Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKSalah satu faktor yang dapat mendorong perkembanganpariwisata di Indonesia adalah adanya atraksi hiburan,yang merupakan salah satu daya tarik bagi para wisatawanmancanegara dan wisatawan lokal untuk melakukan suatuperjalanan wisata ke suatu tempat. Faktor lain yang akan meningkatkan kebutuhanmasyarakat lokal terhadap sarana hiburan dan rekreasiadalah perubahan jumlah hari kerja yang akan diberlakukansecara nasional. Perubahan jumlah hari kerja yangdiberlakukan oleb pemerintah dari enam hari kerja menjadilima hari kerja setiap minggunya akan meningkatkankebutuhan masyarakat terhadap sarana rekreasi Dengan adanya peluang untuk melakukan usaha dalam kegiatanpariwisata di Indonesia, maka pihak Lippo Group mencobauntuk melakukan investasi dengan mendirikan PT Sea WorldIndonesia yang merupakan suatu sarana atraksi hiburan yangsehat. Sebagai suatu tempat hiburan PT Sea World Indonesiaselalu ramai dikunjungi oleh wisatawan mancanegara danwisatawan lokal terutama pada saat akhir pekan dan harihari libur nasional lainnya. Masalah yang dihadapi olehindustri jasa hiburan termasuk PT Sea World Indonesiapada khususnya adalah menurunnya jumlah pengunjung padahari?hari kerja. Hal lainnya yang menjadi masalah dari PT Sea World Indonesia dalam memasarkan produk jasa hiburan adalah tingkat persaingan antar sesama industri hiburan yang ada di sekitar lingkungan Taman Impian Jaya Ancol. Dalam upaya mengatasi hal tersebut, maka manajemenPT Sea World indonesia meIakukan suatu perencanaanstrategis dengan memanfaatkan keunggulan yang dimilikinyauntuk menghadapi persaingan dalam Industri hiburan,terutama pesaing-pesaing yang ada di dalam kawasan wisataTaman Impian Jaya Ancol. Lingkup perencanaan strategis yang dibahas dalamkarya akhir ini akan dibatasi hanya pada: identifikasipeluang dan hambatan yang ada dan mungkin akan terjadi,kekuatan dan kelemahan, analisis atas misi, tujuan, danpemasaran strategis yang tepat bagi usaha ini, sertapengembangan baik pasar maupun produknya. Pada prinsipnya dalam memasarkan usaha ini PT SeaWorld Indonesia harus senantiasa menyesuaikan bauranpemasaran 4P (Product, Price, Promotion, dan Place) dengankeadaan pasar yang selalu berubah-ubah. Dari hasil pengamatan yang telah dilakukan, ditemukanbahwa dalam merencanakan pemasaran strategis PT Sea WorldIndonesia harus melakukan inovasi pada bidang produk,distribusi dan promosinya. Hal yang harus diperhatikandalam melakukan peningkatan kualitas dan produk jasahiburan dan jasa pendidikannya adalah harus selalumelakukan penyesuaian dengan mengikuti perkembangansituasi yang ada di sekitarnya. Pada bidang Product, hal yang harus diantisipasiadalah sedikitnya jumlah pengunjung pada hari-hari kerjabiasa. Untuk menjawab hal ini, maka pihak manajemen PTSeaWorid Indonesia dalam merencanakan strategipemasarannya harus melakukan pendekatan kepada duniapendidikan agar memanfaatkan wahana SeaWorid sebagaisarana yang membantu para sisa sekolah dalam melakukankegiatan belajarnya. Untuk keperluan itu, maka pihakmanajemen PT SeaWorid Indonesia melakukan penyesuaianmateri hiburannya dengan kurikulum pendidikan siswasekolah SD, SMP, dan SMA. Dengan melakukan strategìseperti diatas tersebut, maka jumlah pengunjung di harihari kerja diharapkan akan diisi oleh siswa-siswa sekolahyang diberi tugas oleh guru di sekolahnya untuk belajardan mengamati kehidupan hewan-hewan laut yang ada di dalamwahana SeaWorld. Inovasi produk juga sangat panting untuk dilakukanoleh pihak manajemen PT SeaWorid Indonesia dalammenghadapi persaingan yang berlangsung dalam lingkunganTaman lmpian Jaya Ancol, mengingat kompetitor utama (DuniaFantasi) selalu melakukan inovasi produknya dengan caramemperbaharui wahana-wahana hiburan yang ada. Inovasi yangsebaiknya dilakukan oleh pihak manajemen PT SeaWorldIndonesia adalah dengan melakukan perubahan-perubahansecara minor terhadap produk dan pelayanan, agarpengunjung yang datang berkunjung kembali dapat merasakansuatu suasana yang berbeda. Pada bidang Diatribusi, hal yang dapat dilakukan olehpihak manajenen PT SeaWorid Indonesia adalah denganmelakukan perluasan jangkauan pemasaran. Cara yang dapatdilakukan adalah dengan memanfaatkan keunggulan jaringanusaha milik Lippo Group, dimana jaringan usahaperbankannya (LippoBank) sudah sedemikian luas dan jumlahkantor?kantor cabangnya sudah banyak. Dengan melakukanpenjualan tanda bukti pemesanan tempat (TBPT) dengan hargadiscount di seluruh cabang kantor?kantor cabang LippoBank, maka diharapkan segmen dan konsumen potensial yangakan menjadi pengunjung SeaWorid akan bertambah luassehingga dapat dipastikan jumlah pengunjungnya akanbertambah banyak. Selain itu sistem distribusi juga dapatdiperluas dengan menjalin kerja sama dengan para pengusahabiro perjalanan agar mau memasukkan kunjungan ke SeaWoridsebagai bagian dari acara wisata yang ditawarkan kepadapara turis. Cara lainnya yang dapat dilakukan oleh PTSeaWorid Indonesia adalah bekerja sana dengan sekolahsekolah untuk menjual TBPT kepada siswa-siswa sekolahnyadengan harga khusus dengan menawarkan program-program yangmenunjang pendidikan siswa sekolah tersebut sepertimempersiapkan Lembaran Kegiatan Siswa (LKS). Pada bidang Promosi, hal yang perlu diperhatikanadalah usaha untuk memasukkan SeaWonid kedalam ?AwarenessSet? para calon konsumen yang potensial. Calon konsunenyang potensial bagi PT SeaWorld Indonesia adalah peraturan egarap turis lokal, dan masyarakat di sekitarkota Jakarta. Usaha untuk memasukkan SeaWorid ke dalamAwareness Set di benak para calon konsumen dapatdilakukan dengan cara memasang ?Billboard? di tempattempat strategis dan melakukan iklan di media-mediaelektronik dan cetak. PT SeaWorid Indonesia sejak awal usahanyaberorientasi kepada hiburan yang berkualitas dan bersifatmendidik hal ini juga memerlukan suatu usaha tersendiriuntuk menciptakan citra kualitas tinggi dan produk yangditawarkannya. Untuk menjawab hal tersebut, maka hal yangdapat dilakukan adalah memanfaatkan jaringan usahaLippoBank dan jaringan usaha LippoLife sebagai alat untukmenciptakan citra bahwa SeaWorid adalah suatu industrijasa (hiburan) yang mempunyai kualitas tinggi seperti jasaLippoBank dan LippoLife. Secara teknis hal yang dapatdilakukan adalah memasang spanduk atau membagikanselebaran di kantor-kantor cabang LippoBank dan LippoLife,sehingga masyarakat sadar bahwa SeaWorid merupakan bagiandari jaringan usaha miliki Lippo Group yang sudah terkenaldengan pelayanan yang berkualitas tinggi."

"ABSTRAKDengan semakin agresifnya kegiatan Pemerintah dalam mengembang-kan sektor Pariwisata iumlah wisatawan asing yang datang ke Indonesia selalumeningkat sejak akhir dasawarsa 1980-an. Demikian pula dengan semakinberkembangnya kegiatan bisnis di indonesia telah menambah ramainya arusmasuk tamu asing ke Indonesia. Meningkatrtya arus wisatawan dan tamu asingini telah mendorong kenaikan jumlah permintaan kamar hotel di berbagaitempat di Indonesia. Kemudian banyak investor baru yang rnulai menanamkanmodalnya di bidang perhotelan. Daerah Bali, Jakarta dan Jawa Barat merupakandaerah paling menarik bagi pendirian hotel-hotel baru. Bali lebih menonjol di segibudaya dan potensi alamnya sedangkan Jakarta dan Jawa Barat dari segi bis-nisnya. Disamping itu, meningkatnya jumlah vvisatawan tersebut telah mendo-rong pengusaha hotel yang telah ada untuk meningkatkan kapasitas kamarhotel mereka. Namun Iaju peningkatan jumlah kapasitas kamar ini telah melampau lajupertumbuhan arus wisatawan atau tamu asing yang datang dari Iuar negeri.Akibatnya meskipun jumlah tamu asing yang datang ke Indonesia mengalamibanyak peningkatan ternyata bila dilihat dari tingkat penghunian kamar rata-ratahotel di beberapa daerah mengalami kecenderungan menurun. Di Bali misalnya,tingkat penghunian kamar tahun 1992 diperkirakan hanya mencapai 60 persensaja. Di Yogyakarta, tingkat penghunian hotel tahun tersebut telah anjlok dibawah 60 persen. Padahal menurut Departemen Pariwisata, Pos dan Teleko-munikasi tingkat penghunian bisa disebut normal apabila mencapai sekurang-kurangnya 60 persen. Dengan tingkat penghunian sebesar 60 persen tersebutdiperkirakan pengusaha hotel baru mampu menutup seluruh biaya-biaya opera-sinya. Adanya kecenderungan semakin menurunnya tingkat penghunian kamarhotel di beberapa daerah tersebuy mengakibatkan munculnya persaingan dalambentuk perang tarip. Perang tarip di tingkat hotel raksasa pada akhirnya akanmerembet ke hotel-hotel kelas di bawahnya hingga ke hotel melati.Sementara itu perang tarip antara hotel-hotel berbintang di Jakartasudah mulai terasa di awal tahun 1993. Menurut data Biro Pusat Statistiktingkat penghunian rata-rata tahun 1991 untuk hotel berbintang lima, masihmencapai 17O persen. Aklbatnya sejak tahun 1992 banyak hotel berbintang limadi Jakarta yang mulai memperbanyak kapasitas kamarnya. Sementara itu jumlahproyek pendirian hotel berbintang lima yang telah disetujui Badan koordinasiPenanaman Modal (BKPM) telah mencapal sebanyak 9 hotel dengan kapasitassekitar 3.900 kamar. Seluruh proyek tersebut diperkirakan akan selesai danmulai beroperasi tahun 1996 nanti. Meskipun persaingan telah semakin ketat ditahun 1993 ini, namun ijin bagi pendirian hotel baru di Jakarta masih belumtertutup. Dengan melihat keadaan yang tengah terjadi di bisnis perhotelantersebut, tulisan ini berusaha menganalisa intensitas persaingan yang sebenar-nya tengah dan akan terjadi di bisnis perhotelan bintang lima khususnya diJakarta.Menurut Porter, intensitas persaingan dalam industri bukanlah suatu kebetulan atau nasib buruk. Persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluat perilaku pesing-pesaing yang ada. intensitas persaingan ini bergantung pada lima kekuatan persaingan pokok. kelima kekautan tersebut antara lain pendatang baru, potensial, produk pengganti, kekuatan pemasuk dan kekuatan pembeli serta persaingan di antara lain pendatang baru, potensial, produk pengganti, kekuatan pemasok dan ekuatan pembeli serta persaingan di antara perusahaan yang ada dalam industri tersebut. Gabungan dari kelima kekuatan ini akan menentukan potensi laba akhirs dalam industri.Dari analisa intensitas persaingan berdasarkan kelima kekuatan yang diterangkan porter tersebut, penelitian ini memberikan banyak kesimpulan mengenai bisnis perhotelam berbintang lima di jakarta. persaingan yang terjadi diantara pesaing-pesaing yang telah ada sudah menunjukan ketatnya bisnis ini. Sejak awal tahun 1993 pemotongan tarip kamar hotel mulai terjadi hotel0hotel kelas raksasa ini. Hal ini sebagai akibat semakin menurunnya tingkat perhunian kamar. Sesuai dengan hasil perhitungan ulang dalam penelitian ini bahwa sejak tahun 1991 tingkat penghunian hotel bintang lima dijakarta sebetulnya telah merosot hingga dibawah 60persen. Berbeda dengan data BPS yang menunjukkan tingkat penghunian tersebut masih diatas 70 persen. Dalam penelitian ini juga telah menemukan banyak kesalahan dalam penghitungan tingkat penghunian hotel yang dilakukan oleh BPS. Kesalahan data dari BPS tersebut kelihatannya telah menyesatkan bahwa investor baru maupun pengusaha hotel.Dengand ata tersebut banyak pengusaha hotel mulai menambah jumlah kapasitas kamar yang mereka tawarkan. Hotel Hilton misalnya, mulai mendirikan bangunan baru dengan kapasitas 500 kamar yang diperkirakan akan selesai akhir tahun 1993 ini. sebanyak sembilan hotel bintang lima baru yang masih dalam tahap kosntruksi juga akan menambah ketatnya persaingan dalam bisnis perhotelan di masa mendatang.Dengan demikian amsuknya banyak pendatang baru potensial ini jelas akan menanmbah intensitas persaingan bagi pesaing-pesaing lama.Kekuatan pemasok dalam bisnis ini kurang begitu kuat. Hal ini karena pemasok bisnis perhotelan berasal dari industri yang terfragmentasi dan tidak tergantung dari satu atau beberapa jenis produk saja. sedangkan kekuatan tawar menawar pembeli boleh dibilang cukup kuat. Pemakai jawa hotel akan cenderung sensitif terhadap perubahan tarip. Adanya informasi yang luas telah memungkinkan pemakai jawa hotel untuk melakukan alternatif pemilihan hotel.akhir tulisan ini memebrikan kesimpulan bahwa tingkat persaingan di bidang perhotelan berbintang lima telah menunjukan intensitas yang cukup ketat dan akan lebih ketat lagi dimasa mendatang. Keadaan ini akan bertambah parah apabila laju pertumbuhan arus wisatawan asing ke indonesia tidak mampu menutup laju kenaikan kapasitas hotel yang ada. hal ini mengingatkan lebihd ari 65 persen pengunjung hotel berbintang lima beasal dari luar negeri. tingkat persaingan yang tidak sehat diantara hotel bintang lima ini tentu saja akan membawa dampat pada hotel substitutornya, yaitu hotel berbintang lima. dan pada akhirnya akan merembet ke semua jenis hotel yang ada di jakarta.untuk menghadapi persaingan yang tidak sehat ini pengusaha hotel melakukan tindakan-tindakan yang lebih agresif. pengusaha hotel perlu mengadakan kegitaan-kegiatan yang lain atraktif di hotel mereka guna mengundang banyak pengunjung serta meningkatkan citra hotel. kegiatan tersebut bisa diorganisir sendiri ataupun dengan kerjasama dengan organisasi lain. Selain itu pengusaha hotel harus tetap menjaga dan meningkatkan pelayanan serta melatih tenaga kerja agar lebih profesinal sehingga mampu memberikan kelebihan tersendiri dibanding hotel-hotel lain. Antisipasi terhadap perubahan dalam bisnis dan teknologi perhotelan juga perlu dilakukan secara terus menerus. Alternatif lain bagi pengusaha hotel ialah memodifikasi sebagian bangunan hotel mereka menjadi leased apartment. Mengingat kecenderungan permintaan apartemen di Jakarta masih terus meningkat sedangkan pengusaha hotel bintang lima telah siap dengan sarana, pelayanan dan kelebihan lokasi dibanding apartemen-apartemen yang masih baru. Tulisan ini jugas menyarankan perlunya peninjauan kembali ijin pendirian hotel baru di jakarta oleh BKPM. Selain itu perlu adanya kerjasama antara pengusaha perhotelan dengan pemerintah dalam upaya mempromosikan daerah-daerah tujuan wisita di Jakarta dan sekitarnya guna menarik banyak tamu dari luar negeri deikemudian hari. Akhirnya dengan berbagai tindakan tersebut diharapkan dapar mempertahankan kelangsungan hidup hotel, kembalinya investasi, dan lapangan kerja bagi sejumlah karyawannya. "

"Garuda Maintenance Facility atauGMF, adatah salah satu fasilitas milik PT Garuda Indonesia, yang melaksanakan perawatan dan perbaik-an pesawat terbang milik PT Garuda Indonesia. Dengan fasilitas yang telah dimodernisasi. GMF mulai msnyiapkan diri untuk menertma jasa perawatan dan perbaikan pesawat terbang milik perusahaan lain. Permintaanatasjasa perawatan dan perbaikan pesawat terbang di dunia, semakin bertambah terus pada masa mendatang sebagai akibat terus meningkatnya jumlah penumpang, s&hingga jumlah kebutuhan pesawat terbang diperkirakanjuga akan meningkat. Oleh karena itu, GMF harus mengetahui apakah sistem kerja yang ada sudah berjalan dengan baik, serta harus pula mengetahui apakah semua sumber daya yang ada juga sudah digunakan dengan baik. Hal ini dapat diketahui jika GMF dapat mengukur tingkaf produktivitasnya serta melihat perkembangannya dari satu perioda waktu ke perioda waktu berikutnya. Penyusunan pengukuran standar produktivitas, telah ditetapkan oleh Divisi Teknik sebagai salah satu strateginya didalam mengelola GMF dan mengantisipasi pasar yang ada sertn kemungkin-an perkembangan peluang pasar dimasa mendatang. Pengukuran produktivitas yang sampai saat ini telah dilakukan di Divisi Teknik, hanya menggunakan satu rasio yaitu antara jam kerja produktif dengan jam kerja yang ditetapkan. Jadi gambaran yang diperofeh hanya terbatas pada jam kerja produktif sumber daya manusia yang ada di GMF. Hal-hal lain seperti seberapa banyak realisasi pelaksanaan training serta seberapa banyak reaiisasi pertambahan sumber daya rnanusia, tidak dapat digambarkanhanya dengan saturasio produktivitas tersebut. Alat ukur produktivitas pada karya akhir ini, dapat mengatasi kekurangan tersebut. Pengertian produktivitas untuk GMF yang digunakan dalam karya akhir ini adalah rasio antara output yang dihasilkan oleh suatu sistempada satu satuan waktu tertentu, dengan input dari sistem tersebut untuk satu satuan waktu yang sama, Didaiam pengertian rasio produktivitas, juga termasuk rasio efektifitas dan rasio efisiensi. Alat ukur produktivitas yang dikembangkan untuk GMF, terdiri dari seperangkat rasio produktivitas yang diturunkan dari fungsi-fungsi yang menyusun sistem kerja di ©MF. Dari sebelas fungsi yang ada, dapat diturunkan enam puiuh iima rasio produktivitas yang bersifat decoupled. Dengan menggunakan ke enam puluh lima rasio produktivitas tersebut, maka yang akan diperoleh tidak hanya gambaran tentang Jam kerja produktif karyawan yang ada, tetapi juga hal-ha! lain yang berhubungan dengan fungsi kepersonaliaan, serta juga fungsi-fungsi lain selain fungsi Kepersonaliaan. Pada usulan proses peiaksanaannya, pengukuran produkfivitas di GMF dilakukan melalui dua tahapan, yaitu tahapan perencanaan dan tahapan pelaksanaan. Seluruh kegiatan tersebut, dikoordinir oleh Subdinas Technical Research and Development yang dalam hal ini bertindak sebagai pusat pengukuran produktivitas untuk GMF. Pada tahapan perencanaan, komponen-komponen yang diperhatikan adalah hasil yang diinginkan, jangka waktu, ruang fingkup, prosedur pengembangan dan penjabaran langkah-langkah operastonalnya. Sedangkan pada tahapan peiaksanaan, intinya adalah keterlibatan semua Subdinas yang ada di Divisi Teknik dalam proses pengukuran produktivifas di GMF. Dari hasi! pengukuran produktivitas serta mellhat pada perkem-bangan tingkat produktivitas dari satu perioda waktu ke perioda waktu berikutnya, maka dapat diperoieh banyak manfaat. Sebagai contoh, ©MF dapaf rnelakukan evaluasi dan peniiaian terhadap para suppliernya serta rnengajukan beberapa perbaikan pada prosedur kerja yang ada, berdasarkan rasio produktivitas pada persamaan 13 dan 15. Dengan melakukan hal yang sama pada persamaan-persaman produktivitas lainnya, akan diperoieh rnanfaat-manfaat tain yang berguna bagi perbaikan keseluruhan ststem kerja di GMF."

"ABSTRAKSejak tahun pendirian, tahun 1965, sampai saat ini PT. Djembar Djaja mengalami pasang surut. Beberapa kali terjadi pergantian ditingkat dewan Direktur. Volume bisnispun pasang surut sebagaimana terlihat dalam nilai kontrak dari tahun 1986 sampai dengan tahun 1992 (lampiran 1). Perusahaan yang bisnis utamanya adalah jasa konstruksi, saat ini dipimpin oleh 3 (tiga) orang Direktur, yaitu Direktur Utama, Direktur Operasi dan Direktur Keuangan. Formasi ini timbul setelah bisnis sangat merosot. Manajemen baru ini pada mulanya berorientasi pada sekedar kelangsungan bisnis. Dalam hal ini perhatian terpusat pada perolehan order. Kemudian setelah bisnis mulai tumbuh kembali, manajemen berusaha melaksanakan konsolidasi. Dalam kepentingan konsolidasi tersebut dilakukan penelitian mengenai sistem pengendalian yang ada. Beberapa aspek sistem pengendalian manajemen menjadi bahasan. Pada aspek organisasi, struktur yang ada sangat tersentralisasi dan belum mencerminkan adanya 3 (tiga) sumber pemasukan bisnis. Sumber pemasukan yang dimaksud adalah: produk hot mix, jasa konstruksi dan jasa penyewaan alat berat. Masing-masing pusat kegiatan yang menghasilkan pemasukan tersebut sebenarnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Namun karena beberapa pertimbangan, seperti:- kondisi keuangan perusahaan yang buruk - pemakai alat berat terutama adalah jasa konstruksi,maka ketiga pusat kegiatan tersebut disarankan untuk dibagi dalam 2 (dua) pusat laba. Kedua pusat laba itu dalam struktur organisasi yang disarankan adalah divisi Jasa yang membawahi proyek-proyek jasa konstruksi dan jasa pelayanan alat berat, dan divisi hot mix. Kedua divisi berada dibawah tanggung jawab Direktur Operasi. Proyek dan pelayanan alat berat diperlakukan sebagai pusat biaya dengan tujuan untuk dapat lebih efektif dalam pengendalian biaya yang timbul. Sedangkan pemasukan dari pelayanan alat berat dari penjualan jasa keluar perusahaan diperlakukan sebagai pendapatan sampingan. Hal tersebut karena dalam kenyataannya pendapatan tambahan dari penyewaan alat berat hanya 8% dari total pendapatan tambahan, atau 0,006% dari total seluruh pendapatan. Disamping itu, jasa alat berat sangat memerlukan penanganan yang efektif, karena:- Alat berat merupakan tulang-punggung proyek jasa konstruksi - Sebagian besar peralatan sudah tua Sistem anggaran yang ada belum efektif untuk pengendalian menyeluruh. Anggaran baru intensif diterapkan untuk bisnis utamanya, jasa konstruksi. Oleh karena itu dengan penyesuaian struktur organisasi seperti di atas, sistem anggaran disarankan diterapkan menyeluruh sebagai salah satu sarana pengendalian manajemen. Dan proses penyusunannya mengikut sertakan seluruh tingkat (level) manajemen. Sarana pengendalian lainnya adalah sistem penilaiankinerja. Dengan usulan Struktur organisasi yang lebih terdesentralisasi, unit-unit dibagi dalam pusat-pusat tanggung jawab. Masing-masing pusat tanggung jawab: pusat laba, pusat biaya dan pusat pendapatan, dinilai sesuai dengan tanggung jawab dan wewenangnya. Manajemen bertanggung jawab atas faktor-faktor yang dapat dikendalikannya (controlable). Sistem bonus perlu dirancang agar lebih mengefektifkan sistem pengendalian yang disarankan. Sistem yang ada menerapkan bonus kelompok, yaitu pemberian bonus atas dasar keuntungan tahun berjalan secara agregat. Sedangkan sistem bonus yang disarankan menerapkan dua pola, yaitu bonus kelompok dan perorangan. Bonus kelompok diterapkan secara unik pada masingmasing unit kerja, yang berbeda-beda sesuai dengan kinerja unit kerjanya. Bonus perorangan diterapkan bagi manajer masing-masing pusat tanggung jawab, berbeda-beda sesuai dengan kinerjanya. Dalam pembahasan selanjutnya, dengan sistem pengendalian manajemen seperti yang disarankan, diharapkan budaya perusahaan menjadi lebih positif. Seluruh kegiatan berusaha mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang ada. Lebih jauh, untuk penerapan sistem pengendalian yang menyeluruh tersebut, disarankan untuk melakukan beberapa tindakan yang sifatnya merupakan persiapan implementasi. "

"Dalam satu dasawarsa terakhlr ini ekspor non-mlgas Indonesia mengalami perkembangan yang cukup fantastis. Jika pada tahun 1985. Indonesia masih mengandalkan ekspor migas sebagai pemasukan terbesar negara yang menguasal hampir 8O% dari total ekspor Indonesia, maka pada sepuluh tahun kemudian ekspor mlgas sudah dilewati oleh ekpor non-migas. Sektor non-migas didomlnast oleh produk-produk industri. dimana pada tahun 1995 ekspor produk industri mencapai 29 miliar US$ atau hampir sepuluh kali lipat ekspor produk pertanian. Tesatnya pertumbuhan tersebut tidak luput dari peranan industri manufaktur elektronika yang mengalami pertumbuhan rata-rata paling besar diantara industri manufaktur lainnya. Pada tahun 1985 sampai tahun 1995 sektor industri tersebut tumbuh rata-rata di atas 12% per tahun dan Ini juga diikutl oleh pertumbuhan nilal produksi sebesar 41.1%. Sejalan dengan hal tersebut kebutuhan alat ukur elektronika yang banyak dibutuhkan di sektor industri Juga meningkat dengan tajam. Karya akhir ini membahas mengenai strategi pemasaran produk alat ukur elektronika Hewlett-'Packard yang di Indonesia diwakili oleh "FT "Berca Hardayaperkasa. Didalam pembahasan yang berupa studi kasus ini. dua faktor utama yaitu faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksterbal di analisis secara mendalam. Hasil dari analisis eksternal menunjukkan bahwa kenaikan penjualan alat ukur elektronika berkaitan erat dengan peningkatan investasi di sektor industrl terutama manufaktur elektronika dan telekomunikasi. Data impor menurut klasifikasf JiS Code. menunjukkan permintaan agregat alat ukur elektronika meningkat rata-rata sebesar 15% pertahun sejak tahun 199O, Sedangkan penjualan JiP di Indonesia tumbuh rata-rata sebesar SO% pertahun pada perlode yang sama. Dari data tersebut dapat disimpulkan bahiva pangsa pasar produk JiT di Indonesia cenderung naik dari tahun ke tahun. "Pada tahun 1997. JiT menguasai lebih dari 3O% pangsa pasar alat ukur elektronika di Indonesia. Tersaingan yang timbul di sektor inijuga semakin ketat. pada saat ini terdapat dua betas perusahan dengan total perkiraan penjualan pada tahun 1997 sebesar £755 37 Juta. faktor ukuran pasar serta pertumbuhan yang cukup dlnamis ini-lah yang menarik perusahaan-perusahaan baru untuk ikut memasarkan / meng-ageni produk alat ukur elektronika. Analisis Internal dengan bantuan pendekatan "Porter serta SWOT mengatakan bahwa perusahaan berada pada posisi di kuadran satu. artinya mempunyaf kekuatan internal serta peluang bisnls cukup besar. Sedangkan faktor kekuatan pembell menjadi salah satu faktor yang paling diperhitungkan dalam strategi pemasaran. Untuk melihat kekuatan bfsnis di llngkungan industrinya serta kekuatan llngkungan makronya dlgunalkan analisis GF, Nine Cell. Hasil analisis menunjukkan balk kekuatan blsnis maupun kekuatan lingkungannya berada pada posisi tinggl. Dart hasiI kedua analisis diatas langkah selanjutnya adalah mencari alternatif grand strategl bagi PT. Berca Hardayaperkasa. Strategi yang paling tepat adalah concentrated growth dengan pillhan market development atau product development. Dengan berpedoman pada grand straregi. selanjutnya strategi fungsional perusahaan yaltu di bidang pemasaran dl formulasikan. Implementasl ini meliputi segmentasi pasar dengan membagi pasar menjadi dua kategorl besar yaitu sektor telekomunikasi dan sektor non-telekomunlkasi yang kebanyakan didominasi sektor manufaktur. Kemudian yang kedua adalah penentuan pasar sasaran yaftu pasar telecom operator dan pasar manufaktur elektronika. Sedang Implementasi terakhir adalah di segi positioning produk yaitu dengan membangun kepercayaan perusahaan pemakai akan kualitas produk HP."

"Kerjasama ekonomi dan perdagangan di kawasan Eropa, Asia dan Amerika menunjukkan bahwa perekonoraian dunia telah menuju ke arah globalisasi. Selain itu raunculnya kekuatan-kekuatan baru yang berasal dari negara-negara Eropa Timur, bekas negara Uni Sovyet dan Republik Rakyat Cina semakin memacu roda perekonomian dunia. Dampak dari perkembangan kondisi ini adalah timbulnya peluang-peluang baru dengan semakin luasnya pasar produk barang dan jasa, selain ancaman-ancaman yang diakibatkannya.Industri jasa angkutan penerbangan sangat terpengaruh oleh perkembangan dan pertumbuhan perekonomian dunia. Meningkatnya aktivitas ekonomi akan mendorong para pelakunya untuk memanfaatkan j asa angkutan penerbangan untuk melaksanakan kegiatan usahanya. Peningkatan kontribusi pengeluaran konsumen (consumer expenditure) terhadap GDP dunia menunjukkan bertambahnya permintaan konsumen akan barang dan jasa, termasuk jasa angkutan penerbangan.Dilain pihak industri pembuat pesawat terbang mengalami peningkatan perraintaan yang tidak dapat terpenuhi oleh kapasitas produksi yang dimilikinya. Permintaan akan pesawat terbang baru lebih besar dibandingkan dengan juralah pesawat yang dihasilkan. Hal ini menimbulkan kesenjangan (Backlog) pesawat terbang. Melihat bahwa permintaan jasa angkutan penerbangan terus meningkat perusahaan penerbangan berusaha memenuhi permintaan pasar tersebut dengan mempertahankan pesawat terbang yang dimilikinya dengan melaksanakan program perawatan pesawat dengan biaya yang rendah dan kualitas yang baik.Sementara itu permintaan akan jasa perawatan pesawat terbang kepada pihak ketiga, dalam hal ini industri jasa perawatan pesawat baik yang merupakan bagian dari Airliner maupun yang berdiri sendiri, mencapai 50% dari seluruh armada pesawat terbang yang ada di dunia. Selain itu perusahaan penyewaan pesawat terbang (Aircraft Leasing Company) melimpahkan pelaksanaan perawatan pesawatnya kepada pihak ketiga. Kondisi ini memperlihatkan peluang yang ada untuk bergerak di bidang jasa perawatan pesawat terbang.PT. Garuda Indonesia mempunyai usaha pokok pengangkutan udara untuk melayani pengangkutan orang dan barang. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mempunyai tujuan untuk melaksanakan reparasi dan pemeliharaan pesawat terbang, baik untuk menunjang usaha utama maupun untuk keperluan perusahaan pengangkutan udara lainnya.Investasi yang telah ditanamkan untuk Garuda Maintenance Facility (GMF) sangat besar. Sarana fisik berupa Hangar pesawat terbang sebanyak 3 buah bangunan, pergudangan dan perbengkelan merupakan asset untuk mengembangkan GMF dalam hal meroanfaatkan peluang melaksanakan perawatan pesawat terbang perusahaan lain.Saat ini GMF sebagai Divisi Teknik berfungsi sebagai divisi pendukung usaha pokok yakni pengangkutan udara untuk orang dan barang. Kemampuan GMF telah mencapai taraf pelaksanaan perawatan berat (Overhaul) seluruh armada PT. Garuda Indonesia yang terdiri dari Fokker F-28, McDonnell Douglas DC-9 dan DC-10, Airbus A-300 serta Boeing B-747.Dengan mernperhatikan peluang usaha jasa perawatan pesawat yang memperlihatkan prospek yang baik dan kemampuan GMF pada saat ini untuk menangani perawatan pesawatnya sendiri, maka GMF mempunyai kemampuan mengembangkan aktifitasnya untuk menjadi suatu Profit Center.Untuk mencapai tujuan menjadi suatu Profit Center, dilakukan analisa kondisi GMF pada saat ini sebagai bahan acuan untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang harus dilaksanakan dalam tubuh GMF. Berdasarkan hasil analisa SWOT, GMF berada pada sel-III diagram SWOT, yang menunjukkan bahwa strategi yang sesuai adalah "Turn-Around Strategy". Strategi ini memfokuskan pada perubahan-perubahan di dalam perusahaan untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada.Kenyataan ini menunjukkan bahwa GMF harus melakukan perubahan-perubahan yang mendasar di dalam mencapai sasaran yang diinginkan yakni memasarkan jasa perawatan pesawat kepada perusahaan lain sehingga akan mendapatkan profit yang maksimum. Perubahan-perubahan organisasi dilaksanakan dengan rencana yang terarah dan konsisten. Kebijakan-kebijakan yang strategis harus dilakukan terhadap struktur organisasi, keuangan, pemasaran, produksi dan pengembangan sumber daya manusia."

"Perusahaan Umum (Perum) Pos dan Giro adalah Badan Usaha Milik Negara yang menyelenggarakan usaha pelayanan yang meliputi pengiriman berita berupa surat, warkatpos, dan kartupos, pengiriman uang berupa weselpos dan giropos/cek-pos, pengiriman barang berupa paketpos, serta pelayanan lain-lain. Sebagai perusahaan milik negara Perum Pos dan Giro mempunyai misi ganda, disatu pihak adalah menyediakan pelayanan bagi kemanfaatan umum, sedangkan difihak lain hams mampu memupuk keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perusahaan. Jasa paketpos adalah salah satu jenis pelayanan jasa yang disediakan oleh Perum Pos dan Giro yang tidak dilindungi oleh monopoli pos, yang berarti bahwa perusahaan swasta yang umum disebut perusahaan jasa titipan (perjastip) dapat melakukan usaha pengiriman suratpos jenis teitentu yaitu barang cetakan, suratkabar, sekogram, bungkusan kecil, paketdan uang. SeJakkeluarnyaKeputusan Menteri Pariwisata, Pos dan Telekomunikasi Nomor : KM.56/HK 207/MPPT-85. tentang Pengusahaan Jasa Titipan, perusahaan jastip berkembang dengan pesat dan pelayanan jasa paket di Indonesia berkembang menjadi industri. Untuk itu Perum Pos dan Giro perlu merumuskan strategi bersaing jasa paketpos yang pada dasarnya adalah mengembangkan formula umum bagaimana bisnis akan bersaing, apa yang seharusnya menjadi tujuannya, dan kebijaksanaan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Pada tingkat yang luas perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan empat faktor utama yang menentukan batas-batas yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan berhasil, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dikombinasikan dengan nilai-nilai pribadi organisasi yang menentukan batas intern bagi perusahaan, dan batas-batas ekstern perusahaan yang menentukan peluang dan ancaman industri dalam lingkungan persaingan yang lebih luas. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Keadaan persaingan dalam industri jasa paketpos tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok yaitu ancaman pendatang baru potensial, tingkat rivalitas di antara para pesaing yang ada, tekanan dari produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli dan kekuatan tawar menawar pemasok. Jadi dalam hal ini kelima kekutan persaingan itu turut mempengaruhi jalannya persaingan pada perusahaan jasa paketpos. Penempatan posisi persaingan merupakan strategi keunggulan bersaing yang perlu dikembangkan perusahaan berdasarkan identifikasi kebutuhan pelanggan, karena sasaran yang hams dicapai perusahaan, baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang adalah bagaimana memberi kepuasan kepada pelanggan (customer satisfaction). Hal ini dapat dilakukan melalui strategi bersaing generik yang merupakan tiga pendekatan dalam usaha untuk mencapai suatu posisi penempatan yang tepat yang dapat dipakai mengungguli perusahaan lain dalam industri jasa paket, yaitu keunggulan biaya menyeluruh, diferensiasi dan fokus. Lebih lanjut dapat diterapkan keunggulan bersaing yang merupakan jabaran berbagai ciri khas yang membedakan Perum Pos dan Giro dengan perusahaan lain yang terlibat dalam persaingan industri jasa paket. Pada umumnya, setiap perusahaan mempunyai keandalan produknya (product reliability) yang mungkin merupakan faktor kunci dalam industri jasa paket. Namun jika semua produk pesaing sama-sama andal, tak satupun yang akan unggul dalam persaingan. Dalam hal ini terdapat identifikasi lima belas keunggulan bersaing yang penting dan umum pada industri yang dapat digunakan sebagai evaluasi tiap unsur keunggulan dibandingkan dengan pesaing, dan dapat dipakai sebagai acuan keunggulan bersaing mana yang paling bisa diterapkan dalam bisnis jasa paket yang dijalankan, sehingga menjadi pusat perhatian pada analisis pesaing, terutama pada saat mengkaji para pesaing yang paling kuat dalam tiap bidang tertentu. Kelima belas keunggulan bersaing tersebut adalah diferensiasi, skala ekonomi, keunggulan biaya lainnya, distribusi, mutu produk, teknologi, strategi penetapan harga, integrasi, geografl, penggantian biaya, akses modal, manajemen, organisasi, campur tangan pemerintah dan pelayanan. Setelah melihat identifikasi keunggulan bersaing tersebut diatas, maka perlu segera ditetapkan keunggulan bersaing yang cocok untuk jasa paketpos. Agar jasa paketpos dikenal oleh pelanggan dan untuk meningkatkan citra yang baik atas produk jasa yang dihasilkan oleh Perum Pos dan Giro, perusahaan perlu membangun konsep pemasaran yang merupakan orientasi pengelolaan yang menganut pandangan bahwa tugas kunci perusahaan adalah menetapkan kebutuhan dan keinginan pasar yang menjadi sasaran kepuasan yang diinginkan dengan lebih efektif dan efisien daripada yang diberikan oleh para pesaing. Dalam hal ini perusahaan jasa paketpos harus berorientasi kepada pelanggan (customer oriented) dan berusaha lebih cepat menyesuaikan produknya dengan perubahan yang terjadi pada pelanggan. Setelah mempunyai suatu konsep pemasaran yang berorientasi pada pelanggan, maka diperlukan suatu strategi pemasaran guna menyesuaikan din terhadap perubahan lingkungan. Strategi pemasaran merupakan serangkaian sasaran, kebijaksanaan dan aturan yang memberi arah usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, tingkat, susunan dan alokasinya sebagai tanggapan terhadap Hngkungan yang berubah dan kondisi-kondisi persaingan. Untuk menjalankan strategi pemasaran, perlu adanya variabel-variabel pemasaran yang lebih dikenal sebagai bauran pemasaran (marketing mix). Bauran pemasaran merupakan kontribusi dari empat kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yang disebut 4P yaitu kebijaksanaan produk (product), strategi penetapan harga (price), kebijaksanaan promosi (promotion) dan saluran distribusi (place). Disamping keempat variabel strategi pemasaran tersebut diatas, untuk jasa paketpos masih terdapat dua variabel lainnya yang tidak kalah pentingnya yaitu pemasaran internal dan pemasaran interaktif. Peluang dan ancaman industri jasa paketpos yang jelas terlihat disamping pertumbuhan perusahaan jastip, adalah pertumbuhan penduduk serta pertumbuhan ekonomi dan pertumbuhan wisatawan. Melalui strategi bersaing yang tepat Perum Pos dan Giro akan dapat memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman persaingan."

"ABSTRAKKrisis Teluk yang dimulai oleh anaktasi tentara Irak keKuwait telah menarik perhatian dunia. Tidak saja karena duniabaru merasakan suasana perdamaian dari berakhirnya perang dinginantara blok Barat dan Timur, tetapi juga karena kawasan tersebutmerupakan penghasil dan mempunyai cadangan minyak terbesardidunia. Krisis ini telah menyebabkan terjadinya fluktuasi hargaminyak yang tajam, dimana pada permulaan krisis terjadi lonjakankenaikan harga dan setelah pecahnya perang harga terus menurun,Berfluktuasinya harga minyak ini mempengaruhi aspek kehidupanekonomi lainnya. Minyak masih merupakan sumber energi yangdominan dan vital di dekade sekarang ini. Indonesia masihtergantung pada pendapatan sektor migas dalam melanjutkanpembangunan ekonominya.Pemerintah telah memberikan kesempatan pada ProductionSharing Contractor mengembangkan potensi perminyakan diIndonesia. Sebagai salah satu pelaku dalam usaha perminyakan,kontraktor didalam menjalankan operasinya selalu berorientasipada profit making. Untuk mencapai tujuan itu seluruh sumberdata yang ada diarahkan buat memaksimalkan profit. Oleh karenaitu seluruh kegiatan operasinya ditekankan kepada profitabilitydan produktivitas. Kontraktor seoara konsisten tetap berpegangteguh kepada pencapaian sasaran tersebut, dengan cara melakukankegiatan produksi pada tingkat yang optimal.Adanya Krisis Teluk yang merupakan gejolak diluarlingkungan kontraktor, tidak mempengaruhi strategi yang diambil oleh kontraktor. Pada dasarnya kontraktor tidak menginginkanfluktuasi harga yang tajam, mereka mendambakan harga yang stabilpada tingkatan yang realistis. Kalau harga minyak terlalutinggi, maka sumber energi lainnya akan menjadi pilihan yanglebih ekonomis. Sedangkan kalau harga terlalu rendah, kontraktorminyak akan rugi. Krisis yang terjadi tidak memberikanpendapatan yang besar bagi kontraktor. Hal ini disebabkanpenerimaan yang besar dari tingginya harga minyak karena KrisisTeluk, dikompensasikan dengan pendapatan yang kecil darirendahnya harga minyak karena perang."

"ABSTRAKBanyak sekali perusahaan yang masih melihat aplikasi Kom puter sebagaì perwujudan Sistem Informasi Manajernen dan seba liknya menganggap bahwa Sistem Informasi Manajemen (SIM) ber arti komputerisasi. Cakupan MIS lebih luas dari komputenisasi karena manajemen membuat keputusan berdasarkan informasi yang diterimanya; padahal komputer hanya memberikan sebagian dari informasi tersebut, sedangkan sebagian informasi lainnya didapat dari sumber lain yang non-komputer.Banyak perusahaan yang tidak puas dengan SIM yang dikembangkannya dan selalu mengganti komputer dan mengganti/merubah software aplikasinya. Kerugian karena perubahan ini sering kali berakibat biaya, dan yang terburuk adalah kalah bersaing dan gulung tikar. Beberapa sebab dan ketidak-puasan tersebut adalah aritara lain :a. Tidak dilakukan perencanaan yang matang dalam arti tidak dipelajari kebutuhan informasi secara komprehensif dan perusahaan, melainkan dilihat hanya kebutuhan bagian fungsional tertentu saja tanpa melihat kaitannya dengan kebutuhan bagian lain.b. Kebutuhan sistem informasi tidak didefinisikan dengan jelas karena ketìadaan keahlìan yang menghubungkan pemakai dengan perancang dan pembuat sistem. Sistem yang dibuat atau dibeli akhirnya tidak mencerinkan dan memenuhi kebutuhan user.c. Strateji pengembangan sistem yang keliru yaitu mekanisasi sistem sekarang sehingga yang didapat hanya percepatan proses saja. Seharusnya dilakukan penelitian mendalam tentang bagaimana memaksimalkan sarana teknologj untuk mendukung keunggulan kompetitif; kalau perlu merubah prosedur dan arus kerja sekarang.d. Kurangnya komitmen Pimpinan perusahaan terhadap kegiatan perencanaan Pengembang dan implementasi SIM dan tanggung jawab pekerjaan diserahkan sepenuhnya kepada divisi pengolahan data. Keterbatasan wewenang divisi membatasi keleluasaan gerakannya dalam komunikasi antar divisi, sehingga hasil jadi keseluruhan tidak memuaskan.e. Kekurangan sumber daya, baik kekurangan hardware/software maupun sarana telekomunjkasi, ataupun kekurangan personil yang ahli dalam segenap aspek sistem informasi yang diperlukan.Didalam karya akhir ini ada dua hal pokok yang ingin dibahas. Yang pertama adalah dengan cara bagaimana perusahaan dapat mengurangi kemungkinan kerugian-kerugian karena kegagalan dan kesalahan pengembangan SIM dengan bantuan komputer. Strateji Sistem Informasi Dalam Lingkungan Kompetitif dirnaksud kan sebagai kerangka kerja untuk mengarahkan pengembangan dan pemanfaatan sistem-sistem iriformasi dalam perusahaan dalam menunjang usaha mencapai sasaran?sasaran strategis perusahaan, dengan memperhatikan unsur pesaing, lingkungan serta peluang usaha dan teknologi, serta unsur regulasi oleh pemerintah dan institusi berwenang lainnya.Fokus perhatian yang kedua adalah memberikan umpan untuk memikirkan bagaimana memanfaatkan teknologi informasi untuk keuntungan srategis perusahaan. Sistem Informasi Kompetitif merupakan alat strategis Pimpinan Perusahaan dalam mencapai sasaran usaha, terutama dalam mengolah dan menyajikan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan oleh manajemen pada semua tingkat.Kerangka Analisa Strateji Sistem Inforniasi dapat diusulkan sebagai berikut :(1) Analisa Sasaran PerusahaanDisini dipelajari sasaran perusahaan atau Corporate Missions seperti yang umumnya dituangkan dalam Corporate Plan dan rencana/strateji untuk welaksanakan mission tersebut. Dipelajari juga apa saia yang merupakan SWOT perusahaan dan key/strategic success factors dan cara mencapainya.(2) Analisa Dunia Usaha dan KompetisiSasaran utama dari analisa ini sebetulnya adalah analisa SWOT yang merupakan langkah awal dalam menetapkan strateji usaha dalam situasi bersaing. Disini dilakukan analisa mengenai business trends dan pengaruh-pengaruh makro yang dominan terhadap kelangsurigan usaha. Juga dipelajari customer values, yaitu siapa saja para pelanggan perusahaan untuk produk-produk yang dipasarkan; unsur apa saja yang dihargai para pelanggan perusahaan pada produk atau pelayanan perusahaan, serta bagaiinana performance perusahaan dalam memenuhi sistem nilai pelanggan tersebut. Juga dipelajari apakah product innovation sudah dilakukan secara maksimal. Dalam hal kompetisi, dipelajari siapa saja para pesaing untuk produk-produk yang dipasarkan; status dan tingkat peranan mereka dalam persaingan dan bagaimana strateji perusahaan dalam menghadapi para pesaing tersebut.(3) Analisa Sistem Yang AdaDisini diteliti seberapa efektif Sistem Informasi yang ada saat ini sudah menunjang sasaran dan arah strategis perusahaan. Apa kekuatan dan kekurangannya dalam hal berikut :a. Pemenuhan kebutuhan akan informasib. Organisasi Divisi Sistem Inforrnasic. Daya saing teknologi yang dipakaid. Fungsi?fungsi perusahaan mana (Operasional, Staf, Corporate) saja yang dibantue. Tingkat manajemen mana yang dibantu (Sratejik, Menengah, Operasional)Juga dibandingkan seberapa jauh para pesaing terdekat sudah memanfaatkan teknologi sistem informasi.(4) Peluang Teknologi InformatikaDisini dipelajari peluang-peluang yang tersedia untuk dimanfaatkan baik teknologi komputer/hardware, teknologi komunikasi, maupun teknologi software(5) Strategi Sistem InformasiBagian ini merupakan inti pokok dan rencana strategi perusahaan dalam pemanfaatan teknologi sistem informasi berdasarkan hasil analisa pada langkah diatas.Disini diuraikan strategi untuk :a. Hardware; Koinuriikasi dan Softwareb. Data dan Data Base Management Systemc. Organisasi MIS, termasuk pendidikan dan skill yang perlud. Aplikasi Furigsional, diuraikan secara global mengenai sasaran dan manfaat masing?masing aplikasi(6) Rencana ImplementasiDisini diuraikan lanqkah-langkah yang akan ditempuh untuk mengembangkan sistem, jadwal waktu dan perkiraan biaya yang diperlukan. Disini juga akan dilihat kemungkinan penggunaan in?house ataupun software packages. Termasuk disini pengadaan prasarana dan sarana yang dibutuhkan, serta rekruting dan kebutuhan pelatihan untuk para personil.Strateji Sistem Infonmasi ini disusun dengari tujuan untuk menyesuaikan arah strategi perusahaan (Corporate Plan) yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perubahan yang terjadi dan kemudahan yang tersedia dilingkungan dunia usaha."

"PT. "X" adalah salah satu Produsen vaksin hewan Indonesia yang menganut pola manajemen yang sederhana dan kekeluargaan. Produk yang dihasilkan adaìah vaksin untuk unggas, anjing dan hewan besar seperti sapi dan sebagainya. Adapun pemagaran produk PT. "X" adalah untuk konsumsi dalam negeri. Masih yang dihadapi oleh PT. "X" adaiah bagaimana pangsa pasar di dalam negeri dalam menghadapi persaingan yang tajam dengan produk-produk impor. Untuk mengatasi masalah yang ada harus segera dibentuk pola manajemen yang profesional. PT. "X" dari sejak berdiri masih sangat tergantung pada pihak penyalur dana yaitu pihak perbankan dalam operasionalnya., berhubung dari hasil operasional belum dapat mengembalikan semua hutang-hutangnya, malah hutangnya bertambah terus. Perusahaan ini merencanakan program penyehatan perusahaan sekaligus dengan program peningkatan aktivitas pemasaran agar volume penjualan dapat meningkat dan mencapai tingkat di mana dengan laba yang diperoleh dapat membayar hutang-hutang, sehingga break even point dapat lekas tercapai. Kebijakan uang ketat yang dilaksanakan pemerintah Indonesia sejak tahun 1991 juga berpengaruh terhadap aektor peternakan. Akibatnya secara tidak langsung volume penjualan PT."X" juga ikut terpengaruh. Hal ini menjadi hambatan bagi pihak pemasaran untuk mendapatkan hal yang lebih balk. Berarti PT. "X" harus memiliki strategi bersaing yang unggul untuk menghadapi pesalng-pesaIngnya. Tekad untuk meningkatkan penjualan produk harus diimbangi dengan perbaikan di segala hal yang berkaitan dengan produk tersebut. Ada beberapa metode analisis guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing dalam menghadapi pesaing. Metode analisis yang digunakan dalam tulisan ini adalah analisis lingkungan remut, analisis industri, analisis internal perusahaan, analisis SWOT, analisis matriks BCG. Dari analisis industri terlihat bahwa dari 5 kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, yang terutama berperanan besar terhadap PT.?X? adalah : persaingan antar perusahaan dalam industri, kekuatan tawar menawar pembeli dan ancaman pendatang baru. Persaingan antar perusahaan dalam industri, terutama dari perusahaan vaksin impor yang jumlahnya cukup banyak dan masing-masing mempunyai strategi pemasaran yang cukup berhasil merebut pangsa pasar tertentu. Kekuatan tawar menawar pembeli dan golongan pembeli menengah ke atasadalah cukup besar mengingat bahwa:

Produk vaksin merupakan produk yang termasuk relatif standar (diferensiasi tidak terlalu nyata).

Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil (kecuall bila terjadi wabah).

Pembeli seri gkali termasuk dalam suatu kelompok peruasahaan yang melakukan integresi vertikal, sehingga ada keterbataaan dalam memilih.

Produk yang akan digunakan, biasanya Iebih mengutamakan untuk memakai produk dari perusahaan yang termasuk kelompok sendiri. Integrasi vertikal dapat terdiri dari usaha peternakan, usaha pakan ternak, usaha impor dan distribusi obat hewan, termasuk vaksin.

Ancaman pendatang baru perlu diantisipasi mengingat barrier to entry yang kecil dan kelompok perusahaan di Indonesia untuk melakukan integrasi vertikai maupun horizontal. dengan melihat bahwa persaingan dalam industri adalah cukup tajam dan dengan meflhat sifat?sifat produksi maka pilihan strategi generik bagi PT. "X" adalah strategi biaya rendah-pasar luas.

Dari hasil analisis SWOT terlihat bahwasanya sekalipun PT. "X" menghadapi ancaman lingkungan yang tidak kecil, tapi peluangnya adalah cukup besar, sedangkan PT.?X? sendiri belum sepenuhnya dapat memanfaatkan peluang yang ada berhubung dengan kelemahan internalnya yang perlu ditangani segera. Dengan demikian strategi yang sesuai adalah strategi turn around, yaitu dengan fokus perbaikan fungsional internal secara terkonsolidasi.

Dari hasil analisis BCG dapat diambil kesimpulan bahwasanya PT."X" sebagai SBU harus berhati-hati, karena dilihat dari pertumbuhan pasar vaksin (yang relatif tumbuh rata-rata 15 %/tahun) dan pangsa pasar relatif PT.?X? terhadap para pesaingnya (rendah), waka PT. "X" dapat dikategorikan sebagai SBU question mark. SBU seperti ini mempunyai dua kemungkinan, yaltu tumbuh menjadi SBU star atau turun menjadi SBU dog. Bila PT.?X? berhasil membenahi kekuatan ínternalnya, dan perekonomlan Indonesia terus membaik, maka pertumbuhan pasar akan Ieblh dari 10 %, ini memberikan kesempatan kepada PT. "X" untuk tumbuh menjadi star.

Dari segi pemasaran PT. "X" perlu memiliki strategi pemasaran yang kompetitif baik dalam menghadapl produk-produk impor maupun Lokal. Untuk menghadapi produk impor, PT. "X" pentu memperbaiki kualitas Produk-produknya baik dalam hal efektivitas maupun kenyamanan Pemakaiannya (misalnya : setelah vaksinasi tidak terjadi pembengkakarn di tempat penyuntikan). Selain itu yang perlu diperhatikan lagi adalah masalah harga. PT. "X" harus dapat mencapai skala ekonomi dalam Produksinya, sehingga dari segi harga dapat Iebih kompetitif lagi. Hal ini mengingat akhir-akhir ini produk pesaing dapat menurunkan harganya hingga dapat menurunkan harga produk PT. "X", bahkan ada yang lebih murah dari harga PT. "X". Untuk menumbuhkan brand awareness dan brand image yang balk, promosi yang tepat guna sangat diperlukan. Dengan brand image yang baik akan mempermudah PT "X" dalam usaha memperbesar jumlah permintaan melindungi pangsa pasar dan memperbesar pangsa pasar. Sedangkan distribusi yang perlu diperhatikan adalah Indonesia bagian timur yang belum dicover dengan intensif. Jadi strategi pemasaran kompetitif yang dapat dijalankan antara lain : strategi mutu, efisiensi manufaktur, armada penjual yang agresif, promosi penjualan yang optimal dan efektif, distribusi yang Iuas. Strategi tersebut disesuaikan dengan tujuan dan sumber daya perusahaan."