Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKThere is a need to understand more of the factors governing the effectiveness of individual-focused stress management interventions in the workplace. This article examines research contrasting different approaches to stress management. It is argued that due to design and methodological limitations in the majority of studies, a new generation of research is required which (a) delineates clearly between interventions of differing technical content; (b) includes session process measures to help distinguish the degree of outcome variance associated with specific and non-specific factors; (c) focuses on the moderators of change enabling greater understanding of the circumstances in which a particular stress management intervention is appropriate; (d) examines the mediators of change thereby increasing our understanding of the psychological mechanism underpinning outcome change. A framework is proposed to help guide future research into these issues."

"This book retains the accessibility of the previous editions while incorporating the latest research findings, and updated organizational applications of the principles of I-O psychology. The scientist-practitioner model continues to be used as the philosophical cornerstone of the textbook. The writing continues to be topical, readable, and interesting. Furthermore, the text includes additional consideration of technological change and the concomitant change in the reality of work, as well as keeps and reinforces the systems approach whenever possible, stressing the interplay among different I-O psychology variables and constructs."

"Lembaga ABC adalah Aparat Pergawasan Internal Pemerintah, bertanggung Jawab kepada Presiden melalui/dibawah koordinasi Menteri X. Tugas dan fungsi Lembaga ABC terakhir tercantum dalam Keputusan Presiden (Keppres) Keputusan Presiden Nomor 9 Tahun 2004. Sebagai aparat pengawasan internal pemerintah, tugas pengawasan Lembaga ABC tidak hanya semata-mata pemeriksaan yang bersifat represif, tapi juga kegiatan yang bersifat preventif dalam rangka meningkatkan kualitas tata kelola pemerintah di bidang keuangan dan pembangunan, sehingga diharapkan seluruh Instansi Pemerintah Pusat maupun Daerah (tidak hanya sektor APBN) mampu menerapkan tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih (Good Governance dan Clean Government). Bahkan tidak hanya di sektor publik Lembaga ABC berkiprah, namun juga di sektor korporat, yaitu dalam rangka meningkatkan kinerja BUMN/BUMD sehingga diharapkan mampu menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance dengan baik. Untuk melaksanakan tugas tersebut, Lembaga ABC memiliki kantor yang berkedudukan di Pusat atau Jakarta (Lampiran 1) maupun di Perwakilan (Lampiran 2) yang tersebar di dua puluh lima (25) Provinsi di Indonesia (Lampiran 3), didukung oleh Sumber Daya manusia (SDM) yang berjumlah 6281 Profil SDM secara rinci tercantum dalam Lampiran 4.Maksud dan tujuan dari penulisan tugas akhir ini adalah untuk membantu organisasi dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan kompetensi Kepala Perwakilan (Kaper) Lembaga ABC yang tersebar pada 25 Provinsi di Indonesia. Hal ini penting dilakukan karena Kepala Perwakilan berperan sebagai Kepala Instansi vertikal Lembaga ABC di daerah, sebagai ujung tamhak pelaksana operasional organisasi yang sangat menentukan dalam mencapai Visi Lembaga ABC yang bare (dikutip dan Renstra Lembaga ABC 2000) yaitu sebagai "Katalisator Pernbaharuan Manajemen Pemerintahan melalui Pengawasan yang profesional". Adapun tugas dari Kepala Perwakilan adalah melaksanakan Pengawasan Keuangan dan Pembingunan serta penyelenggaraan akuntabilitas di daerah sesuai dengan peraturan perundangundangan yang berlaku. Rincian Tugas terdapat pada Lampiran 5.Berdasarkan basil wawancara yang dilakukan terhadap Pejabat Sekretaris Utama (Eselon I) yang menangani masalah SDM , Kepala Perwakilan (Eselon 2), Kepala Biro Kepegawaian (Eselon 2) maupun bawahan langsung kepala perwakilan (Eselon 3) , sejak terjadinya perubahan strategi bisnis organisasi dan Represif yaitu jasa audit ke strategi Preventif yaitu jasa non audit dengan melakukan sosialisasi, asistensi dan evaluasi berbagai produk yang dikembangkan Lembaga ABC telah muncul permasalahan yang bisa menghambat pencapaian nisi organisasi. Padahal perubahan Sty acegi terebut dilakukan seiring dengan tuniutan Good Governance dan Clean Government pada era sekarang. Permasalahan yang muncul adalah bahwa sejak terjadinya perubahan strategi bisnis, terjadinya resistensi pegawai yang ditunjukkan dengan penurunan disiplin pegawai; adanya demotivasi ; pegawai minta diperbantukan ke instansi lain atau keluar danri organisasi bahkan muncul konflik diantara pegawai karena potensi yang dimiliki belum dikembangkan oleh organisasi. Padahal mereka adalah orang orang yang profesional yang relate mendapatkan pendidikan dan latihan secara berkesinambungan dan mavoritas sebagai auditor yang berlatar belakang akuntan. Apabila kondisi scperti ini dibiarkan, inaka Visi organisasi tidak akan tercapai dan lambat laun organisasi tidak akan diperlukan lam' oleh Pemeriritah. Secara rinci dapat dilihar pada BAB I .Thomas (2006) menyatakan bahwa Leaders adalah orang yang niengtnspirasi, memorivasi dan membawa pola pikir untuk mencapai rujuan. me:,ggunakan Visi dan teinpat agar orang tetap semangat untuk keraa. Adanya perubahan lingkungan yang cepat, globalisasi, pesaing, maka organisasi melakukan reposisi dan redefinisi peran sehingga organisasi melakukan perubahan strategi. Carr, Hard dan Trahant (1996) menggambarkan bahwa perubahan strategi menimbulkan konsekuensi bahwa diperlukan leadership yang juga berbeda dengan sebelum adanya perubahan strategi. Dengan demikian jelas bahwa faktor leadership adalah hal yang sangat penting antak mencapai visi organisasi karena akan mempengaruhi keseimbangan faktorfaktor lain dari 7S Model McKinsey.Faktor leadership menjadi sangat signifikan, demikian kata Kotler dalam buku Leadership Factor ( 1988) . lapun menambahkan dalam buku Leading Change (1996) bahwa ketrampilan leadership memang penting dan dapat dikembangkan. Leadership adalah tentang mengaktualisasikan potensi dengan Tnenggunakan skill dan ability. Agar dapat mendukung visi organisasi. Kepala Perwakilan harus memenuhi kompetensi sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat mengatasi setiap perubahan yang terjadi pada organisasinya, yaitu perubahan strategi represif melakukan audit ke strategi preventif yaitu melakukan kegiatan non audit dan membawa pegawai keluar dari comfort zone. Menurut kamus kompetensi LOMA's (1998) kompetensi dideftnisikan sebagai aspek-aspek pribadi daii seorang pekerja yang memungkinkan mencapai kinerja superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat motif, motif, sistem nilai, sikap. pengetahuan dan ketrampilan. Pembahasan secara rinci dapat dilihat pada BAB II. Apabila ditinjau dari kondisi yang terjadi dan dikaitkan dengan teori yang digunakan, maka diperlukan solusi untuk mengatasi hal tersebut yaitu merancang model kompetensi kepala perwakilan sesuai dergan perannya sebagai pemimpin kantor, sebagai ujung tombak kegiatan organisasi. Hasilnya dapat digunakan untuk melakukan assessment kompetensi kepala perwakilan sehingga bisa melakukan mapping kompetensi kepala perwakilan dengan melalui Assessment center a tau teknik 360 derajat Feedback. Tujuan pengukuran dapat digunakan oleh organisasi untuk seleksi maupun mengembangkan kompetensi yang masih lemah melalui training. Apabila usulan tersebut dilaksanakan oleh organisasi, diharapkan kepala penvakiian memiliki kompetensi kepala perwakilan sesuai dengan kebutuhan organisasi yang selaras dengan strategi baru Lembaga ABC yaitu represif (audit) dan preventif (non audit) sehingga dapat mendukung Visi organisasi . Secara rinci lihat BAB IIIRekomendasi yang diajukan dan harus dilakukan dengan segera adalah merancang model kompetensi kepala perwakilan sehingga dapat dilakukan pengukuran kompetensi dengan berpatokan pada rancangan kompetensi yang telah dibuat. Dapat dilihat pada BAB IV."

"Kebijakan perencanaan SDM "Zero Recruitment" di PT. X telah diterapkan pada tahun 2006 untuk posisi Administration Officer (AO). Kebijakan ini diputuskan oleh Direksi PT. X karena dua alasan yaitu; Pertama, bahwa jumlah SDM pada posisi AO saat ini dipandang sudah mencukupi kriteria dan kebutuhan yang ada; Kedua, untuk meminimalkan cost perusahaan. Namun, cabang Y PT. X masih melaporkan kebutuhan untuk menambah jumlah staf AO. Hal ini dikarenakan staf AO di cabang Y seringkali kesulitan untuk memenuhi target waktu (deadline) dan kemudian bekerja lembur untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Kesulitan staf AO dalam memenuhi deadline ini merupakan suatu bentuk penurunan kinerja yang disebabkan karena tuntutan kerja atau workload yang tinggi.Selanjutnya, workload yang tinggi dikarenakan perusahaan menetapkan goal setting yang kurang tepat dalam perencanaan SDM (Noe, et.al, 2006:181) yaitu kebijakan "Zero Recruitment". Kondisi ini mengantarkan pada pemecahan masalah yaitu mengujicobakan Mental Workload Assessment untuk mengukur mental workload yang dialami staf AO dan sekaligus melakukan evaluasi dan melengkapi perencanaan SDM PT. X. Pelaksanaan Mental Workload Assessment ini menggunakan metode Subjective Measures dengan Borg Scale CR10. Tahapan Mental Workload Assessment meliputi persiapan, pengambilan data, dan analisa hasil. Metode pengambilan data menggunakan wawancara dan rating scale. Responden Mental Workload Assessment adalah 2 orang dari 4 orang staf AO dari cabang Y PT. X.Berdasarkan hasil Borg Scale CR10; beban kerja mental yang tergolong berat dan sangat berat muncul pada aspek ketelitian, konsentrasi, matching (mencocokkan), dan detail orientation. Berdasarkan hasil wawancara; beban kerja mental yang berat disebabkan oleh tugas yang sangat banyak dan keterbatasan waktu. Akibatnya, responden seringkali bekerja secara terburu-buru dan mencari waktu kerja tambahan (lembur). Kondisi kerja yang kurang nyaman ini menunjukkan bahwa perencanaan SDM PT. X perlu ditinjau ulang dan kurang memperhatikan tinjauan Psikologi Kerekayasaan. Jadi, Mental Workload Assessment perlu dimanfaatkan sebagai evaluasi untuk melengkapi perencanaan SDM di PT. X."

"Penelitian ini adalah mengenai stres kerja pada wartawan media cetak. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara persepsi pelibatan karyawan dan locus of control dengan stres kerja pada wartawan media cetak.Stres kerja merupakan kondisi psikologis sebagai hasil interaksi individu dengan lingkungan kerjanya di mana interaksi tersebut menimbulkan gangguan psikologik dan fisiologik sebagai akibat ketidak-seimbangan antara kemampuan yang dimiliki individu dengan tuntutan pekerjaan yang dihadapinya.Penelitian ini perlu dilakukan karena stres kerja dapat merugikan individu wartawan baik secara psikis maupun fisik dan juga merugikan daya sisi organisasi seperti ketidak-hadiran kerja, rendahnya kinerja, terhambatnya produktivitas dan beban biaya organisasi bertambah. Jumlah responden penelitian sebanyak 104 responden yang berasal dari 6 media cetak berskala nasional yang terbit di Jakarta.Alat ukur yang digunakan berupa kuesioner yang terdiri dari: Perceived Work Stres Scale (Cohen, I983), Employee Involvement Practices Scale (Lawler, 1992), dan The Work Locus of Control (Spector, 1988). Semua skala ini disesuaikan dengan responden yang diteliti yaitu wartawan. Analisis statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah analisis korelasi tunggal, analisis regresi berganda dan analisis perbedaan sampel t-test dan F-test.Penelitian menggunakan metode kajian lapangan yang non-eksperimental dan menguji hipotesis. Pengambilan sampel menggunakan teknik non probability sampling yang tergolong purposive. Analisis data menggunakan metode enter dan stepwise dengan bantuan program komputer SPSS 10.0.Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara persepsi pelibatan karyawan (peningkatan keterampilan dan pengetahuan, pembagian informasi, redistribusi kekuasaan, dan penghargaan atas kinerja ) dan locus of control secara bersama dengan stres kerja pada wartawan media cetak. Dari variabel bebas yang diteliti, persepsi pelibatan karyawan dimensi redistribusi kekuasaan dan dimensi penghargaan atas kinerja memberikan sumbangan yang bermakna terhadap stres kerja.Saran-saran yang diajukan untuk penelitian lebih lanjut adalah menggali variabel bebas lain dari faktor organisasi yang mempengaruhi stres kerja, mengembangkan alat ukur styes kerja yang Iebih spesifik di bidang kerja masing-masing, perusahaan dapat menerapkan kebijakan pelibatan karyawan terutama redistribusi kekuasan pada level bawah karena dapat mengurangi stres kerja yang dipersepsikan."

"Tugas akhir ini disusun untuk memperoleh gambaran realistis tentang hambatan-hambatan yang menyebabkan belum tercapainya target rekrutmen kader Partai Keadilan Sejahtera(PKS). Di bab 1 ditengarai, potential problemnya adalah rendahnya kapasitas rekrutmen kader, akibat belum berkembangnya budaya knowledge sharing di partai.Dari strategy map ( Kaplan, Norton, 2004) disimpulkan bila ada gap strategy dalam hal ini belum tercapainya target rekrutmen kader, maka besar kemungkinannya karena ada gap learning di partai. Maka diadakanlah penelitian terhadap 100 orang instruktur yang merupakan kader unggulan yakni anggota dewasa dan madya dengan ruang lingkup di 6 DPC di DPD PKS Depok sebagai proyek percontohan.Pisau analisis yang digunakan untuk meneliti permasalahan ini adalah 5 enabler Ba Nonaka (1997). Dan dari hasil pengolahan data kuesioner ditambah wawancara mendalam dengan top management partai dan focus group discussion didapatkan core problemnya adalah tidak adanya redundansi. Tidak adanya redundansi inilah yang menyebabkan belum lancarnya mobilisasi sharing SECI Nonaka dan menghambat pula proses OKC sehingga mengakibatkan belum muneulnya budaya knowledge sharing di partai.Langkah selanjutnya adalah melakukan generate alternative solutions sebagai upaya memecahkan masalah. Melalui matriks alternatif solusi didapatkan 4 pilihan yang kemudian dinilai dengan matriks pembobotan alternatif solusi berdasarkan kriteria-kriteria: efektivitas, budget, durasi dan ketersediaan SDM dan infrastruktur.Dari hasil pembobotan terhadap 4 alternatif solusi yang dipilih maka terlihat hasil yang paling tinggi adalah alternatif solusi 2 yakni upaya intervensi terhadap style of leadership pimpinan partai dari attitudes instruktur. Maka penulis pun merekomendasikan alternatif solusi 2 sebagai upaya problem solving di partai yang kemudian diimplementasikan dalam bentuk rencana proyek (project plan). Rekomendasi ini berdasarkan pertimbangan nilai pembobotan yang paling tinggi.dan sesuai pula dengan teori Nonaka tentang peran panting leader dalam proses perubahan.Rencana proyek ini dilangsungkan dalam durasi 6 bulan di DPD PKS Depok yang melibatkan tim terpadu yang terdiri dari konsultan Knowledge Management, konsultan teknologi informasi dan pars psikolog yang diketuai oleh seorang project leader. Estimasi budget berkisar di angka setengah milyar rupiah.

---

This study is carried out to obtain a realistic portrayal of the obstacles facing the Justice and Prosperity Party (PKS) in its effort to meet its target number of recruits. Chapter I discusses how a tradition or habit of knowledge sharing and the lack of it is related to poor achievement in the party's recruitment program.

A strategy map (Kaplan, Norton, 2004) has been carried out and shows a link between a learning gap and a gap in the strategy of the party recruitment program. The following step is a study among 100 party instructors - who are considered to be top cadres as they have reached the ranks of "senior" and "mid-level" members - in 6 branches of the Depok regional office of the Justice and Prosperity Party (PKS).

The analytical tool employed in the study is the 5 enablers of Ba Nonaka (1997). Both questionnaires processing and in-depth interviews with party's top leaders as well as the results of a focus group discussion then identify the core problem to be the absence of redundancy. This absence causes poor mobilization of SECI Nonaka sharing and slows down the OKC process and leads to the absence of a knowledge sharing tradition in the party.

The following step is to generate alternative solutions. Through a matrix of alternative solutions, this study identifies four choices that are later weighted in, in accordance to the following criterions: effectiveness, budget, duration and availability of Human Resources and infrastructures.

The procedure leads to the identification of Alternative 2 (attempt of intervention in the party leaders' leadership style and the attitudes of instructors). The author then recommends the choice of Alternative 2 as a problem solving intervention, to be implemented as a project plan. This recommendation is made because the alternative obtains the highest score in the value-weighing procedure. This is also made because according to the Nonaka theory, a leader should be responsible for the introduction of redundancy and the establishment of a knowledge sharing tradition. Further, there is a greater strategic impact to be attained as the leaders determine policies both at the structural (leading) level and functional (instructors) level.

The project plan is carried out for six months in the Depok regional office, involving an integrated team of knowledge management consultants, information technology consultant and psychologists affiliated to the party - headed by a project leader. Estimated budget reaches five hundred millions rupiah."

"PT. X adalah sebuah perusahaan manufacture yang memproduksi komponen kendaraan bermotor. Sebagai perusahaan manufacture, Bagian Produksi adalah merupakan ujung tombak perusahaan. Bagian ini secara langsung menangani proses produksi, sehingga secara langsung ikut menentukan kuantitas den kualitas hasil produksi. Saat ini Bagian Produksi PT.X memproduksi tiga jenis produk, yaitu : forging part, mechanical jack dan hand tool. Seat ini perusahaan mendapat keuntungan hampir 70%nya dari produk forging. Sehingga saat ini perusahaan berusaha untuk melakukan efisiensi di bagian produksi forging untuk mendapatkan keuntungan yang lebih optimal.Operator forging adalah karyawan di Bagian Forging yang secara langsung ikut menentukan kuantitas dan kualitas hasil produksi. Kecocokan antara karakteristik seorang operator forging dengan karakterostik jabatan operator forging sangat mempengaruhi keefektifan perusahaan dalam mencapai target secara efisien. Untuk itu diperlukan seorang operator forging yang mempunyai karakterostik yang sesuai dengan jabalan operator forging.Proses seleksi adalah serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk mencari kecocokan antara individu dan jabatan. Untuk dapat melaksanakan proses seleksi yang efektif diperlukan metode den teknik yang tepat. Saat ini proses seleksi operator forging PT.X menggunakan pendekatan traditional. Pada pendekatan traditional, tes psikologi adalah salah satu metode yang penting untuk menggali karakteristik kemampuan-kemampuan dari para calon operator. Untuk itu agar proses seleksi efektif maka perlu dilakukan tes psikologi dengan benar.Namun pada kenyataannya, saat ini tes psikologi belum dilaksanakan secara optimal. Tes psikologi didesain dan dilaksanakan oleh seorang yang belum mempunyai kualifikasi psikolog. Hal ini diperkirakan menyebabkan proses seleksi menjadi tidak efektif. Salahsatu yang diperkirakan menjadi salah satu indikator ketidakefektifan seleksi adalah kinerja operator forging yang kurang memuaskan. Untuk itu agar proses seleksi marnpu dilakukan secara efektif, maka perlu penyusunan rancangan tes psikologi untuk seleksi salon operator forging.Program penyusunan rancangan tes psikologi ini secara garis besar terdiri dari tiga tahapan, yaitu : penentuan persyaratan jabatan operator forging, penentuan tes psikologi dan pelaksanaan tes psikologi."

"This book describes a methodology to represent socio-technical system concerns in the system architecting process. The resulting set of Human Views augments traditional system viewpoints with human-focused data. The Human Viewpoint methodology classifies the socio-technical system context, identifies and collects pertinent data, renders models that can be used for discussion and analysis, and presents the results in Fit for Purpose views that are useful for decision making. The inclusion of the Human Viewpoint during the system architecting stage allows the evaluation of human-system design trade-offs, recognises the impact of the human operator on system performance, and provides the foundation for Human System Integration evaluations during the ensuing system development."