMed. Hospital Karangasem with a lean approach. The results of the qualitative research using observational data collection methods, document review and in-depth interviews received a long process of discharge process reaching 192.9 minutes with 29.6% value added activities and 70.4% non value added activity with 15 activities which are waste. The proposed improvements made with a lean approach were able to increase the percentage of value added activities to 70.2% and suppress non value added activities to 29.8% and streamline the return process activities from 21 activities to 15 activities.

Abstrak :
Penundaan pada proses pemulangan pasien berkaitan dengan ketersediaan jumlah tempat tidur pada pasien yang akan masuk dirawat inap. Hal ini mengakibatkan pelayanan menjadi tidak efisien. Metode Lean merupakan suatu metode yang diharapkan dapat meningkatkan efisiensi pada proses pemulangan pasien rawat inap. Penelitian kualitatif dengan menggunakan prinsip Lean thinking untuk menggambarkan alur proses pemulangan pasien, menghitung Lead time dan Cycle Time, dan menganalisis waste yang terjadi. Hasil penelitian menunjukkan waktu rata-rata yang diperlukan untuk pasien metode pembayaran BPJS sebesar 153,5 menit, Cash sebesar 127 menit , dan asuransi sebesar 264 menit. Total persentase non value added activity pada proses pemulangan pasien dengan metode pembayaran BPJS sebesar 76,4%, cash sebesar 72,4%, dan asuransi sebesar 84,1%. Usulan perbaikan dengan metode Lean dapat menurunka persentase non value added activity menjadi sebesar 56,6% untuk pasien BPJS, 46,6% untuk pasien cash, dan 56,8% untuk pasien asuransi. ...... Delays in the process of discharge related to the availability of the number of beds for patients who are going to be hospitalized. This resulted inefficiency of services. Lean method is a method that is expected to improve efficiency in the process of discharge process. A qualitative study using the principles of lean thinking to describe the process of discharge flow, calculate the lead time and cycle time, and analyze the waste that occurs. The results show the average time required for patient used BPJS payment method is 153.5 minutes, cash is 127 minutes, and insurance is 264 minutes. The total percentage of non-value added activity in the process of discharge process with BPJS payment method is 76.4%, cash is 72.4%, and insurance is 84.1%. Suggestions for improvements with lean methods can reduce the percentage of non-value added activity by 56.6% for BPJS patients, 46.6% for cash patients, and 56.8% for insured patients.

Abstrak :
Proses pelayanan pasien lama rawat jalan umum di Rumah Sakit Jantung danPembuluh Darah Harapan Kita berkaitan dengan waktu tunggu pemeriksaanpasien poliklinik, belum mencapai target standar pelayanan minimal rumah sakitkurang dari 60 Menit. Hal ini mengakibatkan pelayanan menjadi tidak efisien.Metode Lean merupakan suatu metode yang diharapkan dapat meningkatkanefisiensi pada proses pelayanan pasien lama rawat jalan umum. Penelitan kualitatif dengan menggunakan prinsip Lean Thinking untuk menggambarkanalur proses pelayanan pasien lama rawat jalan umum, menghitung Cycle Time danLead Time dan menganalisai Waste yang terjadi. Hasil penelitian digambarkandalam current state value stream mapping menunjukkan bahwa 12 total waktuyang dibutuhkan untuk kegiatan value added sedangkan 88 total waktu layananmerupakan waktu yang digunakan untuk kegiatan non value added Waste .Usulan perbaikan dengan metode Lean dapat menurunkan presentasi non valueadded activity.Kata Kunci :Lean; Non Value Added; Proses pelayanan; Value Added; Waste. ......The service process of old patient at outpatient poly services in Rumah SakitJantung Dan Pembuluh Darah Harapan Kita related to waiting time examinationof the patients, it has not reached the target of minimum service standards forhospital less than 60 minutes. This resulted in services being inefficient. Leanmethod is a method that is expected to improve efficiency in service process onold patients at outpatient general services. Qualitative research by using theprinciples of Lean Thinking to illustrate the process flow patient service on oldpatients at outpatient general services, calculated cycle time and lead time andanalyzed waste that occurs. The results of the study are described in the currentstate value stream mapping showed that 12 of the total time required for valueadded activities, while 88 of total service time is the time spent on non valueadded activities Waste . Proposed improvements with Lean methods can reducenon value added activity presentation.Keywords Lean Non Value Added Process service Value Added Waste.

Abstrak :
Farmasi Rawat Jalan adalah bagian dari Instalasi Farmasi Rumah Sakit yang melayani resep pasien Poliklinik. Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit untuk pelayanan farmasi antara lain waktu tunggu pelayanan obat jadi < 30 menit dan waktu tunggu pelayanan obat racik < 60 menit. Pada tahun 2017, waktu tunggu pelayanan obat jadi RSUD Kota Depok dalah 43,64 menit dan waktu tunggu pelayanan obat racikan adalah 66,77 menit. Berdasarkan kotak saran dari 200 keluhan pelayanan rumah sakit ditemukan 40 keluhan pelayanan farmasi rawat jalan yang kurang memuaskan. Penelitian ini adalah kualitatif, menggunakan konsep lean adalah mengurangi waktu tunggu pelayanan farmasi rawat jalan dengan memperbaiki aliran kerja, meminimalisasi kegiatan non-value-added dan mengeliminasi waste. Future state map memperlihatkan bahwa waktu tunggu obat jadi turun menjadi 15,67 menit dan waktu tunggu obat racik menjadi 51,15 menit. Persentase kegiatan non-value added pelayanan obat jadi turun 12,1 % dan kegiatan non- value added obat racik turun 4,04 %. Penerapan lean mengurangi waktu tunggu pelayanan obat jadi dan waktu tunggu pelayanan obat racik, menurunkan persentase kegiatan non-value added dan meningkatkan kegiatan value added di Farmasi Rawat Jalan RSUD Kota Depok. Perbaikan yang dilakukan adalah redesain alur pelayanan resep dengan input administrasi obat dilakukan di akhir proses pengerjaan resep, penambahan visual management dan penerapan 5S yang baik.

---

Outpatient Pharmacy is part of Hospital Pharmacy Installation which serves patient prescription of Polyclinic. Minimum Hospital Service Standards for pharmaceutical services include lead time of drug service <30 minutes and lead time of drug treatment <60 minutes. In the year 2017, lead time of finished drug was 43.64 minutes and lead time of concoction drug service was 66.77 minutes. Based on the suggestion box of 200 hospital service complaints found 40 complaints of outpatient pharmacy service is less satisfactory. This research is qualitative, using lean concept is to reduce lead time of outpatient pharmacy service by improving work flow, minimizing non-value-added activities and eliminating waste. Future state map shows that the waiting time of the drug so decreased to 15.67 minutes and the time of rconcoction drug to 51.15 minutes. The percentage of non-value added activities of finished drugs service decreased by 12.1% and non-value added activities of concoction drugs decreased 4.04%. The application of lean reduces the lead time of finished drug service and the lead time of concoction drug service, decreases the percentage of non-value added activity and increases the value added activity in Outpatient Pharmacy. Improvements made by redesigning prescription service flow that the administration of drug is done at the end of the process of prescription, the addition of visual management and good application of 5S.

Abstrak :
PT ABC merupakan salah satu importir dan distributor alat kesehatan di Indonesia. Pasca pandemi covid-19 banyak pengusaha baru tertarik melakukan impor sehingga menimbulkan tingkat persaingan harga pada produk alat kesehatan yang semakin tinggi. Selain faktor persaingan, tingginya biaya-biaya operasional juga membuat laba perusahaan menurun. Oleh karena itu, dibutuhkan kerja keras manajemen untuk melakukan tindakan-tindakan yang dapat melakukan strategic cost atau manajemen biaya untuk setiap aktivitas perusahaan sehingga mampu memaksimalkan profitabilitas. Mengacu pada situasi tersebut, penelitian ini ditujukan untuk mengidentifikasi dan menganalisis aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam peningkatan efisiensi biaya operasional perusahaan. Analisis Value Chain dan Activity-Based Management digunakan sebagai kerangka penelitian ini. Studi kasus dengan metode analisis kualitatif dan dalam rangka memperkuat hasil analisis dilakukan observasi, analisis dokumen, wawancara mendalam (in-depth interview) dan diskusi internal dengan tim manajemen PT ABC. Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat hambatan atas supplier terkait minimal quantity order, annual target dan minimal amount order serta hambatan dari logistik berupa lokasi gudang dan proses pengiriman produk yang menggunakan berbagai jenis ekspedisi pilihan pelanggan. Hambatan-hambatan tersebut menyebabkan terdapat aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value added activity) pada rantai nilai PT ABC yang dapat dilakukan penghapusan, pengurangan, seleksi dan sharing aktivitas yang tidak bernilai tambah sehingga menghasilkan penghematan yang dapat mengurangi biaya operasional perusahaan untuk memaksimalkan profitabilitas. Penelitian ini menyimpulkan bahwa dengan menggunakan penerapan Value Chain Analysis dan Activity-Based Management maka PT ABC dapat melakukan manajemen biaya dan efisiensi biaya untuk memaksimalkan profitabilitas. ......PT ABC is one of Indonesia's importers and distributors of medical equipment. After the Covid-19 pandemic, many new entrepreneurs became interested in importation, resulting in increased price competition for medical device products. Additionally, excessive operational costs contributed to the company's profit decline. Therefore, it requires a commitment of management to implement strategic costs or cost management for each company's activities in order to maximize profitability. This study seeks to identify and analyze non-value-added activities that contribute to increasing the operational cost efficiency of the company. This study employs Value Chain Analysis and Activity-Based Management as its framework. To strengthen the results of the analysis, observations, document analysis, in-depth interviews, and internal discussions with PT ABC's management team were conducted. The results of the analysis indicate that there are obstacles for suppliers associated with the minimum order quantity, annual target, and minimum order amount, as well as obstacles from logistics in the form of warehouse locations and product delivery processes employing a variety of customer-selected expedition types. These obstacles cause non-value-added activities in PT ABC's value chain that can be eliminated, reduced, selected, and shared in order to generate savings that can reduce the company's operational costs and increase its profitability. This study concludes that by applying Value Chain Analysis and Activity- Based Management, PT ABC can maximize profitability through cost management and cost efficiency.

Abstrak :
Latar Belakang : Service time merupakan salah satu indikator mutu pelayanan IGD RS, dengan target pencapaian yang berbeda-beda. Secara global, service time yang tidak mencapai target masih menjadi masalah yang belum dapat diselesaikan, termasuk di IGD RS St. Carolus Summarecon Serpong. Pencapaian service time ≤ 3 jam di IGD RS St. Carolus Summarecon Serpong hanya 74,3% dari target > 90% keseluruhan total pasien rawat inap dari IGD. Metodologi: Penelitian ini menggunakan desain penelitian operational research dengan menggabungkan metode penelitian kuantitatif dan kualitatif (blended method) dan teknik probability sampling untuk metode pengambilan sampel dengan jumlah sebanyak 32 pasien IGD. Hasil: Hasil penelitian dengan pendekatan lean six sigma berhasil mengidentifikasi waste waiting pada tahap transfer pasien IGD ke ruang rawat inap sebagai penyebab akar masalah, menurunkan lead time dari 4 jam 14 menit menjadi 2 jam 39 menit 2 detik (↓ 37,4%) pada tahap post intervensi dan menjadi 2 jam 19 menit 46 detik (↓ 12,1%) pada tahap control; menurunkan aktivitas non value-added dari 1 jam 38 menit 19 detik menjadi 32 menit 22 detik (↓ 67,1%) pada tahap post intervensi dan menjadi 25 menit 23 detik (↓ 21,6%) pada tahap control. Pada tahap control, pendekatan lean six sigma berhasil mengeliminasi waste transport dan menurunkan waktu waste waiting. Kesimpulan: Kombinasi berbagai tools lean six sigma dalam penelitian ini (heijunka, standardized work, 5 S, Single Exchange Minutes of Dies, dan visual management) mampu menurunkan lead time sebesar 55% pada tahap control, apabila dibandingkan dengan intervensi menggunakan satu tools saja. ......Background: Service time is an indicator of the quality hospital emergency room (ER) services, with achievement targets that can vary. Globally, service time that does not achieve the target is still a problem that can’t be resolved, including in St. Carolus Summarecon Hospital. Achievement of service time ≤ 3 hours in the St. Carolus Summarecon Hospital ER only 74,3%, from the target > 90% of the total number ER inpatients. Methodology : This research is operational research with quantitative and qualitative method (blended method) and the data were collected by probability sampling with total 32 patients. Result: The result of this study succeeded in identifying waste of waiting at the transfer stage of emergency room patients to the inpatient room as the root cause of the problem, reducing lead time from 4 hours 14 minutes to 2 hours 39 minutes 2 seconds (↓37,4%) in the post-intervention stage and became 2 hours 19 minutes 46 seconds (↓ 12,1%) in the control stage; reduced non value-added activity from 1 hour 38 minutes 19 seconds to 32 minutes 22 seconds (↓ 67,1%) in the post-intervention stage and became 25 minutes 23 seconds (↓ 21,6%) in the control stage. At the control stage, the lean six sigma approach succeeded in eliminating waste of transport and reducing waste waiting time. Conclusion: The combination of various lean six sigma tools in this study (heijunka, standardized work, Single Exchange Minutes of Dies, and visual management) was able to reduce lead time by 55% in the control stage, compared with intervention using just one tool.

Abstrak :
ABSTRAK
Nama : Selly MarisdinaProgram Studi : Kajian Administrasi Rumah SakitJudul : Manajemen lean terhadap proses pelaksanaan CT Scan kepalapasien stroke iskemik di Instalasi Gawat Darurat RSUP Dr. Moh.Hoesin PalembangWaktu tunggu proses pelaksanaan CT Scan kepala pasien stroke iskemik diIntalasi Gawat Darurat RSUP Dr. Moh Hoesin belum standar. Tujuan penelitianadalah menerapkan manajemen lean terhadap proses pelaksanaan CT Scan kepalapasien stroke iskemik di IGD. Penelitian ini menggunakan metode operationalresearch. Hasil penelitian didapatkan lead time Current Visual Stream Map VSM adalah 175,41 menit. Pada Simulated VSM didapatkan penurunan lead timeyang signifikan menjadi 30,09 menit, peningkatan persentase Value AddedActivities dan penurunan Non Value Added activites. Disimpulkan bahwapenerapan manajemen lean telah berhasil memperbaiki waktu tunggu prosespelaksanaan CT Scan kepala pasien stroke iskemik di IGD.Kata kunci: lean, value added, non value added but neccessary, non value added,current, lead time value streaming map, simulated value streaming map

---

ABSTRACT
Name Selly MarisdinaStudy Progam Hospital Adiministration ProgramJudul Lean management in Head CT Scan Proses of Ischemic StrokePatients inMohammad Hoesin Hospital PalembangThe waiting time of head CT Scan prosess of ischemic stroke patient inEmergency Departement of Mohammad Hoesin Hospital Palembang has not beenstandard yet. The objectives was to apply lean management in this process byoperational research. We found that lead time of Current Visual Stream Map is175,41 minutes and in Simulated VSM, there were a significant decrease of leadtime to 30,09 minutes, increase of Value added Activites percentage and decreaseof Non Value Added Activites. Lean management has been successfully improvedthe waiting time of head CT Scan proses of ischemic stroke patient in ED.Key word lean, value added, non value added but neccessary, non value added,current, lead time value streaming map, simulated value streaming map

Abstrak :
ABSTRAK
Selama satu setengah tahun, pengajuan penagihan klaim rawat inap oleh RS Awal Bros Pekanbaru kepada BPJS Kesehatan menemui berbagai kendala yaitu lamanya menyerahkan berkas penagihan klaim RS yang berdampak terlambatnya RS menerima pembayaran. Penelitian dengan metode preeksperimental pre test post test ini mengobservasi waktu proses dan waktu antar proses, mengidentifikasi waste pada proses penagihan klaim serta melakukan perbaikan jangka pendek dan jangka menengah menggunakan metode Lean Six Sigma. Hasil penelitian pada bulan April 2015 menunjukkan 98% waktu proses penagihan klaim merupakan kegiatan Non Value Added dengan waktu terlama melakukan serah terima berkas penagihan kepada verifikator BPJS kesehatan adalah 26 hari dan waktu tercepat adalah 12 hari dengan nilai sigma level adalah -3,85 dan defect per million adalah 999,943. Setelah dilakukan proses perbaikan dengan metode Lean Six Sigma pada bulan September 2015, kegiatan Non Value Added menurun menjadi 92% dengan waktu terlama melakukan serah terima berkas penagihan kepada verifikator BPJS kesehatan adalah 11 hari dan waktu tercepat adalah 3 hari dengan nilai sigma level adalah 1,48 dan defect per million adalah 68,976 dengan menghasilkan kualitas klaim yang lebih baik terlihat dari hasil rekapitulasi berkas tidak ada berkas yang tidak layak klaim.

---

ABSTRACT
During one and a half years, the insurance claim life cycle filling by Awal Bros Pekanbaru to BPJS Kesehatan faced many obstacles, such as: longer time to submit the billing claims documents that impact to delay on receives payment. This Research using pretest posttest experimental method to observe total time of insurance claim life cycle and time between processes, identify the waste, and perform short term and medium-term improvement plan by using Lean Six Sigma method. The results of the research in April 2015 showed 98% of billing claims processing time was a Non Value Added activity with the longest time to submit billing document to BPJS verificator was 26 days, and the fastest time was 12 days. The sigma value was -3,85 and defect levels was 999.943 per million. After improvement process by using Lean Six Sigma in September 2015, there were significant changes that show non value added acitivity of billing claim processing time becomes 92% with the longest time to submit billing document to BPJS verificator was 11 days, and the fastest time was 3 days which values of sigma level was 1.48 and defect per million was 68.976 with better quality claims;

Abstrak :
ABSTRAK
Keterlambatan pengajuan klaim BPJS berakibat pada turunnya cashflow rumah sakit. Proses klaim saat ini berjalan tidak efisien dan efektif. Tujuan dari penelitian ini adalah mendapatkan hasil analisis dan usulan perbaikan alur proses dokumen klaim BPJS pasien rawat jalan dengan menerapkan konsep Lean Hospital. Penelitian dengan pendekatan kuantitatif dan kualitatif ini mengobservasi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan dokumen klaim sebelum diberikan kepada verifikator BPJS serta melakukan wawancara mendalam, observasi proses, dan telaah dokumen. Hasil penelitian menunjukkan terjadi waste terbesar di unit mobilisasi dana yaitu selama 32,5 hari 18,8 menit dalam penyelesaian dokumen klaim. Jenis waste terbanyak adalah waiting dan transportation. Berdasarkan VSM diketahui Lead Time dari proses klaim saat ini adalah 33,9 hari. Usulan perbaikan yang diberikan dari penelitian ini adalah dengan optimalisasi tim Casemix yang baru saja dibentuk, sehingga lead time pengerjaan klaim yang dibutuhkan menjadi 6,44 menit. Standardisasi kerja dan penilaian kinerja berupa KPI, IKI, dan IKU dinilai perlu diterapkan agar kinerja petugas menjadi optimal.

---

ABSTRACT
Delay in the submission of BPJS claims resulted in decreasing hospital cash flow. The current claim process is not efficient and effective.The objective of this reseach is to analize and propose improvement in the claim process by applying Lean Hospital concept. This research used quantitative and qualitative approaches to observed the time required to complete the claim process before submitted to the BPJS verificator and also have an in-depth interview, observe the process, and document review. The result showed most waste happened in mobilisasi dana unit for 32.5 days 18.8 minutes in the settlement BPJS document claims. Based on Value Stream Mapping, Lead Time of the claim process at this time is 33.9 day. Most types of waste are waiting and transportation. Proposed improvement provided from the study is to optimizing the casemix team which newly formed. By optimizing the casemix team, Lead Time required to complete the claims process is 6.44 minutes. Standardize work and performance appraisal (KPI, IKI, and IKU) consider to apply to reach employee best performance.